Как выбрать РОПа

Именно отдел продаж обеспечивает постоянный приток выручки в компанию, а значит, именно этот отдел нуждается в повышенном внимании. Чтобы команда продавцов работала эффективно, ей нужен толковый руководитель. Рассмотрим, как выбрать РОПа.

Когда необходим руководитель отдела продаж

Необходимость в руководителе отдела продаж возникает вслед за развитием предприятия. Например, в компанию нанимаются новые продавцы, так что владелец фирмы уже не может контролировать разросшийся отдел продаж. Даже если в компании уже есть РОП, может потребоваться еще один:

• менеджеров слишком много для одного руководителя. Для большей эффективности нужно разделить сотрудников между несколькими;
• компания охватывает всё больше рынков. У каждого рынка есть свои особенности, так что требуется несколько РОПов, чтобы разделить между ними направления продаж. Например, компания может торговать в нескольких регионах, работать с разноплановыми сегментами клиентов, продавать разные товарные группы;
• имеющийся РОП уходит с должности;
• имеющийся руководитель отдела недостаточно компетентен, не приносит фирме нужный объем выручки.

Чтобы выбрать РОПа, необходимо определиться с задачами, которые он будет решать.

Растить или нанять РОПа

Если нужно укомплектовать штат руководителем отдела продаж, то владельцы компаний используют один из двух методов: либо нанимают сотрудника со стороны, либо назначают на должность кого-то из менеджеров по продажам. У каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы.

Если решено вырастить РОПа среди своих сотрудников, то этим можно мотивировать весь коллектив отдела продаж. Даже если на должность руководителя будет выбран один сотрудник, остальные на его примере увидят, что за хорошую и эффективную работу их могут повысить. В результате в отделе продаж сформируется пул лояльных работников.

Кроме того, лояльным будет и сам РОП, помня, насколько вложился в его развитие работодатель. Рост внутри предприятия с позиции менеджера до руководителя – рабочая схема для традиционной модели продаж (например, в тех отраслях, где производятся и продаются товары повседневного спроса через интернет-магазины или торговые сети). В таком случае при найме сотрудников возможность карьерного роста до РОПа, супервайзера, регионального директора подается как преимущество для кандидатов.

Но если владелец предприятия решит вырастить РОПа из одного из своих сотрудников, то столкнется с такими недостатками:

• у всех менеджеров по продажам в компании примерно одинаковый опыт. Возможно, эти сотрудники толковые, но они умеют работать с определенным типом клиентов, со своим продуктом, по отработанным скриптам. Но от руководителя требуется более широкая экспертность, в том числе знание новых техник продаж. Если сделать руководителем человека «изнутри», то вряд ли случится резкий скачок или прорыв в продажах;
• сотрудник может не справиться с управлением отделом. Даже если менеджер хорошо продает, не факт, что он будет хорошо управлять подчиненными. Тем более что обязанности РОПа состоят по большей части именно из планирования, постановки задач, контроля и мотивации персонала.

Частично нивелировать риски можно с помощью создания в штате должности эксперта-наставника. Другими словами, руководитель отдела продаж выбирается из действующих сотрудников, но первое время он работает под покровительством наставника. Им не обязательно должен быть предыдущий РОП (тем более что в некоторых компаниях руководитель отдела еще только впервые нанимается).

На роль наставника может быть привлечен любой эксперт рынка, например хороший управленец из дружественной компании. Главное, чтобы он был не консультантом-теоретиком, а экспертом-практиком. Если должность РОПа предполагает работу на стыке нескольких направлений, то можно привлечь нескольких экспертов. Например, компания занимается кредитованием физлиц. Иначе говоря, РОП, с одной стороны, должен уметь кредитовать и рефинансировать, а с другой стороны, от него требуется умение привлекать клиентов.

Успех менеджера на позиции РОПа во многом зависит от его психологического настроя. Сотрудник боится не оправдать доверия, боится увольнения в случае допущения ошибки, от этого переживает и еще больше путается в обязанностях. Чтобы снизить напряженность, можно оставить сотруднику возможность вернуться на старую должность.

