Как выполнить план

Постановка и выполнение планов являются неотъемлемыми процессами работы любой компании. Грамотное формирование целей и планирование помогают предприятию стремиться к новым достижениям и показателям эффективности. Однако, чтобы стабильно расти и развиваться, улучшать свою конкурентоспособность, увеличивать товарооборот, а вместе с ним и прибыль, компания и ее сотрудники должны выполнять поставленные планы.

Важность планирования

Любой план представляет собой численное выражение ожидаемых результатов за конкретный промежуток времени. К примеру, в плане продаж отображается ожидаемая прибыль фирмы за месяц, квартал или год. Эти показатели являются подобием навигатора для бизнеса, который задает направление для развития, мотивирует на достижение результатов.

Перед тем как приступать к планированию, важно определить ключевые цели бизнеса на ближайшие 1–3 года. Это стратегия развития предприятия, которая формируется на основе технологии SMART. В ее основе лежит пять составляющих:

• конкретика;
• измеримость;
• выполнимость;
• актуальность;
• ограниченность по времени.

Иначе говоря, каждая цель должна формулироваться максимально конкретно, быть измеримой и реальной в выполнении. Кроме этого, она должна соответствовать потребностям предприятия и быть поставленной на определенный срок.

При составлении плана ориентируются на ключевые показатели подразделения, для которого и составляется документ. К примеру, для отдела продаж (ОП) это:

1. Доля рынка, которую планируется занять.
2. Доля регионального рынка и представленность компании в этом регионе.
3. Величина прибыли и выручки.

Это глобальные цели. Их достижение становится возможным за счет увеличения отдельных показателей работы ОП, то есть посредством повышения:

• объема выручки по новым и текущим покупателям;
• размера выручки по товарам;
• доли в потребителях;
• количества лидов в разных каналах и других показателей.

Для формирования плана для ОП определяют:

1. Какие каналы используются и как происходят продажи. Каждый используемый канал, будь то дистрибьютеры, онлайн- или офлайн-розница, В2В, франшизы или другие, характеризуется определенным процессом реализации. Поскольку между ними будет существенная разница, готовые планы для всех каналов будут разными.
2. Типы продаж внутри каждого канала, то есть разовые, проектные или сервисные продажи.
3. Тип воронки продаж, через которую заходят покупатели: входящая или исходящая.
4. Вид потребителей: только новые или фирма работает с уже имеющейся клиентской базой.

На основе проведенного анализа происходит построение плана продаж для используемых каналов. Внутри них формируются планы по новым и существующим покупателям, по маркетингу, если используется входящая воронка продаж, или по телемаркетингу при работе с исходящим трафиком.

Все планы ограничиваются по времени и выставляются менеджерам. Если деятельность предприятия распространяется на несколько регионов, то планы выставляются и по регионам. Каждый плановый показатель имеет свое ответственное лицо – сотрудника, работающего в конкретном отделе. Отслеживать и контролировать выполнение поставленных задач нужно ежедневно. Это позволит минимизировать риск невыполнения запланированного, оперативно вносить корректировки и устранять недоработки.

Выполнение поставленных планов

План является большой стратегической задачей. Ее решение – комплексная работа всех штатных сотрудников и руководящего состава. Даже отлаженный механизм может иногда давать сбои. И, чтобы минимизировать их количество, особенно при выполнении столь важных планов, как план продаж, важно продумать процесс достижения поставленных целей.

Декомпозируйте цели

Так как выполнить план по продажам или другим бизнес-процессам компании невозможно сразу из-за его масштабности, поставленную глобальную цель делят на несколько мелких задач. Каждая из них прорабатывается в обратном направлении. К примеру, изначально рассчитывают, какую прибыль должен принести ОП за год. Определяют все издержки, которые несет компания, суммируют эту сумму с рассчитанной величиной прибыли. Полученная величина – предполагаемая выручка, которую нужно получить за предстоящий год.

