Как выйти из операционки и найти управляющего для бизнеса

Операционка, или операционное управление, – это проблема многих предпринимателей. Собственники бизнеса самостоятельно контролируют подчиненных, занимаются логистикой, сортируют корреспонденцию. Однако чем глубже предпринимателей погружен в операционку, тем меньше времени у него остается для стратегического управления. Такая компания не справится с вызовами извне.

Операционка – нужно ли из нее выходить?

Прежде всего важно решить, что понимать под операционкой. Считается, что ею являются все текущие, рутинные задачи. Например, формирование отчетов, ремонт мелкой офисной техники, оплата счетов, поездки в налоговую. К операционке не относятся задачи, имеющие стратегическое значение для компании. Например, руководитель должен решить, какой новый продукт ввести в ассортимент, на каком рынке его продавать, с какими партнерами сотрудничать. Иными словами, предприниматель должен определять направление, в котором двигается бизнес.

Однако операционные задачи возникают чаще и являются более срочными по сравнению со стратегическими. Предприниматель бросается заниматься текущими задачами, а на погружение в проект времени не остается.

Если предприниматель столкнулся хотя бы с одной из нижеописанных проблем, ему пора выходить из операционки и делегировать рутинные задачи другим сотрудникам:

• он не может позволить себе отпуск или больничный – как только фирма остается без присмотра руководителя, весь рабочий процесс встает из-за мелких неполадок;
• подчиненные по любым вопросам приходят к собственнику бизнеса;
• владелец вынужден погружаться абсолютно во все направления работы компании, от хозматобеспечения до логистики;
• личные дела приходиться отменять, потому что в компании никто другой не может заменить директора;
• со временем дел становится больше, хотя предприниматель всё свое время уделяет делам компании;
• не удается проконтролировать выполнение каждой задачи.

Когда предприниматель занимается операционкой на заре становления бизнеса – это нормально. Но со временем все эти задачи необходимо делегировать.

Есть несколько идей, которые помогут безболезненно выйти из рутины:

• выходить из операционки нужно только тогда, когда она создана и налажена. До тех пор, пока бизнес не построен, пока компания не обеспечена условиями и инструментами для эффективной работы, полностью выходить из бизнеса не стоит;
• делегирование рутинных задач не означает, что собственник вообще перестанет работать и станет не нужен своему бизнесу. Просто он будет заниматься задачами другого уровня;
• если собственнику хочется выйти из операционки потому, что он устал, то, вероятно, дело не в рутинных заботах. В этом случае лучше задуматься о продаже бизнеса. Передача рутинных задач должна производиться ради того, чтобы владелец посвятил время развитию фирмы.

Что должен делать собственник

Функции собственника бизнеса должны быть ограничены и четко очерчены, так же, как и обязанности рядового сотрудника. Вот, чем может заниматься владелец предприятия:

• задачами, связанными с глобальным контролем сотрудников. Чем крупнее фирма, тем больше ступеней должно быть в системе контроля. Например, собственник проверяет работу персонала с помощью отчетности, предоставленной заместителями. А те, в свою очередь, получили аналогичную отчетность от руководителей отделов, от линейного персонала;
• задачами, в которых предприниматель является специалистом. Например, изначально создатель компании является финансистом. По мере развития фирмы он нанимает менеджеров по продажам, кадровика, специалиста по маркетингу. Но сам может продолжать заниматься финансами компании, хорошо в них разбираясь;
• задачами, решение которых доставляет бизнесмену удовольствие. Иначе предприниматель рискует выгореть и качество его работы снизится.

Ключевые функции собственника бизнеса – это:

• формирование стратегии развития. Например, постановка цели, определение миссии, позиционирование бренда, составление планов на ближайшее время и длительный срок;
• определение инструментов, с помощью которых будет достигнута цель. Например, выбор рынка сбыта, формирование ассортимента;
• формирование правил внутри компании. Например, разработка корпоративной культуры;
• распределение финансов по направлениям деятельности;
• обеспечение юридической безопасности бизнеса;
• участие в подборе топ-менеджеров;
• участие в пиар-мероприятиях;
• установление и поддержание отношений с ключевыми партнерами.

Более точное формирование пула обязанностей руководителя зависит от того, к какому типу тот относится. Есть руководители-специалисты, которые имеют образование, опыт и хорошо разбираются во внутренних процессах компании. Остальной коллектив набирается, чтобы усилить навыки руководителя.

Другой тип предпринимателей – экспериментаторы. Эти директора ищут новые идеи, внедряют инновации, тестируют новые продукты и рынки. Предпринимателям требуется команда сотрудников, во-первых, для теоретической оценки гипотез, а во-вторых, для технической реализации идей.

Существуют также предприниматели-инвесторы, готовые вложить деньги и управлять ими. От коллектива требуется получение прибыли в том размере, чтобы она была выше расходов.

