Как увеличить продажи стройматериалов на 35% за 1 месяц [Кейс]

Как увеличить продажи стройматериалов?

Компания «Теплоплекс» существует уже больше 12 лет. Открывшись в 2005 г., собственники долгое время пробовали себя в разных сферах продаж строительных материалов, стали дистрибьютерами большого количества заводов. Но с развитием предприятия пришло понимание, что максимизация пользы для клиентов и повышение эффективности управления возможны, если сосредоточиться на определенной нише услуг по комплексному снабжению строек всеми нужными материалами.

Антон Стрюков: «Мы ушли от продаж стройматериалов от какого-то конкретного производителя. Теперь «Теплоплекс» комплектует объекты строительных компаний всем, что им необходимо – полностью либо частично в зависимости от потребности. Фактически, мы стремимся «заменить» отделы снабжения для строительных компаний. Это и стало нашей целью и миссией».

Чтобы достигнуть своей цели наиболее оптимальным образом, потребовались системные знания в области бизнес-процессов. Именно поэтому Антон Стрюков и действующий отдел продаж включились в программу обучения Oy-li. Пришло осознание того, что в современном мире, чтобы эффективно вести бизнес, необходимо пользоваться множеством технологий в области маркетинга, продаж, организационной структуры, мотивации, контроля, автоматизации и т.д.

Антон Стрюков: «Когда я предварительно изучал программу курса 2/300 Oy-li, то понял, что мне нужно все, абсолютно все пункты и темы. Поэтому мы решились на обучение, предполагая, что получим 100% необходимой информации. Так и произошло. У нас не было ничего, а теперь в арсенале — большое количество действенных инструментов, которые мы постепенно внедряем и развиваем».

Мотивация как основной драйвер роста

Самым главным своим «приобретением» на тренингах Антон Стрюков считает четкую систему мотивации для сотрудников отдела продаж компании.

Антон Стрюков: «Раньше мы платили фиксированный оклад плюс процент от валовой прибыли. При этом я не всегда понимал, за что конкретно мы платим деньги и как это может повлиять на результат. У меня не было никаких рычагов воздействия на сотрудников, кроме процента с продаж. Этого явно было недостаточно».

В Oy-li Антон Стрюков разобрался с системой ключевых показателей эффективности — KPI, которые впоследствии и легли в основу новой системы мотивации сотрудников «Теплоплекс». И продавцам и собственникам компании стало предельно ясно, за что конкретно выплачивается вознаграждение.

Классическая схема сложной заработной платы была адаптирована с учетом специфики бизнеса «Теплоплекс». В мотивации компании присутствуют твердая и гибкая окладные части, бонусы как процент с валовой прибыли и премии.

Зарплатные схемы и выплаты

Мягкая окладная часть была увеличена и разделена на 3 равные части.

1 часть – за количественное исполнение показателей по работе в офисе, звонкам и встречам. По итогам отчетного периода показатели измеряются, сверяются с плановыми и рассчитывается размер этой части. Если сотрудник ленился, то он не получит по ней предполагаемые 100% выплат. Выполнил показатели на 80% — получи 80% от предполагаемой суммы.

2 часть – за качество звонков и встреч, которое оценивается по примененным навыкам в рамках технологии «5 этапов продаж». Кроме того, отслеживается правильность отправленных сотрудниками коммерческих предложений и документов.

3 часть – за выполнение плана. Если план выполнен, сотрудник получает ее. Если не выполнен, ничего не получает. Все просто: 100% или 0. По словам Стрюкова, это мотивирует людей работать лучше, так как невыполнение плана по выручке грозит потерей трети личного дохода.

Антон Стрюков: «Мы также сохранили традиционные бонусные выплаты, которые представляют собой процент от валовой прибыли. Пока что нецелесообразно полностью переходить на фиксированные бонусы по принципу «больших порогов». Сейчас компания проходит этап «перерождения». Поэтому сотрудников нужно еще сильнее замотивировать на результат, чтобы они не видели никакого «потолка». Это очень сильно вдохновляет людей».

Третья составляющая мотивационной схемы – премии, выплаты которых осуществляются по принципу «быстрых денег». Сотруднику необходимо победить в конкурсе, чтобы получить премию. Тематика и периоды конкурсов постоянно варьируются. К примеру, конкурс среди новых сотрудников: кто первый закроет сделку — получает 3000 руб. Или конкурс для всего отдела: кто будет чемпионом продаж в текущем месяце — получает 5000 руб. Вообще на конкурсы «выставляются» разные показатели: рекорд по количеству звонков в день, количеству встреч в день, лучший по качеству звонок дня.

Антон Стрюков: «Недавно даже провели конкурс на скорость печати. В течение месяца ежедневно сотрудники выделяли полчаса для того, чтобы обучиться набирать текст слепым методом. В итоге победитель получил 5000 руб. Причем по условиям конкурса не продемонстрировавшие никакой динамики должны были бы оплатить приз самому продвинутому. В итоге все старались и показали хорошие результаты. Так что ничей кошелек не пострадал. От таких конкурсов у персонала появляется азарт. Перед людьми ставится совершенно четкая задача, и они стремятся ее выполнить, чтобы еще больше заработать».