Далее определяют и прорабатывают по такому же принципу и другие этапы, которые нужно, чтобы выполнить план. В отделе продаж это:

1. Число успешно закрытых сделок.
2. Величина выставленных на оплату счетов.
3. Количество отправленных коммерческих предложений.
4. Количество личных встреч с покупателями.
5. Число совершенных холодных звонков.
6. Количество лидов, которое должно попасть на первый этап воронки.

В результате декомпозиции целей получается пройти по воронке продаж в обратном направлении. При этом на каждом ее этапе происходит определение и анализ конверсии.

Именно такой подход позволяет оценить то, какой объем работы предстоит выполнить каждому сотруднику отдела, чтобы выполнить поставленный план.

Формируйте оргструктуру в подразделении

Когда определен вид и объем работы каждого сотрудника, необходимые для выполнения плана, переходят к организации структуры в отделе. Обязанности между работниками подразделения распределяются на основе показателей продуктивности, которые характерны для конкретной сферы деятельности. На примере отдела продаж:

Показатели продуктивности для звонков:

1. 250 для розничной торговли.
2. 150 для масс-маркетов.
3. 100 в В2В-секторе для малого и среднего бизнеса.
4. 50 в В2В-секторе для крупных и средних компаний.

Если менеджеры ОП занимаются не только обзвонами потребителей, но и проводят личные встречи с ними, норму звонков сокращают до 15.

Эти показатели продуктивности считаются нормой ежедневной нагрузки для менеджеров ОП. Именно они и берутся за основу при вычислении срока, необходимого, чтобы выполнить план.

Показатели продуктивности для сотрудников подразделения продаж установлены и на сферу проведения личных встреч с потребителями. При расчете времени реализации плана можно придерживаться таких значений:

• 25 для сектора FMCG;
• 8 для розничной торговли;
• 2 для В2В без обзвонов;
• 1 для В2В при проведении встреч и совершении звонков.

Изначально при определении сроков выполнения плана ориентируются на эти показатели. В будущем эти значения будут меняться, как и время реализации цели, для каждого отдельного сотрудника исходя из его активности и способностей.

Настраивайте систему мотивации

Выполнение планов напрямую зависит от мотивации сотрудников в достижении поставленных целей. Повышать интерес работников нужно вне зависимости от их количества в подразделении. Для этой цели руководители используют различные системы мотивации, к примеру:

1. Материальные вознаграждения

Сюда относятся различные премии, бонусы и другие финансовые поощрения. Дополнительная поощрительная сумма для сотрудников выделяется из общего бюджета предприятия и согласовывается с его руководителем или учредителем.

2. Нематериальные поощрения

Это решения, которые удовлетворят потребности сотрудников в уважении, самоутверждении, самореализации, повышении квалификации и других аспектах деятельности.

В материальной и нематериальной системе мотивации сотрудников может использоваться по несколько видов вознаграждений. Применяя каждое из доступных поощрений, руководитель сможет подобрать оптимальный и рабочий вариант непосредственно для вверенного ему штата.

В качестве материальной системы мотивации могут использоваться следующие бонусы:

• 5–10%-е увеличение оклада.
• Предоставление премии.
• Физические подарки.
• Увеличенные скидки на продукцию предприятия.
• Оформление дополнительных льгот.
• Оплата курсов повышения квалификации и профессиональных тренингов.

Нематериальным поощрением может выступать любое решение, которое интересно или приятно сотрудникам, но не требует больших затрат. К примеру:

• Благодарность или похвала от руководящего состава.
• Получение статуса «сотрудник месяца» или места на доске почета.
• Перспектива постоянного карьерного роста.
• Коллективные обучающие программы.
• Интересный коллективный досуг.
• Гибкий график работы или лояльное отношение к сотрудникам.

Все предложения системы мотивации способствуют более продуктивной работе сотрудников отдела и их стремлению выполнить план. Однако, чтобы коллектив функционировал в таком режиме постоянно, стоит параллельно с системой мотивации запускать программу наказаний.