В некоторых случаях выгоднее нанять уже «готового» РОПа. При таком подходе компания получает выгоды:

• экономия на обучении руководителя. Прошлый работодатель уже оплатил все ошибки РОПа, его сложности и опыт;
• РОП принесет свежий взгляд на бизнес-процессы. Возможно, прежде кандидат работал в более крупной компании и сможет привнести на новое рабочее место свой опыт;
• можно взять нескольких сотрудников. В больших компаниях много продавцов, а значит, для управления командой потребуется несколько управленцев. Но даже если фирма маленькая, то всё равно можно нанять нескольких РОПов, чтобы отсеять часть из них во время испытательного срока.

Нанимая руководителя со стороны, нужно быть готовым к кадровым перестановкам в отделе продаж. Например, в штат приходит новый руководитель, но коллектив его не слушается. Чтобы поддержать дисциплину, руководителю придется выявить зачинщика саботажа и уволить его. Но, даже если в коллективе дружная атмосфера, у нового РОПа могут быть свои требования к подчиненным. Если кто-то из менеджеров недостаточно компетентен, по мнению руководителя, он будет нанимать новых специалистов.

Даже нанятый руководитель может не справиться с обязанностями, поэтому, прежде чем найти подходящего РОПа, компания может перебрать нескольких специалистов. Нанимая руководителя, нужно готовиться к текучке кадров. По статистике, порядка 30 % нанятых руководителей не справляются с обязанностями. Кому-то не хватает навыков, а кто-то не разделяет ценности компании.

Если выгоды от найма РОПа превышают возможные риски, можно еще на этапе поиска сотрудника подстраховаться:

• на собеседовании выводить кандидата на личные продажи, чтобы посмотреть, насколько хорошо он умеет продавать. Но необходимо не только проверить навыки соискателя, но и показать кандидату бизнес-процессы изнутри. Например, рассказать, какие техники продаж используются, какие товары продаются;
• проверять на собеседовании soft-skills, например умение управлять временем, умение вести переговоры, навык общения с разными сотрудниками;
• брать на испытательный срок нескольких РОПов. В процессе часть кандидатов может отсеяться. Например, телефонное собеседование проводится с 15 кандидатами, очная встреча – с 10 кандидатами, до испытательного срока доходит 5 человек, а нанят в итоге оказывается только 1;
• прописывать цели и задачи на время испытательного срока, чтобы по его окончании можно было измерить и оценить продуктивность кандидатов. Желательно ставить цели не только по продажам, но и по управлению персоналом;
• привлекать менеджеров по продажам к выбору РОПа. Часто будущим подчиненным виднее, какими качествами и навыками должен обладать руководитель, чтобы справляться с рутинной работой. Если ответственность за выбор РОПа передается менеджерам, то потом они не смогут жаловаться.

Требования к должности руководителя отдела продаж

Конечно, требования к РОПу во многом зависят от отрасли, каналов продаж и методов работы с клиентами. Но есть несколько универсальных навыков, которые пригодятся любому управленцу:

• умение выстраивать систему в отделе продаж. Система – комплекс из целей и задач для подчиненных, мотивационных приемов, техник распределения обязанностей и контроля за их выполнением. Если РОП не сможет выстроить в своем отделе эффективную систему, то менеджеры погрязнут в хаосе;
• понимание, как работает система продаж. Без понимания менеджер не сможет оценить эффективность работы менеджеров, не сможет повлиять на объем продаж или подобрать новые, более эффективные, приемы;
• понимание ситуации на рынке и тенденций. Без этого руководитель не сможет оценить, как работают конкуренты, и выстроить более эффективную стратегию работы с клиентами.

Где искать РОПа

Есть несколько источников, где можно найти кандидатов на должность:

• сотрудники и их круг общения. Возможно, у кого-то из сотрудников есть знакомые руководители отделов сбыта, которые сейчас находятся в поиске работы;
• клиенты, среди которых также могут оказаться люди подходящей профессии;
• сайт по поиску работы.

