Как выполнить план в отделе продаж

Планом продаж называются целевые значения объемов реализации. Целевые значения могут отображаться в рублях или натуральном выражении и ставиться как перед каждым менеджером, так и перед всем ОП на определенный отчетный период. Это может быть год, квартал, месяц или неделя. За установленный отчетный период совокупная работа менеджеров должна принести установленное в плане количество сделок и договоров.

Однако не всегда эти целевые значения достигаются в установленный срок. Причиной этого может служить неэффективная работа менеджеров, неграмотная постановка плана или распределение задач и другие нюансы. Поэтому перед тем, как выполнить план в отделе продаж, нужно грамотно проработать все организационные моменты.

План продаж для отдела продаж

Важное правило плана продаж: прописанные в нём цели должны соответствовать потенциалу и возможностям бизнеса. При составлении плана нельзя руководствоваться целями, которые использовались в прошлом или запланированы на ближайшие 5–10 лет. Целевые значения для отдела продаж формируются с учетом текущего состояния рынка и внутренних ресурсов компании.

Планирование будущих продаж нужно каждой компании, даже если их руководитель уверен, что в выбранной специфике сделать это невозможно. На практике же работать без плана продаж могут только те компании, у которых отсутствуют конкуренты, или в нише которых наблюдается очень низкая конкуренция.

Постановка плана продаж

Без предварительной постановки задач перед отдельными менеджерами и ОП в целом сотрудники компании не будут мотивированы к лучшим результатам. В этом случае продавцы становятся ограниченными в работе, выполняя только те задачи, что нужны для удовлетворения их потребностей.

В итоге компания пребывает в некой стагнации, без фактического представления результатов развития через месяц, квартал или год. Это же способствует и непониманию среди сотрудников, как выполнить в отделе продаж план, поставленный руководством. Поэтому установление целевых значений важна для каждой компании.

Формирование четкой цели

Планирование будущих продаж начинают с определения итогового результата, к которому и приведет четкое следование плану. Часто ключевой задачей компании является получение конкретных объемов прибыли за определенный промежуток времени. Любое крупное и мелкое предприятие заинтересовано в регулярном увеличении товарооборота, а вместе с ним и прибыли.

Поэтому перед тем, как выполнить план в отделе продаж, нужно при планировании сформулировать четкую цель, которая будет отвечать следующим ключевым критериям:

1. Конкретность. Результат в плане должен быть описан в деталях. При планировании оптимально использовать больше цифр и четких формулировок, отказаться от абстрактных выражений.
2. Измеримость. При планировании используют количественные показатели, поскольку по ним проще отслеживать выполнение и факт достижения поставленной цели.
3. Реалистичность. Запланированный результат не должен противоречить имеющимся у предприятия ресурсам: технологиям, оборудованию, капиталу, сотрудникам и их квалификации.
4. Релевантность. Важно убедиться, что намеченные планы соответствуют курсу развития бизнеса и что их реализация действительно нужна в текущей ситуации.
5. Ограничение по времени. При планировании устанавливают точный период, когда поставленная цель будет реализована в полной мере. Определенный временной интервал служит некой мотивацией для сотрудников. Но важно, чтобы установленный был реальным для выполнения задач.

Эти критерии используются в одной из самых востребованных и результативных техник постановки задач – SMART. 

Декомпозиция целей

План продаж – большая стратегическая задача. Так как выполнить план в отделе продаж сразу довольно сложно, поставленную цель разделяют на несколько мелких этапов. Каждый из них прорабатывают в обратном порядке. Например, изначально определяют размер прибыли, которую планируют получить до конца года. Далее определяют все сопутствующие издержки, складывают с суммой прибыли. Таким образом получается предположительная величина выручки, которую нужно получить за установленный промежуток времени.

Далее устанавливают и другие этапы, необходимые, чтобы выполнить план в отделе продаж:

• количество успешных сделок;
• количество счетов для оплаты;
• величину коммерческих предложений;
• число встреч с клиентами;
• количество холодных звонков;
• объем лидов, который попадет в первый этап воронки.

Получается обратное движение по воронке продаж. При этом на каждом «участке» учитывается конверсия. К примеру, из расчета суммы потенциальной выручки получили, что для этого объема нужно успешно закрыть не менее 300 сделок. С учетом 50%-й конверсии на этапе отправки счетов для оплаты получается, что менеджеру нужно выставить 600 счетов. А для осуществления этого этапа нужно отправить не менее 6 000 коммерческих предложений, если учесть, что конверсия на этапе выставления счетов на оплату составляет 10 %.