В нее включены материальные издержки, которые будут накладываться на подчиненных в случае серьезных проступков. К примеру, срыв дедлайна. Выписывать штрафы за такие несущественные проступки, как опоздание, не стоит, поскольку такой подход приносит обратный результат – сотрудник угнетен, работает хуже и медленнее.

Системы мотиваций и наказаний должны работать на весь коллектив. Иначе говоря, при их запуске руководитель подразделения доносит до всех подчиненных информацию о том, что, к примеру, за успешное завершение проекта в установленные сроки вознаграждение получают все сотрудники. Кроме того, все работники несут потери, если коллектив не справляется со своевременной сдачей.

Правила формирования программы мотивации

Чтобы программа мотивации способствовала выполнению плана, важно грамотно подойти к ее формированию. Создание системы поощрений требует четкого плана, который включает такие этапы, как:

• Этап подготовки. На этом этапе руководитель или учредитель компании сообщают сотрудникам о поставленном плане. Они доносят информацию о целях, увеличении объема продаж, уровня прибыли. Их речь завершается упоминанием о том, что эффективная работа всех подразделений и сотрудников, способствующая выполнению плана, будет вознаграждена.
• Этап изучения персонала. Все работающие в компании люди формируют команду. Каждый ее участник может работать продуктивно и помогать в достижении результатов. Либо же отдельные работники могут только имитировать бурную деятельность, не выполняя ничего. Чтобы определить активных и пассивных сотрудников, весь штат персонала разделяют на группы. Деление может происходить по возрасту, опыту, компетенциям, образованию и другим параметрам.
• Этап анализа интересов сотрудников и изучения систем мотиваций других фирм. Чтобы понять, как работает программа мотивации, как она влияет на эффективность деятельности сотрудников, стоит изучить системы других компаний, работающих в аналогичной отрасли и использующих подобные практики. Совместно с этим руководитель собирает информацию об интересах своих сотрудников. Эти данные помогут подобрать более эффективные стимулы, которые и приведут в итоге к продуктивной работе и выполнению плана.
• Этап взаимодействия с коллективом. На этом этапе формирования программы мотивации руководителю нужно определить наиболее оптимальное поощрение. Для этой цели можно попросить сотрудников заполнить анкеты, в которых будет представлено несколько вариантов вознаграждений. Анкетирование может быть анонимным. Если компания большая, то подобную практику проводят в каждом подразделении. По результатам опроса и определяют самое интересное и предпочтительное поощрение для сотрудников.

• Этап ввода системы мотивации. После прохождения всех этапов подготовки и формирования руководитель сообщает сотрудникам о введении программы мотивации. До персонала четко и емко доносится информация о том, какие именно стимулы будут применяться в рабочих процессах. Помимо этого, подробно разъясняются условия, которые нужно выполнить, чтобы получить введенные вознаграждения.

Только благодаря реализации каждого из этапов можно сформировать и внедрить оптимальную программу мотивации для работников компании. Такая система и будет стимулировать персонал работать лучше и эффективнее, решать текущие задачи, выполнять планы и достигать цели предприятия.

Создавайте скрипты для взаимодействия с клиентами

Так как выполнить план по маркетингу, продажам, финансам и другим рабочим аспектам невозможно без клиентов, руководителю нужно наладить коммуникацию с потребителями. Основными лицами, взаимодействующими с покупателями, являются менеджеры по продажам. Для их эффективной и организованной работы создают специальные скрипты.

Под скриптами продаж для менеджеров понимают заранее подготовленные шаблоны. В них прописывается образец диалога с потенциальным клиентом. Использование таких заготовок упрощает работу продажников, помогает им налаживать конструктивный диалог, повышает уверенность в успехе.