Среди менее очевидных источников можно выделить «Телеграм»-каналы, на которых размещают вакансии и резюме, и нишевые площадки, где продавцы и управленцы обсуждают любые рабочие ситуации.

Что нужно выяснить о кандидате перед собеседованием

Первый этап выбора руководителя отдела продаж – телефонный созвон. Прежде чем звать кандидата на собеседование, следует задать ему традиционные вопросы и выяснить:

• образование соискателя, пройденные дополнительные курсы;
• опыт работы и рекомендации от прошлых работодателей;
• карьерные достижения;
• личная жизнь и хобби.

Опыт, который длился всего 1–2 месяца, можно вовсе не учитывать. Вполне возможно, это был опыт работы в компании, которой кандидат не подошел и откуда спустя пару месяцев был уволен. Лучше уделить внимание тем местам работы, где соискатель продержался хотя бы полгода.

Чтобы не тратить время на собеседования с кандидатами, которые точно не подходят, лучше заранее выяснить, нет ли у соискателя судимостей, непогашенных кредитов, собственных компаний.

Собеседование с кандидатами на должность РОПа

Оценка кандидата на должность РОПа начинается на собеседовании. Чтобы увидеть реальные навыки и знания соискателя, можно уже на собеседовании дать ему первое задание: попросить составить план работы на месяц. Если кандидат грамотный, то для начала он составит план работы для своего нового отдела продаж. Он сможет аргументировать, почему в план включены те или иные шаги и мероприятия. В идеале план работы будет включать такие составляющие:

• план продаж, то есть желаемая выручка и ее распределение по рабочему месяцу;
• мероприятия по контролю за выполнением плана;
• проведение летучек и собраний с подчиненными;
• мероприятия, нацеленные на развитие персонала;
• план тренингов для продавцов;
• мероприятия по настройке бизнес-процессов внутри отдела;
• улучшение структуры отдела продаж.

Если кандидат на должность успешно справился с составлением плана, можно дать ему еще несколько заданий. Одна из проверок должна быть сосредоточена на умении РОПа управлять персоналом. Например, стоит спросить соискателя, как он ставит планы по продажам разным менеджерам, как собирает отчетность и как анализирует работу всего отдела в целом.

С помощью дополнительных вопросов можно оценить качество ответов РОПа. Вот что можно спросить:

• какой план действий будет согласовывать РОП в начале рабочей недели на планерке с менеджерами;
• какие задачи будет ставить руководитель менеджерам каждое утро;
• как именно РОП будет контролировать работников;
• если потребуется скорректировать планы и задачи на неделю, то как это можно сделать;
• какие отчеты РОП внедрит в отдел продаж;
• из каких этапов будет состоять воронка продаж.

Еще одно практическое задание должно показать, насколько хорошо РОП разбирается в воронках продаж. На основе воронки определяются контрольные показатели для оценки персонала. Поэтому РОП должен объяснить, как именно в конце недели или месяца он планирует оценивать работников. В идеале руководитель укажет такие критерии оценки:

• планы продаж и степень их выполнения;
• средний чек, прогноз объемов продаж;
• конверсия продаж на каждом этапе воронки, то есть количество совершенных звонков, встреч, полученных заявок и отказов;
• количество клиентов, с которыми уже заключена сделка, доля отгруженных заказов;
• качество общения менеджеров с клиентами.

Что делает РОП в отделе продаж

Следующий этап собеседования – обсуждение должностных обязанностей. Важно, чтобы понимание обязанностей было одинаковым и у кандидата на должность, и у руководства фирмы. Лучший способ понять, как сам соискатель видит свою роль в компании, – спросить его о задачах, которые он выполнял на прошлом месте работы.

От начальника отдела сбыта ожидаются:

• выполнение плана продаж и повышение объемов сбыта;
• построение системы продаж, которая работала бы и без руководителя;
• внедрение стандартов продаж и общения с клиентами;
• внедрение системы отчетности, которая была бы понятна менеджерам;
• распределение обязанностей между менеджерами и делегирование поручений по вертикали внутри отдела, то есть от своего заместителя к линейному персоналу;
• формирование книги продаж, банка возражений, учебника по продукту и других материалов, помогающих менеджерам адаптироваться на рабочем месте и выполнять план;
• проведение обучения и тренингов для работников;
• своевременная корректировка системы оплаты труда;
• оценка навыков и квалификации менеджеров;
• настройка клиентской базы и контроль за ее ведением.