Таким образом можно формально пройтись по всем этапам воронки и понять, какой объем работы должны выполнить менеджеры перед тем, как выполнить план в отделе продаж.

Структура плана продаж

План является структурированным документом, который состоит из следующих частей:

1. Описание аудитории – лица и фирмы, которые имеют интерес к реализуемым товарам и услугам либо которых компания хочет видеть в качестве своих клиентов.
2. Объем выручки – сумма, которую компания должна получить от товарооборота за конкретный промежуток времени. Расчет происходит исходя из желаемого размера прибыли.
3. Стратегия и тактика – методы и действия, которые используют сотрудники ОП для выполнения запланированной задачи.
4. Программы лояльности – дополнительная мотивация для потенциального клиента, склоняющая к покупке.
5. Сроки – конкретные промежутки времени, отведенные на выполнение каждого этапа плана продаж.
6. Ответственные лица – менеджеры, РОПы и другие сотрудники, которые несут ответственность за выполнение норматива.
7. Ресурсы – капитал, инструменты, оборудование и другое, что используется компанией и ее сотрудниками для достижения поставленного результата.

В документе отображаются внешние и внутренние факторы, рыночные условия, которые оказывают влияние на вероятность достижения запланированных целей.

Создание оргструктуры в отделе продаж

После получения четкого понимания типа и объема целевых действий менеджеров можно приступать к организации структуры в ОП. Для грамотного распределения обязанностей сотрудников ориентируются на показатели продуктивности, характерные для определенной сферы. Например, для звонков:

• в розничной торговле – 250;
• масс-маркетах – 150;
• В2В-секторе для малого и среднего бизнеса – 100;
• В2В-секторе для средних и больших компаний – 50.

В случае если вместе с обзвонами проводятся и встречи с клиентами, количество звонков сокращается до 15.

Эти показатели являются оптимальной нагрузкой для каждого менеджера в течение одного рабочего дня. Именно от этих значений и нужно отталкиваться при определении срока, за который сотрудникам нужно выполнить план в отделе продаж.

Нормы ежедневной нагрузки установлены и для сферы встреч с потенциальными клиентами. При расчетах сроков выполнения плана можно придерживаться следующих значений:

• для сектора FMCG – 25;
• розничной торговли – 8;
• В2В – 2 (без звонков);
• В2В – 1 (при совмещении со звонками).

На первых этапах можно придерживаться этих норм для встреч и звонков. В дальнейшем план менеджеров будет корректироваться исходя из способностей и активностей каждого продавца.

Настройка системы мотивации сотрудников

Сегодня многие РОПы используют различные системы мотивации для сотрудников вне зависимости от размера штата подчиненных.

Мотивировать менеджеров к более эффективной и продуктивной работе можно:

1. Материальными поощрениями – из бюджета компании выделяется сумма для вознаграждения персонала. Как правило, это предоставление премий, бонусов и других денежных поощрений.
2. Нематериальными способами – решениями, удовлетворяющими потребности менеджеров в самоутверждении и уважении.

Оба метода могут включать несколько способов поощрения, благодаря чему каждый управленец может подобрать наиболее предпочтительный способ поощрения для своей команды.

Примеры материальных поощрений, которые помогут мотивировать менеджеров к выполнению плана в отделе продаж:

• увеличение заработной платы на 5–10 %;
• выдача премий;
• предоставление подарков;
• предоставление скидок на продукцию компании;
• выдача дополнительных льгот;
• оплата квалификационных курсов и тренингов.

В качестве материального вознаграждения можно использовать различные мелочи, которые не требуют колоссальных затрат, но интересны и предпочтительны для сотрудников. 

Виды нематериальной мотивации штата сотрудников ОП:

• похвалы от РОПа и администрации;
• место на доске почета;
• постоянный карьерный рост;
• коллективные тренинги и квалификационные курсы;
• респектабельность и престижность компании;
• организация интересного досуга;
• внимание к мнению менеджеров и других сотрудников;
• установка гибкого графика работы.

Премии, бонусы, бесплатный кофе, гибкий рабочий график хорошо мотивируют сотрудников к эффективной работе и выполнению плана в отделе продаж. Однако параллельно программам мотивации можно использовать и систему наказаний.

От крайних мер, например штрафов за опоздание, лучше отказаться, поскольку такие решения существенно сказываются на производительности конкретного сотрудника. Но можно ввести систему материальных взысканий, например, за срыв срочных задач.

