Как выстроить систему мотивации

У компании качественные товары и услуги, запущена реклама, но план всё равно не выполняется. Одна из возможных причин – немотивированные сотрудники. Например, продавцы, не занимающиеся обработкой лидов. Или маркетологи, не приводящие достаточное количество лидов. Нужно менять систему мотивации, но выстраивать ее по-новой не случайным образом, а на основе декомпозиции целей.

Что влияет на выполнение цели?

Задача мотивационной системы – стимулировать сотрудников делать те действия, которые быстрее приведут компанию к цели. Следовательно, начинать разработку системы мотивации нужно с постановки цели.

Стратегическая цель компании должна быть конкретной, измеримой, амбициозной и ограниченной во времени. Она также должна быть обеспечена ресурсами, то есть компании должно быть по силам ее достижение.

После того как цель сформулирована, нужно ее декомпозировать – упростить, разделить на шаги или направления работы. Декомпозиция напрямую влияет на мотивацию работников. В рамках декомпозиции определяются конкретные действия, которые должны выполнять работники. За выполнение этих действий и должен выплачиваться бонус.

Например, предприниматель видит своей целью увеличить прибыль. Такая формулировка слишком абстракта. Конкретизируем ее: нужно увеличить прибыль на 30 % до конца этого года. Конкретная цифра – прогноз прибыли – зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы – это квалификация работников, достаточные мощности и техническое оснащение для производства, продаж, доставки. Внешние факторы:

• сезонность. Чтобы ее выявить, нужно проанализировать выручку за несколько лет по месяцам. Если ежегодно в определенные месяцы выручка снижается или повышается, нужно учитывать это при постановке цели и планов перед работниками;
• возможность экономического кризиса. Резкий спад экономики предсказать сложно. Однако продумать запасные способы достижения цели, с бóльшими усилиями, нужно.

Помимо этого, важно при планировании учитывать разовые сделки. Например, в прошлом году итоговая выручка составила 10 млн, что на 1,5 млн больше, чем в позапрошлом. Но такой прирост получилось сделать благодаря тому, что внезапно в компанию пришел крупный клиент, совершивший покупку на 1,5 млн. Нет гарантий, что и в этом году будут такие же крупные чеки.

Определив желаемый объем прибыли, необходимо декомпозировать процесс ее получения. Например, необходимо:

• обеспечить определенное количество произведенных товаров. Для этого требуется повысить производительность работников производства за счет использования нового оборудования и ускорения работы;
• обеспечить достаточное количество лидов. Для этого от отдела маркетинга требуется не менее 20 рекламных кампаний со средней конверсией 30 %. Эффективность отдела маркетинга складывается из числа просмотров, реакций на рекламное объявление, стоимости одного лида, числа оставленных контактов;
• обеспечить продажи. От отдела продаж требуется конверсия из лида в продажу 10 %, которая достигается за счет использования техник и скриптов продаж, обзвонов потенциальных клиентов, отправки им коммерческих предложений, напоминания о новинках после заключения сделки;
• обеспечить качественный сервис, чтобы поддержать лояльность клиентов и обеспечить их возвращение. На это влияет работа отдела логистики, горячей линии и сервисного центра. На достижение стратегической цели по прибыли влияет количество обработанных заявок кол-центром, скорость решения проблемы клиента, скорость доставки.

Таким образом, на достижение цели влияет работа всех отделов. Значит, система мотивации должна охватывать всех сотрудников.

Принципы системы мотивации

Методы мотивации не возникают самостоятельно, из ниоткуда. Их целенаправленно внедряет руководитель. Поэтому при создании системы необходимо учитывать принципы:

• доступности. Чтобы сотрудники были мотивированы, они должны понимать суть системы. Например, если на зарплату сотрудников влияет несколько KPI, за каждый платится бонус разного размера, то работники должны уметь самостоятельно подсчитывать заработанные деньги. Иначе говоря, если работник хочет заработать 100 тысяч рублей, он должен понимать, сколько уже он гарантированно получит, сколько еще осталось, что нужно сделать;
• персонализации. Принципы персонализации предполагают разные виды мотивации для работников разных подразделений, с учетом специфики и сложности работы. Например, для менеджера по продажам или маркетолога можно сделать разветвленную систему мотивации. А уборщики могут обойтись только фиксированным окладом;
• последовательности. Сотрудники должны быть уверены, что они точно получат обещанную премию или штраф. При этом для ряда работников можно делать послабления. Например, со стажером можно ограничиться беседой вместо штрафа. Но послабления должны быть одинаковыми для всех;
• весомости. И поощрения, и наказания должны быть весомыми для работника. Например, если за выполнение плана работник сможет получить не больше 1 тысячи рублей, то вряд ли он захочет вообще тратить время на него;
• своевременности. Поощрения и наказания должны выдаваться вскоре после выполнения работы или совершения проступка.

