Как выйти на зарубежные рынки в строительной сфере

Юрий, привет! Расскажи, пожалуйста, про свою компанию. Чем ты занимаешься? Где ты живешь?

Я живу в Чили. Здесь мы находимся с сентября 2014 года. Мы зарегистрировали компанию «Амперсанд», которая на данный момент занимается производством и продажей строительных материалов. Конкретно это трубы и фитинги из полипропилена, которые используются для горячего и холодного водоснабжения. Работаем на строительный сектор и в том числе на горнодобывающую промышленность, которая в Чили очень развита. Здесь добываются медь и литий.

Как ты туда переехал? Почему ты вдруг оказался в Чили?

Меня взяли на работу по строительству согласно соглашению между Белоруссией и Венесуэлой. В Венесуэлу я поехал работать переводчиком. По прошествии четырех лет я стал работать начальником отдела снабжения на строительных проектах. Впоследствии я основал свои компании. В Венесуэле мы начали работать по импорту-снабжению самих строек.

Когда в Венесуэле начались большие экономические проблемы после смерти президента Чавеса, мы решили искать более стабильный рынок, но не хотели уходить из региона, потому что здесь начинаешь понимать, что в Латинской Америке в плане конкуренции и сервиса очень много открытых ниш. Это не перенасыщенные рынки Западной Европы или Северной Америки. Анализируя открытость экономики стран, доступность и простоту ведения бизнеса, мы выбрали Чили. И в 2014 году сюда переехали.

Какой у вас сейчас примерно оборот?

Закончили 2018 год с полутора миллионами долларов. Это был третий год нашей фактуровки. Сначала у нас было четыреста тысяч, потом – один миллион сто тысяч. На этот год у нас план в три миллиона.

Что стало после обучения у нас?

До обучения и после – это две большие разницы. Главное – пришло понимание того, что нужно иметь четкую структуру того, что делаешь, иметь планы и четкую мотивацию. Чтобы она была прозрачна, понятна и логична. Потому что когда мы с вами разговаривали по поводу тех самых 80 % плана, спотыкаешься о высокий порог и боишься что-то реально внедрять. Потому что вокруг так никто не делал. В Чили тоже так не делают. Но когда людям все объясняешь логично, то это принимается, и это классно. У сотрудников поднимается состояние духа и настрой на то, что всё будет лучше.

Я помню, на курсе мы говорили о приеме у доктора, которому ты веришь, а не споришь с ним по поводу назначенного лечения. У меня в голове произошла перестройка и пришла мысль о том, что не нужно задавать вопросы вроде «Откуда вы знаете, что это получится?».

Какая у вас динамика по приросту?

Где-то 40 % мы сделали в первый месяц, потом около 50 %, и вот уже сейчас увеличили фактуровку вдвое. На самом деле на данный момент мы бы сделали больше, но мы сами себя сдерживаем, так как у нас ограниченные складские запасы. Мы сейчас настраиваем линии производства, которое делает трубы. Мы не продаем больше не потому, что не можем, а потому, что хотим расти органично и равномерно.

У тебя все сотрудники испаноговорящие?

В отделе продаж у меня белоруска и три венесуэльца.

Расскажи, как они восприняли нововведения. Писал ли кто-нибудь заявление на увольнение?

Никто такого заявления не писал, но, я думаю, это связано с тем, что у меня довольно длительные личные отношения с этими людьми. Мы когда-то вместе начинали с абсолютного нуля. Они пропитаны близкой мне философией. В общем, кроме профессиональных отношений у нас есть еще и личные.

Наоборот, мне чаще говорят о том, что при подобных отношениях внедрить систему мотивации невозможно. Но у тебя это получилось.

Да, потому что мы проговаривали эти вещи. Нужно меняться. Мы говорили о том, что не хотим быть обычной компанией. Ведь здесь в Чили продажники такие, что… Вот, например, полгода назад до курса я бы взял такого чилийца на работу, но теперь по вашему чек-листу он у меня не пройдет. Это просто кошмар! Он просит полторы-две тысячи долларов зарплаты плюс бонусы. Чили, конечно, достаточно дорогая страна, но соотношение качества профессионалов, особенно в продажной сфере, к их зарплате несопоставимое.

Поэтому с моими людьми мы сразу договорились, что не хотим себе местную мотивацию. Мы хотим продавать больше и зарабатывать больше, чем в среднем может дать рынок. Все согласились, потому что я эту философию смог донести простыми словами. Никто не собирается их обворовывать. Контора и ее сотрудники должны идти вперед вместе, чтобы всем было хорошо.

Расскажи, какие инструменты, которые дали результат, ты внедрил?

Первые два места отдал бы только одному – это лайвборд. Это просто бомба! Когда его повесил, многое изменилось. Эта доска очень сильно влияет на менеджеров и на подсознательном уровне. Даже кроме того, что уже поставлена цель и расписаны цифры, которые доведены до каждого.