Проверка РОПа на совпадение ценностей

Претендент на должность руководителя отдела продаж должен быть порядочным. Чтобы оценить порядочность кандидата, стоит задать ему два вопроса.

Нужно выяснить, знает ли текущий работодатель о том, что кандидат ищет работу и ходит на собеседования. Если РОП не поставил своего нынешнего руководителя в известность, значит, его уход станет неожиданностью и создаст проблемы. Возможно, в будущем он так же неожиданно уйдет и с этого рабочего места. В идеале кандидат должен поставить работодателя в известность или вообще не иметь обязательств.

Обязательно стоит спросить о том, как выстраивались отношения РОПа на прошлом месте работы – с руководителем и с подчиненными. Если кандидат отзывается о бывшем работодателе только негативно, нужно насторожиться. Вероятно, во всех рабочих сложностях РОП обвиняет начальство, не желая брать ответственность на себя. Есть риск, что и с будущим работодателем он поступит так же.

В качестве дополнительной проверки можно спросить кандидата, что для него первично и вторично в работе. Ответ соискателя покажет его приоритеты.

Умение «влюбляться» в свой продукт

Всех сотрудников компании должна объединять любовь к продукту, который производится и продается. Для кандидата на должность руководителя отдела продаж умение «влюбляться» в продукт тоже важно. Этот навык проверяется через рассказ соискателя о товарах и услугах, которые он продавал на прошлом рабочем месте. Если кандидат говорит, что пользовался продукцией сам, что рекомендовал ее друзьям, что продолжает пользоваться даже после ухода из компании, – это хороший знак. Но, если он не видит ничего необычного в продукции, кроме ее дешевизны, это значит, что и в этой компании он не сможет искренне восторгаться товарами и услугами.

Расспрашивая о предыдущей продукции, стоит обратить внимание на то, что он рассказывает. Если он упоминает о выгодах товаров для клиентов, об измеримых характеристиках, значит, он умеет правильно презентовать товары клиентам. Но, если он лишь дает оценку, значит, в продукции человек не разобрался.

Проверка на умение продавать

Одно из направлений работы руководителя отдела продаж – общение с клиентами и продажи. Хороший руководитель должен знать свой продукт, уметь рассказать о нём. Но самое главное – он должен уметь продать товары руками своих подчиненных.

Поэтому нужно проверить, владеет ли РОП техниками продаж, техниками отработки возражений. Для этого можно дать кандидату несколько бизнес-задач. Например, смоделировать такую ситуацию: подчиненный не может продать товар, потому что клиент считает цену завышенной. В идеале РОП должен подключиться к ситуации, выяснить у менеджера, как именно он презентует товар и только после этого дать конкретный инструмент для решения проблемы. Например, прием или контраргумент для отработки возражения «Дорого». Настораживающим звонком будет такая реакция РОПа:

• он сваливает вину на менеджера, обвиняя его в незнании продукта и неумении общаться;
• он бездействует, откладывает решение проблемы на неопределенный срок;
• он отвечает общими фразами, например советует «конкретизировать потребность», «отработать возражения».

Но допускается задавать менеджеру вопросы, чтобы плавно подвести его к правильному подходу к клиенту.

Проверка умения организовать работу

Эффективность менеджера по продажам зависит от того, насколько грамотно он организовал рабочий процесс подчиненных. Он управляет двумя вещами:

• количеством действий менеджеров, которые им нужно совершить для выполнения плана. Например, он определяет, сколько звонков нужно сделать или сколько встреч провести;
• качеством действий, например используемыми скриптами во время звонка или переговоров.