Из чего состоит система денежной мотивации

Для большинства сотрудников главным мотиватором являются деньги, зарплата. Однако не всегда при высокой зарплате персонал работает эффективно – если зарплата не привязана к выполнению планов.

Система мотивации должна состоять их трех частей:

• оклад – фиксированная сумма, которую работник получает гарантированно, даже если не выполнит план. Оклад платится за выполнение обязанностей, которые напрямую не влияют на достижение цели, но без которых обойтись невозможно. Например, в офлайн-магазине консультанты не только общаются с клиентами и делают продажи, но и меняют ценники, протирают полки, расставляют по местам товары из новых поставок. Если у них не будет оклада, они не захотят тратить время на эти задачи;
• премия за выполнение KPI. Коэффициенты эффективности – это промежуточные действия, которые влияют на выполнение плана. Например, в отделе продаж на выполнение плана по выручке влияет количество сделанных холодных звонков. Следовательно, для менеджера количество звонков является KPI и должно оплачиваться;
• бонусы за выполнение плана. Размер бонуса должен зависеть от доли выполненного плана.

Соотношение разных частей зарплаты должно выглядеть следующим образом. 30 % от итоговой полученной суммы должно приходиться на оклад. Еще 10 % – на выполнение KPI. 60 % зарплаты – это бонусы за выполнение планов. Таким образом, получается заметный разрыв между эффективными сотрудниками и менее успешными. Например, наименее продуктивный сотрудник получит только оклад в размере 20 тысяч рублей, а его старательный коллега – 60 тысяч с учетом всех премий. Такая разница подстегнет первого работника выполнять свои обязанности усерднее.

Как рассчитать окладную часть

Окладная часть должна быть достаточно маленькой, чтобы у сотрудника появилось желание зарабатывать больше. Но в то же время оклад должен быть достаточным для закрытия базовых потребностей по пирамиде Маслоу. Сотрудникам важно осознавать, что даже в случае кризиса, снижения продаж или производства по независящим от них причинам они получат сумму, на которую смогут прожить.

Усредненная формула расчета оклада выглядит так. Нужно взять половину стоимости аренды однокомнатной квартиры в населенном пункте, прибавить к этой сумме месячный расход на базовые продукты в супермаркете эконом-сегмента, проезд и медикаменты. Таким образом, оклад будет различаться в разных регионах. Если в компании трудоустроены удаленные сотрудники из разных городов, они сегментируются на группы по стоимости жизни в населенном пункте, и для каждой группы рассчитывается свой оклад. Например, трое удаленных сотрудников живут в Москве – их оклад будет равен 50 тысячам рублей. Еще пятеро – в городах-миллионниках, то есть им можно обещать оклад 20 тысяч рублей.

Выбор KPI

Премии по результатам измерения KPI, или мягкий оклад, – вторая часть заработной платы. Чтобы определить, какие KPI будут влиять на зарплату сотрудников, необходимо найти бизнес-процессы, влияющие на выполнение планов, и расписать их.

Например, в розничных продажах на результат (выручку или прибыль) влияют конверсия и средний чек. Нужно мотивировать работников на повышение этих показателей. А если компания продает через торговых представителей, то важным KPI будет являться количество проведенных встреч. При этом продажи новым и постоянным клиентам различаются, то есть необходимы отдельные KPI для разных групп покупателей.

Не нужно привязывать к зарплате слишком много показателей. Иначе мотивация будет слишком сложной, работник запутается и не сможет уделить достаточно внимания всем KPI.

Чтобы заплатить сотруднику за выполнение KPI, необходимо установить для показателя срок, по итогам которого он измеряется. Обычно это месяц, даже если процесс, который характеризует показатель, длится дольше. Например, длина сделки или длительность производства одной единицы товара могут быть дольше одного месяца.

Необходимо периодически пересматривать систему. Раз в 6–12 месяцев нужно оценивать бизнес-процесс. Если он изменился, в систему мотивации включается другой показатель.

Бонусная часть зарплаты

Большая часть зарплаты работника – это премии, полученные за выполнение плана. Бонусную систему необходимо настраивать с учетом обязанностей, которые выполняет сотрудник. Например, даже в отделе продаж менеджеры различаются по виду взаимодействия с клиентами.

Менеджеры по продажам, которые работают с уже прогретыми клиентами и закрывают сделку, могут получать оклад и бонусы, стимулирующие их приносить компании прибыль. Однако нельзя допускать, чтобы бонусная часть поднимала зарплату менеджера на уровень, значительно превышающий среднерыночный. Другими словами, размер бонуса необходимо ограничить либо суммой, либо процентом. Если компания будет масштабироваться, ее прибыль вырастет и соответствующе будет расти бонус менеджеров. Однажды расходы на ФОТ станут настолько высокими, что превратятся в убытки.