Служба контроля качества и «5 этапов продаж»

Чтобы система мотивации не сбоила в «Теплоплекс» организовали службу контроля качества. В своей работе она опирается на чек-поинты технологии «5 этапов продаж».

Антон Стрюков: «Технология «5 этапов продаж» нам очень помогла. Благодаря доскональной проработке этой системы, стало ясно, как вести беседу, по каким скриптам, как выявлять проблемные этапы и на каком из них можно наиболее эффективно «зацепить клиента». По этой методологии мы измеряем качество усилий менеджеров. И уже сейчас работаем над созданием банка практик лучших звонков. При этом количество звонков и встреч увеличилось, а их качество улучшилось».

Оценка качества звонка происходит по листу развития, который разбит на блоки в соответствии с этапом сделки. Например, приветствует ли сотрудник клиента, называет ли его по имени, выявляет ли потребности, презентует ли релевантное потребностям решение проблемы собеседника, отрабатывает ли возражения по технологии, добивается ли сделки или, в крайнем случае, фиксирует ли договоренности.

«Контролировать качество бесед сотрудников по листу развития очень важно. Мы предлагаем гибкие и сложные решения, которые требуют долгих экспертных консультаций. Но ведь это не наша основная цель. Цель – продать. Поэтому результатом звонка или встречи должна быть сделка или конкретные договоренности. А листы развития и работа службы контроля качества не дают забыть менеджеру о главном – необходимости «закрывать» клиента».

Автоматизация бизнеса с помощью интеграции в единой «экосистеме»

Антон Стрюков: «Мы уже внедряем отдельные элементы автоматизации бизнеса. Такие как IP-телефония, запись звонков, опять же служба контроля качества. Но в конечном счете все будет интегрировано в одной системе на платформе Битрикс вместе с документооборотом в 1С».

Усилия в области автоматизации позволили продавцам в любой момент времени быть в курсе своих результатов. Если раньше, чтобы их подсчитать требовалось 2 дня, то теперь все выгружается из 1С мгновенно нажатием 1 кнопки. Это очень важно для измерения текущего процента выполнения плана по каждому сотруднику. Понимание своего прогресса на ежедневной основе здорово стимулирует отстающих.

В «Теплоплекс» существует понимание того, что все бизнес-процессы должны быть поддержаны и максимально автоматизированы с помощью глобальной CRM. Сейчас ведутся работы по созданию такой единой «экосистемы».

Внедрение скриптов

«Мы заказали 3 вида скриптов в сторонней организации и уже неделю тестируем 2 из них. Подготовили форму чек-листа для продавцов, по которому они должны оценить слабые и сильные места скриптов. Важно, чтобы они были живыми и продающими».

На сегодняшний в «Теплоплекс» тестируют скрипт холодного исходящего звонка и сценарий беседы для выявления потребности уже со знакомым клиентом. Внедрить скрипт для входящего звонка планируется через полторы недели.

Изменения в организационной структуре

После обучения в Oy-li в «Теплоплекс» решили пойти по пути создания альтернативы существующему отделу продаж. Для этого набрали новых сотрудников в «конкурирующую» структуру. Новенькие будут соревноваться со старенькими. А отдел контроля качества займется замерами эффективности.

Изначально в компании продажами занимались 2 человека. Один из них выполнял функции клоузера, объезжая объекты. А второй находился в офисе и обеспечивал взаимодействие с текущими клиентами. На сегодняшний день старые сотрудники продолжают делать, то что делали. А новички набирают базу, временно выполняя роль лидогенерирующего элемента, чтобы затем стать полноценными клоузерами.

Тем не менее, в планах у руководства компании протестировать хантинг на аутсорсинге (поиск клиентов и их первичная квалификация), чтобы холодные звонки совершала сторонняя организация. А менеджеры «Теплоплекс» должны заниматься в большинстве случаев экспертными продажами «теплым» клиентам.

Антон Стрюков: «Что касается полноценного «фермерства», то оно плохо адаптируется в нашей нише. У нас преобладают проектные продажи. Мы работаем непосредственно с прорабами на определенных объектах. Объекты имеют свойство «заканчиваться». И даже если мы взаимодействуем со строительной компанией уже 10 лет, то все равно нужно ехать на новый объект и знакомиться с нуля. В противном случае придут конкуренты и уведут заказ. Поэтому чистыми фермерами нашим менеджерам не стать. Они всегда будут пребывать в роли клоузеров и немного фермеров».

Итоги

«До прихода в Oy-li, мы фактически практиковали «кустарный» подход к управлению бизнесом. Полагались на интуицию, не всегда видели точки роста, не отдавали себе отчет в том, в каком направлении нам следует развиваться. Теперь в результате приобретенного системного видения мы настроили бизнес-процессы. В следующем году расширим отдел продаж еще на 5 человек, так как понимаем, что с ними делать. Все инструменты готовы».

В «Теплоплексе» продолжают внедрять инструменты, полученные на обучении в Oy-li. По словам Антона Стрюкова – это «игра в долгую». Тем не менее, уже в октябре, следующем месяце после тренинга, продажи двух действующих менеджеров относительно аналогичного периода прошлого года выросли на 35%. И это на сегодняшний день их лучший результат.