К какому бы типу ни относил себя предприниматель, в его рабочем графике нет места операционным задачам.

Выход из операционки: пошаговый план

Передать задачи подчиненным не так просто, как кажется на первый взгляд. Сперва необходимо провести ревизию процессов, чтобы вычленить операционные. Например, на производстве любых товаров операционными процессами являются:

• закупка сырья и материалов;
• доставка, разгрузка, контроль за размещением и хранением на складе;
• техобслуживание производственной линии;
• разработка технологии производства;
• разработка дизайна упаковки;
• непосредственное производство;
• фасовка;
• поддержание порядка в рабочей зоне;
• маркетинг и поиск клиентов;
• контроль качества.

Далее операционные процессы необходимо распределить по группам. Есть основные, поддерживающие и развивающие операционные задачи. Основные задачи – те, которые касаются непосредственно производственной деятельности – производство и фасовка товаров. Поддерживающие или вспомогательные процессы обеспечивают возможность производить товары без сбоев и ошибок. Например, необходимо обеспечить фирму сырьем, запустить оборудование, поддерживать порядок в бухгалтерии. Маркетинг, общение с клиентами, контроль качества, анализ конкурентов – развивающие процессы. Благодаря им компания сможет нарастить объемы производства.

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленной получится классификация процессов. Рекомендуется отдельно проанализировать процессы каждого отдела, а затем распределить их по значимости.

Детализация операционных процессов

Важно понимать, с чего начинается каждый процесс, чем заканчивается, кто в нём участвует. Например, один из процессов производства – закупка сырья. Он начинается сразу после утверждения плана производства на новый период. Зная, какой объем сырья и материалов потребуется для выполнения плана, технолог компании формирует заказ. Оплатой занимается бухгалтер. Заместитель по производству контролирует процесс.

Выбор инструментов и планирование

Пока предприниматель погружен в операционку, он знает все доходы, расходы, объемы продаж или прибыли. Это облегчает планирование дальнейшей работы без участия руководителя. Сперва составляется план на будущие периоды. Его нужно обсудить с подчиненными, чтобы дальше необходимость выполнения плана не стала для них сюрпризом. По результатам обсуждения нужно составить план действий для выполнения плана. У плана должен быть срок реализации, а также промежуточные точки контроля. Позже руководителю всё равно придется первое время контролировать подчиненных. Но, как только станет ясно, что сотрудники способны достичь нужных показателей в срок, руководитель сможет полностью выйти из операционного управления.

Формирование системы контроля

Хотя собственник и вышел из операционки, он должен понимать, что происходит в его компании. В этом ему помогает система отчетности. Отчетность должна включать:

• данные по ключевым показателям бизнеса – выручке, прибыли, объемам продаж;
• метрики, демонстрирующие процесс выполнения плана. Например, для обеспечения нужного объема выручки продавцы делают определенное количество звонков, общаются с нужным количеством клиентов.

Важно обеспечить доступ к отчетности в любой момент. В этом поможет CRM-система: данные будут обновляться в режиме реального времени. Сотрудники будут знать, что их работа всегда на виду, и не будут халтурить.

Контроль за подчиненными, за линейным персоналом можно передать топ-менеджерам. Они могут взять на себя не только управление персоналом, но и найм работников, увольнение, ротацию по должностям. Чтобы процесс управления проходил гладко, для топ-менеджеров нужно составить инструкции по найму, выбору кандидата.

Руководители подразделений самостоятельно формируют свои отделы. Но ответственность директора – подобрать правильных топ-менеджеров и сформировать корпоративную культуру. Он должен определить философию компании, систему ценностей. На их основе руководители отделов составят портрет идеального сотрудника и при найме будут сравнивать с ним реальных кандидатов. Тогда коллектив будет состоять из единомышленников, мотивированных на достижение целей.

Выбор преемника

Окончательный выход из операционки предполагает выбор преемника, который будет управлять топ-менеджерами. Но где взять нового руководителя? Есть несколько путей:

• повысить до своего заместителя одного из имеющихся менеджеров. Преимущество такого подхода – менеджер уже знает всю внутреннюю кухню. Он знает, как и из чего производятся товары, он знаком с сотрудниками, отчетностью. Однако другие сотрудники не всегда могут воспринимать его как начальника, ведь до повышения с ним уже сложились отношения на равных;
• нанять менеджера извне. Преимуществом будет объективное восприятие работником всех особенностей компании. Он сможет непредвзято взглянуть на бизнес-процессы, предложить нестандартные идеи для повышения эффективности. Однако ему потребуется больше времени на адаптацию. Выбирая менеджера, следует обращать внимание на его стиль управления. Важно, чтобы он разделял ценности собственника и придерживался схожей с ним политики в отношении подчиненных. Если в стилях управления будут расхождения, это приведет к демотивации персонала. Например, собственник предпочитает систему штрафов, жесткую отчетность. Сотрудники вынуждены быть дисциплинированными. Но, если придет новый руководитель с мягким характером, подчиненные расслабятся, начнут халтурить.