Затем я бы назвал мотивацию по процентам. В основном ведь все работают как? Продавец продал – получил процент. Как эти деньги приходят – это уже не его дело. Мы изначально платили по факту, когда приходили деньги. Плюс к этому мы поставили порог в 80 %, но я не очень сильно люблю революции, поэтому я решил пойти по более гладкому пути. Я сначала разбил эти 80 %. В первый месяц я поставил порог от 0 до 40 % – 1 %, если 40–80 % – выше и так далее. На следующий месяц стартовый порог начинался уже с 40 %. На третий месяц я вышел на эти 80 %.

Хороший кейс. Я запишу себе твои мысли обязательно. Тем, кто не любит революций, буду советовать делать именно так.

Планы, которые ты поставил – это те же самые планы, которые были раньше, или большие по суммам?

Первые планы я поставил на 40 % больше того, что мы фактуровали до этого. Все получилось. Тогда один продавец не дошел до 80 %, а один их перепрыгнул, но в январе они оба перевыполнили 100 %.

У тебя есть CRM?

Мы поставили Bitrix24.

Я общаюсь со многими русскими, живущими за рубежом. В том числе с теми, кто давно переехал. У них какое-то плохое отношение к России. Вот и наши CRM они называют только плохими словами. Они якобы хуже Salesforce и Microsoft Dynamics. Русское – значит плохое. Почему ты выбрал российскую CRM? Почему не посмотрел на Pipe Drive или Zoho CRM?

Здесь мы работаем с одной компанией, которая нам помогает по веб-маркетингу и делает дизайн сайта. Она нам предложила эту систему еще до того, как там была хорошо проработана именно CRM. В то время Bitrix в большей степени был органайзером. 

Посоветовали русские?

Нет, венесуэльцы.

Венесуэльцы знают про Bitrix?

Да.

Это круто!

В Латинской Америке у Bitrix очень сильный саппорт. Когда я взял бесплатную пробную версию, выяснил, что тут по чатам на испанском оказывают своевременную помощь в освоении. Мы выбирали между Pipe Drive и Bitrix. Выбрали второй, потому что в нем больше всяких фич.

Он у вас на испанском?

Да.

А кто вам его настраивал?

Тут есть местные товарищи. Офис у них в Перу. Мы с ними связались, и они нам выдали несколько сессий онлайн-обучения, и у меня в контракте есть обязательный суточный саппорт на пять-семь человек.

Pipe Drive же был тут только с английским саппортом. Да еще часовые пояса там были почему-то как-то изменены.

Сколько ты заплатил за внедрение Bitrix?

Они не приходили лично. Они онлайн рассказывали, как это сделать. Был еще постоянный чат. По деньгам же мы заплатили за стандартную лицензию на 50 человек 70 долларов в месяц. 

Что бы ты посоветовал русским за рубежом по консалтингу? Почему ты, кстати, не пошел учиться к американцам или европейцам?

А я же учился. Мы в середине года прошли тренинг у «Сандлера», это американская контора. Они дают какие-то понятия, что-то рассказывают про этапы продаж. Но общей структуры понимания этого не было. За троих человек – я и два продавца – на этих курсах я заплатил 1800 долларов. Принимая во внимание, что после «Сандлера» у нас особых сдвигов не произошло, мы начали искать другие варианты.

Мой партнер, который живет в России и Белоруссии, рассказал о своих друзьях, учившихся у тебя, и о том, что им понравились курсы. Поэтому мы решили попробовать.

А про русских за границей и «Советский Союз» скажу, что когда живешь не в своей стране, то становишься космополитом. Ты уже не думаешь конкретно о русских, белорусах, украинцах, американцах… Ты становишься гражданином мира. Кто там перед тобой: черный, красный, зеленый. Это уже не важно на самом деле. Главное, что есть люди, которые могут помочь тебе: дадут совет, как сделать результат. Поэтому у нас не стоит вопрос в формате «только не русское». Мы здесь так вообще не думаем.

Какой ты дашь совет российским компаниям по выходу за рубеж? У нас очень бояться туда соваться. Считают, что там всё мегаэффективное, а у нас даже работают плохо.

У меня есть хороший друг. Он работает здесь в представительстве «Мерседеса». Он сам – немец, но живет здесь. Он рассказал мне, что японский офис – наихудший из всех представительств «Мерседеса» в зарубежных странах. Потому что он не умеет высылать нормально даже запчасти. А мы вот, например, думаем, что японцы лучше всех. Много есть и примеров, где неэффективно работают вроде бы априори эффективные люди из Германии.

А по выходу на зарубежный рынок: в других странах всё другое. Страх возникает из-за того, что люди не знают, чего им ожидать. Мой главный совет: искать в тех странах партнеров с знанием и видением рынка. Пытаться как минимум на начальных этапах вступать с ними в какие-то ассоциации и партнерства. А дальше, когда получиться выйти на рынок, от партнеров можно отказаться или пересмотреть соглашения с ними на других условиях. Но за счет партнеров можно получить видение рынка.

Мы вот когда приходили в Чили, думали совершенно о другом. Мы заказывали маркетинговые исследования, которые нам в итоге ничего не дали, мы просто выбросили деньги. Просто в исследованиях никто не вникал в то, что и как конкретно нужно делать. В общем, нужно искать людей и компании, которые знают рынок, и входить с ними в партнерские отношения.