Готовые скрипты полезны и для самого предприятия, потому что:

• Взаимодействие менеджеров с потенциальными покупателями происходит по стандартизированному плану. На него не оказывает влияние ни квалификация, ни опыт работы продажника.
• Повышается вероятность закрытия сделки с успехом. В готовых скриптах используются фразы и техники общения, эффективность и действенность которых на людей доказана на практике.
• Снижается стоимость получения одного покупателя. К примеру, отдел маркетинга привлекает 20 клиентов. На это из бюджета выделяется порядка 1 тыс. рублей. Чем больше людей преобразуется в целевых потребителей, тем ниже будет стоимость привлечения одного такого покупателя.

Готовые скрипты для стандартизированного взаимодействия с потребителями помогают выполнить план продаж вне зависимости от того, в какой сфере работает компания. Их внедрение в работу продажников преимущественно в следующих случаях:

• Прямые продажи. Этим термином обозначаются продажи, при которых менеджер самостоятельно находит клиента, устанавливает с ним первый контакт. Чаще всего при прямых продажах покупатели являются «холодными». Иначе говоря, они не знакомы с предприятием, с производимой и реализуемой им продукцией, не осознают свою потребность в полученном предложении.
• Первый контакт. В ситуациях, когда продажи осуществляются при личных встречах, менеджеру нужно изначально убедить потребителя в необходимости личной встречи. Это и есть первый контакт. Обычно он происходит по телефону. Для разговора предусматриваются скрипты продаж, которые помогают менеджеру наладить взаимодействие с покупателем, пригласить его в офис и убедить в выгодности переговоров и дальнейшем сотрудничестве.
• Формирование базы клиентов. При создании потребительской базы задачей менеджеров являются не продажи или организация личных встреч. В этом случае сотрудник должен донести до потенциальных покупателей информацию о товарах и услугах фирмы, собрать контактные сведения, добавить их в базу клиентов. Если же в будущем потенциальный потребитель заинтересуется продукцией компании, он будет вовлечен уже в воронку продаж.

Для каждой цели создается отдельный скрипт, который в результате поможет наладить коммуникацию с клиентом и привести компанию к выполнению плана или достижению другого результата. Можно подготовить несколько вариантов скриптов, которые оцениваются, анализируются. Из них и выбирают самый оптимальный, подходящий для работы отдела продаж.

Сотрудниками ОП используются скрипты двух видов:

1. Полные. Это полноценный сценарий, в котором прописан диалог с потребителем от начала (приветствия) до окончания (прощания). Каждый его пункт формируется с учетом этапов, включенных в воронку продаж. Особое внимание уделяется вопросам, которые может задать клиент, его возражениям, мешающим купить товар здесь и сейчас.
2. Для лидогенерации. Это короткие сценарии, диалог которых построен для того, чтобы выявить первичный интерес к продукции со стороны потребителя. С помощью таких скриптов менеджер определяет наличие/отсутствие потребности в товаре или услуге у человека, присваивает ему конкретную квалификацию, относит к подходящему сегменту целевой аудитории. К примеру, группа потребителей, готовых на совершение покупки. После отнесения клиента к конкретному сегменту ЦА работа с ним передается менеджеру, специализирующемуся на применении полных скриптов.

Определенный вид скрипта выбирается по цели звонка. Часто скрипты применимы при холодном обзвоне, поскольку диалог с теплыми или горячими покупателями обычно сводится к уточняющим вопросам, обсуждению деталей формирования, получения заказа, презентации новой товарной линии.

Правила формирования скриптов

Чтобы готовый скрипт помогал выполнить план по продажам, его сценарий должен формироваться в соответствии со следующими этапами:

1. Порядок ведения диалога с покупателем.

Скрипты для менеджеров отдела продаж строятся на основе классической схемы разговора с потребителем. Она состоит из пяти обязательных этапов:

• Формирование связи с покупателем и его приветствие.
• Определение его потребностей.
• Презентация и предложение товаров, которые соответствуют его нуждам.
• Работа с сомнениями и возражениями.
• Закрытие сделки.