Выбрать заместителя поможет его «портрет». Можно прописать, какие компетенции должны у него быть, а затем разделить их на три группы:

• компетенции, которые помогут достигнуть стратегических целей;
• навыки, необходимые для повседневной работы;
• практичные навыки, которые напрямую не влияют на решение задач.

Особое внимание следует уделить навыкам, в которых сам руководитель не силен.

Выбранному преемнику нужно передать все операционные задачи. Есть несколько стратегий делегирования. Во-первых, новый заместитель может, так же, как и собственник бизнеса, заниматься всей операционкой. Иначе говоря, от заместителя ожидается высокая квалификация и понимание всех направлений – от бухгалтерии до продаж. Найти человека, способного хорошо решать столь разноплановые задачи, сложно. Но, даже если он найден, есть риски:

• он в любой момент может уволиться. Тогда придется искать нового менеджера, а во время переходного периода собственник будет вынужден снова включиться в рутинные задачи;
• заместитель может оказаться недобросовестным. У него есть доступ ко всем данным компании – списку клиентов и поставщиков, технологиям производства. На основе этих данных он может открыть собственный бизнес;
• заместитель не справится с большим объемом задач.

Искать полноценную замену собственнику не стоит. Выгоднее разделить операционные задачи на нескольких управленцев и делегировать рутину команде заместителей. В этом случае главной проблемой станут деньги, ведь держать в штате команду топовых управленцев – это большая нагрузка на ФОТ. К тому же команда не ограждает предпринимателя от рисков:

• у менеджеров может не получиться отстроить процессы;
• придется потратить время и деньги на их обучение;
• часть команды уйдет из компании, получив необходимые знания и опыт.

Ключевые условия для выхода из операционки

Чтобы передать операционное управление команде, важно создать условия:

• сформировать надежную команду, на которую можно опереться;
• внедрить инструменты управления, чтобы команда могла делать качественный продукт.

Команда

Пытаясь снять с себя рутинные обязанности, владельцы бизнеса допускают ошибки по отношению к своей команде:

• относятся к сотрудникам потребительски. Например, сотрудник при обсуждении своих обязанностей возражает, высказывает сомнения относительно идей руководства. В ответ владелец предлагает сотруднику уволиться, раз ему в компании что-то не нравится. Однако любой работник – это ценный ресурс. Сотрудник уже адаптировался, изучил свои бизнес-процессы и сейчас обеспечивает компанию прибылью. Прогнать такого специалиста без уважительных причин – значит понести убытки;
• выдвигают к своим заместителям и топ-менеджерам завышенные требования. От наемного сотрудника ожидается тот же уровень профессионализма и вовлеченности, что и от собственника. Но нужно помнить, что стратегическое строительство компании – задача именно собственника. Первое время владельцу бизнеса придется работать с заместителем в тандеме, помогая ему адаптироваться и погружая в бизнес-процессы;
• ведут себя неуважительно и грубо по отношению к подчиненным;
• используют необоснованно строгую систему наказаний, например штрафуют за каждую мелочь. Это снижает мотивацию персонала, повышает текучесть кадров. Эффективность всей команды падает;
• не дают работникам четкого понимания, что они должны делать. Сотрудники не смогут достичь нужного руководителю результата;
• поощряют конкуренцию и соперничество между отделами;
• обесценивают вклад сотрудников в успех предприятия. Чаще всего владельцы фирмы даже не информируют сотрудников о выручке, объеме продаж, производства. Работники не понимают, как именно повлияла их деятельность.

Сотрудники должны быть довольны работой в фирме, ведь только довольный, ценящий свое положение работник мотивирован и эффективен. Команда – это актив, который при правильном использовании способен приносить дополнительную прибыль. Поэтому в сотрудников необходимо инвестировать, вкладываясь в их обучение и развитие.

Инструменты

Реализовать потенциал сотрудников и сохранить эффективность компании даже после выхода владельца из операционки помогают инструменты. Самый важный из них – это оргструктура. Благодаря ей работники понимают, какая роль в фирме им отведена. Если оргструктуры нет или она не соответствует целям фирмы, возникают проблемы:

• люди не понимают, какие у кого обязанности. Иначе говоря, после выхода руководителя из операционки его задачи не будут выполнены. Сотрудники будут передавать их друг другу, не понимая, кто именно должен за них взяться;
• новые работники не поймут, к кому они смогут обратиться в случае вопросов;
• не получится оценить работу сотрудников. Другими словами, руководитель не сможет понять, получилось ли у него выйти из операционки без потери качества бизнес-процесса;
• не получится определить, каких специалистов для решения операционных задач не хватает.