Однако перед введением подобных мер важно четко донести мысль до всех сотрудников. Штат ОП должен понимать, что за успешное выполнение проекта все получат вознаграждение, а за провал и несвоевременную сдачу – неодобрение руководства и штраф.

Составление программы мотивации для сотрудников

Для введения программ мотивации также требуется четкий план. Обычно он состоит из следующих этапов:

1. Подготовительный этап.

В первую очередь руководитель фирмы сообщает подчиненным о том, какие цели у компании в ближайшее время. Руководство рассказывает об увеличении объемов продаж, повышении уровня прибыли. В завершении речи как раз и упоминается о том, что совместная эффективная работа сотрудников будет вознаграждена.

1. Этап изучения штата сотрудников.

Сотрудники компании – команда, каждый участник которой может приносить действительные результаты или работать только для создания видимости бурной деятельности. Чтобы четко понять это, весь персонал делят на отдельные группы по возрасту, опыту, квалификации, образованию.

1. Этап анализа систем мотивации других компаний и интересов собственных сотрудников.

Для более четкого понимания самой системы мотивации и ее влияния на эффективность работы менеджеров ОП важно проанализировать компании аналогичной отрасли, в которой такие практики уже применены. Вместе с этим руководителю нужно узнать интересы собственного коллектива, чтобы подобрать более действенные стимулы, которые и помогут менеджерам лучше работать и выполнять план в отделе продаж.

1. Этап общения с персоналом.

На этой стадии создания системы мотивации руководителю важно понять, какое из поощрений будет наиболее оптимальным. Можно, например, провести анкетирование с предложением разных систем вознаграждения. Ответы могут быть анонимными. Если предприятие большое, то для каждого отдела проводят отдельный опрос. По результатам анкетирования выясняют, какое поощрение будет предпочтительнее для персонала.

1. Этап введения программы мотивации.

Когда все этапы пройдены, руководитель детально объясняет сотрудникам, какие системы мотивации будут внедрены в рабочий процесс компании. При этом важно донести информацию о том, что именно нужно сделать менеджерам, чтобы получить дополнительные блага.

Реализовав все эти этапы, руководитель компании сможет разработать и внедрить для собственного штата сотрудников систему мотивации, которая будет помогать выполнять установленный план в отделе продаж.

Построение скриптов для выполнения плана продаж

Так как выполнить план в отделе продаж невозможно только за счет оптимизации внутренних процессов, руководителю компании нужно наладить путь взаимодействия менеджеров и потенциальных клиентов. В большинстве случаев эффективный результат дает организованная работа персонала, в основе которой лежат скрипты.

Скрипты продаж являются своеобразной заготовкой, шаблоном для продавцов. Заранее подготовленный образец ведения конструктивного диалога с клиентом внушает менеджерам больше уверенности. Для самой же компании создание и внедрение скриптов выгодно по следующим причинам:

1. Стандартизированное общение менеджеров с потенциальными клиентами, на которое не влияет ни опыт сотрудника, ни его квалификация.
2. Более высокая вероятность успешной сделки, поскольку в скриптах используются только те техники и фразы, которые доказали на практике свою результативность.
3. Низкая стоимость получения одного клиента. К примеру, маркетологи привлекают 20 покупателей. На это отдел тратит около 1000 рублей. Чем больше потребителей станут целевыми покупателями, тем ниже будет стоимость одного такого клиента.

Предварительно подготовленные и внедренные скрипты позволяют выполнять план в отделе продаж вне зависимости от выбранной сферы деятельности компании. Их использование в работе менеджеров оптимально в следующих случаях:

1. При прямых продажах. Под этим определением понимается вариант сбыта, при котором продавец самостоятельно находит потребителя и обращается к нему. В большинстве случаев клиенты при прямых продажах «холодные», то есть незнакомые с компанией и ее продукцией, не осознающие собственную потребность в предложении.
2. При первом контакте. В этом случае сделка заключается не по телефону, а при личной встрече с клиентами. Однако перед приглашением потенциального покупателя в офис на переговоры с ним налаживают контакт. Для построения доверительных отношений как раз и используется предварительный звонок по скриптам.
3. При создании клиентской базы. При этом способе менеджеры работают не с целью продажи или назначения встречи. Их задача – донести до аудитории информацию о продукции, получить контактные данные и занести их в базу клиентов. Если же в будущем у человека возникнет необходимость в товарах, то он будет вовлечен в воронку компании.