Эта последовательность из пяти этапов построения диалога используется менеджерами ОП при общении с холодными клиентами, при ведении переговоров на личных встречах или при работе с входящими обращениями, при которых покупатель до конца не определился, какая именно продукция нужна для удовлетворения его текущих потребностей.

Эта схема используется как база. Ее можно корректировать по мере необходимости, особенно при смене сценариев на каком-то из этапов воронки продаж.

1. Проработка сомнений и возражений

Это самый трудоемкий этап в работе менеджеров. Он неблагоприятен для компании, поскольку именно на нём происходит отсеивание преобладающего количества потенциальных клиентов. Поэтому именно ему уделяют большее внимание при формировании скриптов, нацеленных на привлечение потребителей и выполнение поставленного плана.

Для каждого предприятия оптимальным решением будет создание собственного банка возражений. Это база, в которую вносятся все причины, названные клиентами при отказе от заключения сделки. Изначально в нее можно внести классические отказы потребителей:

• «Мне эта продукция не нужна / не подходит».
• «Товары стоят слишком дорого».
• «Я покупаю продукты компании Х» или «Я пользуюсь только товарами бренда У».
• «Я подумаю над вашим предложением».

Для каждого добавленного в банк возражения нужно сформировать минимум пять вариантов идей, которые поспособствуют его закрытию. Например, если клиент аргументирует свой отказ слишком высоким ценником, то для проработки возражения можно провести расчеты суммы, которая тратится на кофе, использовать весомые преимущества продукции, поспособствовавшие высокой цене. У потребителя также можно уточнить размер бюджета и подобрать для него товары и услуги, соответствующие его финансовым возможностям, либо предложить оплату в рассрочку, если компания располагает таким вариантом.

1. Предложение конкретных и готовых решений

Чтобы скрипт действительно работал и помогал выполнить план продаж, можно на этапе его формирования подготовить готовые решения для покупателей. Чтобы предложить клиенту что-то конкретное, скрипт должен содержать точные вопросы, которые будет задавать менеджер еще на стадии определения потребностей человека. Иначе говоря, в ходе общения продажник не будет спрашивать, какая сумка/шляпа/кружка нужна, поскольку не всегда собеседник сам до конца понимает, какой именно товар он в итоге хочет получить. Взамен обобщенных вопросов задаются конкретизированные: «Вы хотите обычную или термокружку?», «Вам нужда большая сумка или компактный клатч?».

1. Внесение корректировок в скрипты

Первое время после введения скриптов в работу менеджеров по продажам их эффективность будет высокой. Однако по мере работы и использования актуальность и результативность сценариев будут снижаться либо сотрудник определит более удачные схемы ведения диалога, рабочие фразы, пополнится список актуальных возражений. Всё это сделает необходимым изменение готовых скриптов.

1. Минимизация времени общения с клиентом

Скрипты для менеджеров по продажам прописываются таким образом, чтобы сотрудник тратил минимум времени на общение с одним потребителем. Сокращение продолжительности разговора позволяет продажнику увеличить количество совершаемых звонков, а это, в свою очередь, повышает вероятность заключения большего количества успешных сделок. В результате сокращения времени звонка увеличивается и шанс выполнить план в установленный срок.

Непродолжительный разговор оптимален и для покупателей. Человек не устает слушать о преимуществах компании и ее продукции, не испытывает негатива и раздражения. Короткое изложение всех фактов, разговор только по существу помогают в построении доверительных и лояльных взаимоотношений с потребителями.

Заключение

Каждый план представляет собой сложную задачу, выполнение которой подразумевает осуществление нескольких этапов. Чтобы достичь поставленной цели, недостаточно дать указание «работать больше и лучше». Перед тем как выполнить план, руководителю нужно комплексно подойти к каждому его этапу и задействованному элементу. Только полноценная проработка всех составляющих позволит выполнить поставленную задачу и прийти к реализации цели.