Вместе с оргструктурой используется второй инструмент – внутренние законы и порядки. Важно объяснить людям, что является результатом их работы, как он достигается. Регламенты, правила, должностные инструкции включают в себя описание бизнес-процессов.

Третий инструмент выхода из операционки – обучение и мотивация персонала. Сперва, исходя из целей компании, формируется план обучения. С помощью тренингов и бизнес-игр закрываются пробелы, мешающие работникам эффективно решать операционные задачи. Затем обученные кадры нужно удержать в компании. Для этого выстраивается система мотивации. Она должна включать в себя не только систему начисления премий, но и план продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

Выход из операционки невозможен без налаженного управленческого учета. Это вся внутренняя отчетность, помогающая бизнесу развиваться. Из отчетности можно получить ответы на разные вопросы:

• успешно ли функционирует компания и насколько успешно;
• какие слабые места и проблемы есть в фирме;
• кто из работников продуктивнее;
• с какими поставщиками, инвесторами, клиентами работать выгоднее;
• что нужно сделать, чтобы повысить эффективность всей компании или отдельного направления.

Как правильно делегировать

Выход из операционки не заканчивается, как только найден преемник. На делегирование уходит от нескольких недель до нескольких месяцев. Дела нужно передавать постепенно. Прежде чем доверить работнику новую задачу, важно убедиться, что он правильно выполняет старую.

Важно делегировать задачу целиком, не дробя ее на мелкие части, каждую из которых собственник вынужден будет проверять. Если контролировать заместителя на микроуровне, то у него появится комплекс выученной беспомощности, а руководитель всё равно продолжит заниматься рутиной.

Вместе с обязанностями нужно передать полномочия. Иначе заместитель всё равно будет по каждому вопросу обращаться к собственнику и выйти из операционки не получится. Однако по некоторым вопросам заместитель может советоваться с собственником. Главное, очертить список вопросов, по которым ответственность будет делиться с владельцем компании.

Многие предприниматели опасаются, что заместитель будет недостаточно хорошо работать над задачей. Поэтому важно четко формулировать, что требуется от исполнителя и в какие сроки.

Что мешает выйти из операционки

Несмотря на усилия, не каждому собственнику удается выйти из операционных процессов и сконцентрироваться на стратегических. Причем сложности связаны не столько с организацией работы, сколько с психологическим состоянием самого предпринимателя.

Во-первых, выход из операционки является выходом из зоны комфорта, к чему не всегда собственник готов. Он привыкает к определенному распорядку, ощущению собственной значимости, к тотальному контролю за всеми сферами работы. Делегирование лишает собственника этих удовольствий. В некоторых случаях у владельца компании даже возникает ревность по отношению к заместителю. Тогда собственник начинает устраивать внезапные проверки, вносить изменения и вклиниваться в работу, тем самым мешая сотруднику.

Во-вторых, при выходе из операционки собственник вынужден учиться доверять своим подчиненным. Иногда даже при наличии талантливых специалистов владелец не видит их компетенций.

Третья сложность – отсутствие навыков обучения и передачи дел. Собственник не знает, как можно передать дела, чтобы эффективность их выполнения не пострадала.

Но самое главное – собственник не понимает, ради чего выходить из операционки. Кроме бизнеса, ему негде реализовать свои амбиции. Здесь важно правильно расставить приоритеты: найти что-то более важное, например время с семьей, хобби, новые проекты.

Технические причины

Помимо психологических, есть технические сложности:

• чтобы снять с себя рутинные задачи, владелец запускает процесс автоматизации бизнес-процессов. Он ожидает, что автоматизация решит все проблемы, но на самом деле бездумное внедрение ПО лишь подсвечивает сильные и слабые стороны компании. Например, если до автоматизации в фирме творился хаос, то с новыми программами начнется автоматизированный хаос;
• в компании не налажен управленческий учет, из-за чего собственник даже не понимает, насколько его бизнес финансово эффективен. Он не может взвешенно принимать решения. Он управляет компанией наугад;
• собственник передал задачи подчиненным, но не обозначил границы их ответственности. Работники не понимают, за что именно они отвечают и какое место в оргструктуре компании занимают.

Заключение

На этапе создания бизнеса без собственника – никуда. Он занимается и продажами, и формированием команды, и поиском подрядчиков, и даже бухгалтерией. Но чем активнее развивается компания, тем больше информации требуется обрабатывать руководителю. Есть риск, что из-за решения рутинных вопросов собственник упустит стратегическое развитие.

Операционка в контексте бизнеса – это любые рутинные задачи, которые есть в компании. Выйти из операционки – значит делегировать рутину заместителю или команде топ-менеджеров. Для выхода из операционки необходимо подготовить преемника, выбрать инструменты работы. Но не менее важно психологически настроиться на снятие с себя ответственности.