Для каждого случая используется отдельный вид скрипта, который в зависимости от цели поможет выполнить план в отделе продаж или достичь иного результата. После создания конкретного или нескольких вариантов скриптов определяют наиболее подходящий вид для ОП. В продажах используется два вида скриптов:

1. Полные – сценарии, в которых прописывается полный разговор с потенциальным клиентом – от приветствия до окончания диалога. При этом каждый пункт скрипта создается с учетом этапов воронки. Ключевое внимание уделяется возражениям и вопросам потребителей.
2. Для лидогенерации – сценарии, выявляющие первичный интерес у аудитории. При помощи таких скриптов менеджер выявляет потребность в продукции у потребителя, квалифицирует его и относит к определенному сегменту аудитории, например к тому, где собраны покупатели, готовые на совершение покупок. После сегментации горячие и теплые лиды передаются менеджеру, специализирующемуся на работе с ними.

Конкретный вид скрипта выбирают исходя из цели звонка. Чаще всего такие сценарии используются при работе с холодными клиентами. С теплыми или горячими покупателями общение сводится к уточнению деталей покупки или презентации новинок.

Составление скриптов для выполнения плана продаж

Вне зависимости от выбранного вида скрипта он поможет выполнять план в отделе продаж, если составлен в соответствии с рядом правил.

Установленный порядок общения

В скриптах используется классическая схема, в которую включены пять этапов:

1. Установка связи с клиентом и приветствие.
2. Установка его потребностей.
3. Презентация продукции, соответствующей его потребностям.
4. Проработка возражений.
5. Завершение сделки.

Эти пять последовательных этапов используют и для холодных звонков, и при работе с переговорами или входящими обращениями, при которых клиент еще не определился, какой именно товар ему необходим.

Эта схема берется за основу и при необходимости корректируется исходя из сценариев на каком-либо этапе воронки.

Работа с возражениями

Это самый сложный этап воронки продаж, на котором отсеивается большая часть потенциальных покупателей. Поэтому ему уделяется огромное внимание, особенно при создании готовых скриптов, которые в перспективе помогут выполнить план в отделе продаж.

Компаниям важно создать собственный банк возражений, в который будут вноситься все причины отказа потребителей от заключения сделки. В нём обязательно должны присутствовать такие стандартные отказы, как:

1. «Мне этот товар не нужен».
2. «Это слишком высокая цена».
3. «Я предпочитаю продукцию Х компании» или «Я покупаю у бренда Х».
4. «Я подумаю над вашим предложением».

Для всех внесенных в банк возражений прописывают минимум по пять идей их закрытия. К примеру, если клиента не устраивает цена продукции, то можно проработать возражение сравнением с тратами на кофе, аргументами и сильными сторонами товара, объясняющими его высокую стоимость. Можно уточнить бюджет потребителя и предложить продукцию, соответствующую его запросам, предложить покупку в рассрочку.

Предложение готовых решений

Действенное решение, как выполнить план в отделе продаж, – предложить покупателям готовые решения. Однако для этого в скрипте должны присутствовать точные вопросы, которые менеджер задаст еще на этапе выявления потребностей. В сценарии не должны использоваться обобщенные вопросы, например, «Какую куртку вы хотите?», поскольку не каждый клиент способен четко сформулировать описание желаемой продукции. Оптимально спрашивать: «Длинную или короткую куртку вы хотите?», «Нужна вам демисезонная или зимняя куртка?»

Корректировка сценариев

На первых порах использования скрипты могут показывать максимальную эффективность. Однако со временем сценарии общения с клиентами придется менять. К примеру, менеджер выявит наиболее удачную фразу или банк возражений пополнится новыми причинами, появятся новые идеи и аргументы для выгодной демонстрации продукции.

Краткое изложение

Сценарий диалога с потенциальным клиентом должен быть составлен таким образом, чтобы общая продолжительность общения оставалась небольшой. Это решение необходимо, поскольку при меньшей длительности диалога менеджер сумеет поработать с большим количеством клиентов, что в перспективе увеличит вероятность выполнения плана в отделе продаж. Краткость диалога предпочтительна и для самих покупателей, поскольку разговор их не утомит, не вызовет раздражения, а, напротив, способствует формированию лояльного отношения к компании.

Заключение

Так как выполнить план в отделе продаж можно, только проработав все этапы работы с клиентами, руководителю компании важно корректно настроить все вовлеченные процессы. Только комплексно можно существенно увеличить выручку компании и внедрить новые решения по увеличению прибыли и развитию бизнеса.