В отделе продаж есть менеджер, который сопровождает клиентов после заключения сделки. Их влияние на прибыль компании такое:

• постоянные клиенты могут совершать разное количество повторных сделок. Чем больше продаж удалось сделать одному покупателю, тем выше бонус менеджеру;
• частота повторных продаж также может отличаться;
• срок, на протяжении которого клиент приносит компании деньги. Если один клиент прекратил сотрудничество через год после первой сделки, а второй – через три года, то за второго клиента менеджер должен получить больше денег.

Как рассчитать бонусную часть

Чтобы мотивировать работника, необходимо выплачивать бонус в полном размере только при условии выполнения плана. Тем, кто не выполнил план, можно платить урезанный бонус. Оптимальна следующая система:

• бонус в полном размере работник получает, если выполняет план на 100 %;
• если план выполнен на 80–99 %, то получает половину бонуса;
• если план выполнен менее чем на 80 %, бонус вообще не выплачивается.

Работников, которые значительно перевыполнили план, нужно дополнительно поощрить. Например, сотрудник выполнил план на 120 %. Можно выплатить ему бонус в двойном размере. Таким образом, разрыв в размере бонуса будет существенен у тех, кто выполнил, перевыполнил и не выполнил план. Это будет мотивировать персонал. Надбавка за перевыполнение плана имеет и другую цель – она помогает бороться с запасливыми работниками. Например, план по выручке у продавца – 500 тысяч. В текущем месяце 20 числа он закрыл сделку, сумма которой позволила выполнить план. Но у него есть еще клиенты, которые близки к сделке. Вместо того, чтобы работать с ними, он оставляет их «про запас» – оттягивает момент подписания договора до следующего календарного месяца, чтобы обеспечить себе выполнение плана. В итоге компания теряет возможную прибыль. Но, имея шанс получить еще один бонус, менеджер не станет оттягивать закрытие сделок, чтобы не потерять его.

Нередко перед сотрудниками стоит несколько планов. Например, в отделе продаж могут быть планы по выручке, по количеству новых клиентов, по среднему чеку или по количеству продаж конкретного товара. Чтобы ко всем планам привязать мотивационный бонус, необходимо определить, какую сумму платить за выполнение каждого плана.

Для этого необходимо определить, выполнение какого плана важнее всего для достижения цели. Например, чтобы достичь цель по прибыли, важнее всего заработать нужный объем выручки и продать определенные, наиболее маржинальные, товары. Менее важно расширять клиентскую базу и повышать средний чек. Следовательно, за первые два плана бонус будет выше.

Затем определяются предельные суммы бонусов. Например, на одного сотрудника заложена бонусная часть в размере 60 тысяч рублей. За выполнение планов по выручке и продажам высокомаржинального товара он может получить по 30 % от бонусной части – по 20 тысяч соответственно. За выполнение плана по новым клиентам – 25 % от бонусной части, то есть 15 тысяч. А за выполнение плана по среднему чеку – оставшиеся 15 %, то есть 9 тысяч.

Так как сотрудник любой из планов может выполнить не полностью, рассчитывается размер выплат за частичное выполнение, невыполнение и перевыполнение. На примере плана по выручке это выглядит так:

• за выполнение плана на 100 % сотрудник получает полный бонус – 20 тысяч рублей;
• за выполнение плана на 80–99 % – половину от бонуса, то есть 10 тысяч рублей;
• выполнение плана на 80 % и ниже не поощряется бонусом;
• за перевыполнение плана на 120–130 % сотрудник получает двойной бонус – 40 тысяч рублей.

Аналогично рассчитывается бонусная часть для каждого плана.

Как еще мотивировать персонал?

На качество работы сотрудников влияет не только денежное вознаграждение, но и нематериальные факторы. Такие способы мотивировать персонал сложнее и разнообразнее, чем оклад и бонусы. Поощрения могут иметь материальную и нематериальную форму. Например, продуктивный и старательный сотрудник может иметь право пользоваться товарами и услугами компании бесплатно или по льготному тарифу. Компания может оплачивать хорошим работникам путевки на отдых, медобслуживание, абонементы в спортзал или походы в рестораны. Несмотря на то что на руки сотрудник дополнительных денег не получает, благодаря хорошей работе он повышает качество своей жизни и экономит на каких-то расходах.

Другие способы мотивации не имеют ярко выраженной материальной ценности. Например:

• корпоративное обучение, которое повышает квалификацию работника и дает ему возможность вырасти в доходе даже на текущей должности;
• перспектива карьерного роста;
• мотивационные речи руководителя, рассказы историй успеха других сотрудников;
• конкурсы и соревнования;
• занятия по тимбилдингу;
• корпоративные мероприятия;
• участие работников в формировании корпоративной культуры;
• поздравление руководителя и коллектива со значимыми датами;
• прилюдная похвала перед коллегами.