Поэтому важно на собеседовании выяснить, как на прошлых местах работы РОП привык организовывать рабочий день подчиненных. В идеале кандидат должен назвать два инструмента управления:

• оперативки в начале рабочего дня. На них руководитель будет ставить задачи подчиненным, разбирать сложные ситуации, подводить итоги по плану продаж и его выполнению;
• встречи с сотрудниками один на один для разбора KPI.

Стоит насторожиться, если кандидат считает, что собираться на общие планерки не обязательно, а ответить на возникающие вопросы можно по ходу дела. При таком подходе менеджеры вообще не будут задавать вопросы, а значит, не получат разборов сложных ситуаций.

Проверка на умение работать с отчетностью

Управление отделом продаж осуществляется с помощью отчетности. Кандидат должен разбираться в показателях и цифрах. Стоит спросить, за какими цифрами он планирует следить. Обычно кандидаты говорят о конверсии, но лишь толковые соискатели понимают, что конверсия зависит от поэтапного, последовательного выполнения определенных действий. РОП должен разложить конверсию на шаги, например на созвоны, отправку коммерческого предложения, личные переговоры. И, помимо конверсии, он следит за количеством и качеством этих действий.

Но если кандидат собирается следить только за результатом, а не за процессом, то, скорее всего, его отдел будет с трудом выполнять планы.

Для проверки навыков соискателя можно поинтересоваться, какие KPI были на его прошлом рабочем месте и как он к ним относится. Например, соискатель отвечает, что раньше в его отделе контролировалось только количество сделанных звонков. Но при этом РОП высказывает этим недовольство, считая, что не нужно делать много звонков, что лучше искать выгодного клиента и по максимуму отрабатывать его. Но такой ответ означает, что масштабно кандидат не мыслит.

Деловые игры для собеседования с РОПом

Деловые игры на собеседовании с управляющим персоналом уже не являются диковинкой. Игры помогают оценить качество подготовки соискателя, а также его готовность разбираться в нестандартной ситуации. Вот несколько деловых игр, которые можно использовать при поиске руководителя отдела сбыта.

Организация продажи

Для этой деловой игры необходимо взять реальный или выдуманный кейс из ниши. Нужно дать его кандидату и посмотреть, как он поведет себя с воображаемым клиентом: сколько вопросов задаст и какие. Эта деловая игра показывает, насколько хорошо руководитель ищет возможности продажи.

Самый сложный клиент

Руководитель отдела берет на себя общение с самыми сложными и конфликтными клиентами, с которыми менеджеры не справляются. Во время собеседования можно смоделировать ситуацию: изобразить недовольного и придирчивого покупателя, чтобы посмотреть, как РОП осуществит продажу.

Идеальный отдел продаж

Эта деловая игра предполагает моделирование идеального отдела продаж – количество сотрудников, распределение обязанностей, система контроля и поощрений. Но важно не только смоделировать, но и аргументировать, почему этот отдел идеален. Так можно оценить умение кандидата мыслить стратегически.

Прослушка диалога с клиентом

Если в компании уже внедрена система контроля за телефонными разговорами менеджеров и клиентов, то один или несколько записанных созвонов можно использовать для оценки качеств РОПа. Необходимо дать ему запись и попросить оценить поведение менеджера:

• назвать плюсы и минусы диалога;
• дать рекомендации менеджеру;
• определить, какие дальнейшие действия требуются от менеджера, чтобы довести этого клиента до сделки.

Заключение

Руководитель отдела продаж – это ключевое звено в системе получения компанией денег. Если в команде непрофессиональный, неквалифицированный РОП, его отдел не выполнит план, а фирма не получит прибыль. Поэтому поиску и выбору работника стоит уделить внимание. Есть два варианта: вырастить руководителя в своей команде, повысив до этой должности одного из менеджеров, или нанять специалиста со стороны. Наем и отбор в силу важности должности должен быть многоступенчатым: оценка резюме кандидата, проведение поверхностного тестирования по телефону, проведение нескольких собеседований, оценка квалификации с помощью деловых игр и короткий тестовый период работы. Только так можно выбрать специалиста, который будет обладать необходимыми навыками и разделять ценности бизнеса.