Как увеличить продажи на производстве до 29%? [Кейс. Окна]

Компания STOLLER действует на рынке с 2000 года. За это время она прошла путь от предприятия «Пребрежное», которое производило и отгружало деревянную упаковку для партнеров в области нефтехимии в Европе. Постепенно в «Пребрежном» научились обрабатывать дерево и «вырастили» собственных мастеров столярного дела.

В результате достигнутых договоренностей двух компаний (австрийской
«Estfeller» и российской — «Прибрежное») в 2012 году появилась новая компания STOLLER. На сегодняшний день она выступает на рынке под одноименной торговой маркой – «STOLLER» и представляет свою продукцию не только на российском, но и европейском рынках.

Сергей Мазин: «Мы постоянно учимся. Выбираем для себя новые инструменты, внедряем и смотрим на результат. В Oy-li пришли за очередными инсайтами и в итоге получили их. Они касались структуры коммерческого подразделения, планирования, а также того, что большие финансовые цели можно ставить от желания собственника, а не от рынка».

Декомпозиция планов: зачем «разрезать» прогнозную прибыль до уровня 1 рабочего дня

Сергей Мазин: «Изначально мне очень понравилась сама идея заработать столько, сколько реально хочется без учета собственного видения рынка, мнения топ-менеджеров и имеющегося опыта. И это сработало».

Поставив финансовую цель в соответствие с видением собственника, а не «под диктовку» рынка, в компании «разрезали» планы, буквально, до уровня 1 дня и 1 менеджера, чего раньше не делалось.

Таким образом, была определена ежедневная выручка и ежедневная норма активности менеджеров по количеству звонков и встреч. Это, по мнению Сергея Мазина, очень важно понимать. Ведь если знаешь, что и в каком количестве должен делать каждый сотрудник каждый день, то большая цель по прибыли становится понятной и достижимой.

Материальная мотивация: как стимулировать выполнение плана

Сергей Мазин: «Раньше менеджеры получали оклад плюс процент с продаж. Теперь мы установили базовую планку, которая регулирует размер бонусов в зависимости от того достиг ее продавец или нет. Кроме того, ввели еще одну переменную часть в заработной плате. Ее выплата обусловлена выполнением KPI».

В STOLLER скорректировали систему мотивации. Оставили «твердый» оклад, размер которого всегда остается неизменным и никак не связан с объемом продаж.

В результате декомпозиции планов по прибыли внедрили несколько показателей эффективности KPI(Key Performance Indicators): количество звонков, количество встреч, ежедневная выручка, ведение сделок в CRM. За их выполнение выплачивается упомянутая переменная часть зарплаты – «мягкий» оклад.

Что касается бонусов, то их менеджер получает по «пороговому» принципу: выполнение плана до 80% — бонусные выплаты не осуществляются, 80-90% — 0,5% от выручки, 90-100% — 0,8%, 100% — 1%, свыше 100% — 1,2%.

Описанная система привела к оптимальному соотношению окладных частей в зарплате менеджеров STOLLER. При условии выполнения продавцом плана на 100% на «твердый» оклад приходится 20%, на мягкий за выполнение KPI- еще 20%, бонусы составляют 60%.

Сергей Мазин: «Реализация этой схемы, конечно, была не самым безболезненным процессом. Но нам удалось достучаться до сотрудников. И мы не потеряли ни одного сильного менеджера из команды».

Отчет «Доска»: что дает визуализация отчета

Сергей Мазин: «Ежедневный сводный отчет «Доска» добавил в нашу работу элементы конкурса и способствовал повышению конкуренции и соревновательности среди менеджеров».

Ежедневно все важные результаты дня заносятся в общую таблицу в разрезе каждого сотрудника. Ее принципиально заполняют вручную и в конце рабочего дня фотографируют для того, чтобы на следующий день продемонстрировать на утреннем брифинге (общем собрании) всем сотрудникам.

В качестве наиболее важных показателей для «Доски» в компании определили следующие показатели: план дня, факт дня, остаток плана до конца недели.

Структура коммерческого подразделения: как правильно ее организовать

Сергей Мазин: «На момент обучения мы проводили реорганизацию. Существовали отдельные компании по продаже дверей, производству и продаже деревянных окон, а также розничные региональные магазины в Ростов-на-Дону, Краснодаре, Ереване, Нью-Йорке, Баку и Сингапуре. Сейчас, кстати, открываемся в Лондоне. И во всем этом непростом процессе серьезную помощь нам оказал консультант Oy-li– Николай Долгов».

До обучения в результате слияния планировалась создание одной большой продающей структуры, по аналогии с другими подразделениями: бухгалтерией, логистикой, юристами, снабжением. Но то, что работает для одних, не сработает для продаж.

По рекомендации консультанта было создано 5 отделов продаж. И, как отметил собственник STOLLER, это еще один важный инсайт, согласно которому таких отделов должно быть несколько, а не один. Подобный подход позволяет сегментировать продажи по каналам, продуктам и аудиториям и «попадать» в целевые группы клиентов более точно.

Таким образом такой шаг, во-первых, создает так необходимую для коммерческой структуры внутреннюю конкуренцию. Во-вторых, делает сам бизнес более прозрачным и эффективным, так как разграничивает разные по своему основанию бизнес-процессы.

На сегодняшний день действуют:

• отдел розничных продаж, который отвечает за реализацию всех продуктов;
• клиентский отдел, взаимодействующий с крупными клиентами, дилерами и франчайзи;
• отдел по работе с архитекторами и дизайнерами;
• отдел по работе с компаниями, занимающимися частным домостроением;
• интернет-продажи.

Внутри каждого из отделов также существует свое функциональное деление сотрудников. Например, в рознице присутствуют хантеры – они звонят и ходят по встречам, а также фермеры – те, кто, находится непосредственно в салоне. При этом сотрудники иногда меняются местами по принципу «калейдоскопа».

Хантер также являются основной «боевой» единицей в отделах по работе с архитекторами и дизайнерами, а также со строительными компаниями. В интернет-продажах люди сидят на входящем потоке и обрабатывают его, завершая сделки на месте, выполняя, по сути, роль клоузеров.

Результат

В итоге после обучения в Oy-li и применении новых бизнес-форм и инструментов такая довольно крупная компания как STOLLER начала перевыполнять ежемесячный план. И вот результат: в первый месяц рост составил 29%, а во втором — 19%.