Кроме позитивных методов мотивации, иногда необходимо использовать штрафы. Так как за невыполнение планов сотрудник наказывается отсутствием бонусной части, дополнительно штрафовать или урезать другие выплаты не нужно. Штрафовать нужно только за серьезные проступки, например за нарушения трудовой дисциплины.

Ошибки в системе денежной мотивации

Есть три ключевые ошибки в построении системы мотивации, которые мешают достичь цель. Первая – ставить неправильные планы для сотрудников. Даже если выполнение планов приносит сотрудникам бонусы и они мотивированы, компания не развивается.

Например, есть две компании, работающие в одной отрасли в одинаковых условиях. Первая фирма поставила перед отделом продаж план по выручке 600 тысяч. Обеспечение такой выручки позволит фирме остаться на плаву, покрыть все расходы. Если сотрудники выполняют план, они получают бонус в размере 60 тысяч рублей. Если план не выполняется, бонус тоже выплачивается, но в размере 40 тысяч рублей. Нельзя ставить план на уровне точки безубыточности. Ведь даже если сотрудники выполнят его, компании придется выплатить им бонусы. Организация понесет убытки, а прибыли, которую можно вложить в развитие, не останется.

Другая аналогичная фирма поставила перед работниками отдела продаж план по выручке в размере 2 млн рублей. Такая выручка не просто выводит компанию на точку безубыточности, но и обеспечивает достаточно прибыли, за счет которой можно развиваться. Сотрудники получали за выполнение плана значительно больший бонус – 120 тысяч рублей. Если план не был выполнен полностью, они получали урезанный бонус. Например, за выручку 1,6–2 млн – 80 тысяч, а за выручку менее 1,6 млн – 30 тысяч. Но даже если план выполнен на самый минимум, компания покрывает свои расходы и имеет прибыль.

Вторая ошибка – отсутствие привязки бонуса к цели. Например, в региональной компании система мотивации продавцов состоит из оклада и бонусов. Размер оклада отличается у сотрудников разного ранга. Продавец-стажер получает 35 тысяч рублей, опытный менеджер по продажам – 50 тысяч, а специалист высшей категории – 75 тысяч рублей. Дополнительно каждый работник получает бонус в размере 5 % от личной выручки. Работники слабо заинтересованы в повышении личной выручки. Во-первых, у них солидная окладная часть, которая по меркам города позволяет сотрудникам поддерживать высокое качество жизни. Во-вторых, личная выручка не всегда соответствует плану продаж.

Чтобы исправить эту ошибку, необходимо привязать бонус к выполнению плана продаж. Например, план на сотрудника равен 500 тысячам рублей. Если он его выполнил, то получает бонус в размере 5 % от выручки. Если план не выполнен, бонус сокращается до 2 % или вовсе не выплачивается.

Кроме того, ошибкой является неверный расчет окладной части. В этом примере сотрудникам вообще не нужно стараться, чтобы их уровень жизни был высоким. Чтобы мотивировать персонал, нужно верно установить размер оклада. Он должен быть таким, чтобы покрыть жизненно необходимые расходы. Для достижения своих финансовых целей работникам нужны бонусы и премии в дополнение к окладу.

Четвертая ошибка – выстраивать систему мотивации только для одного подразделения. Например, стратегической целью компании является прибыль в определенном размере. Кажется, что на прибыль влияют только продавцы, потому руководитель выстраивает для них правильную систему мотивации. Но у менеджеров по продажам не хватает ресурсов, чтобы выполнить план. Чтобы сделать выручку в нужном объеме, необходим постоянный приток новых лидов – потенциальных клиентов. Ими обеспечивает отдел маркетинга. Но, если у маркетологов система мотивации сводится к фиксированному окладу, они не будут стараться привлечь больше лидов. Ведь их доход будет одинаков при любом количестве сделок и объеме выручки. Чтобы не допустить эту ошибку, необходимо разработать систему мотивации для всех подразделений.

Заключение

Система мотивации и фонд оплаты труда – та статья расходов, на которой экономить не рекомендуется. Ведь вовлеченные, квалифицированные сотрудники способны принести компании гораздо больше денег, нежели было потрачено на их трудоустройство. Однако важен не только размер зарплаты, но и ее распределение по частям – гарантированному окладу, премиям и бонусам.

Система денежной мотивации должна включать все три вида выплат, причем основную долю зарплаты должны составлять премии за выполнение поставленных планов. Размер оклада, премий рассчитывается для каждого подразделения, для каждой должности отдельно.