Как увеличить оборот на 30% за 3 месяца [Пример]

Хотите понять, как увеличить оборот компании за 3 месяца?

Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»

Рассказываем историю, как мы помогли преодолеть стагнацию и благодаря правильному аудиту понять, как увеличить оборот за 3 месяца на 30%.

Есть много примеров успешно действующих компаний, которые рано или поздно сталкиваются с проблемой падения продаж. Во основном эти процессы происходят по внутренним причинам: неправильная структура отдела, некорректная мотивация продавцов, отсутствие правильного бизнес-процесса. Читайте, как изменения их связано с результатами работы отдела продаж.

В Oy-li обратилась компания, которая занимается оптовыми поставками электротехнического оборудования уже на протяжении 20 лет. Два года назад ее оборот замер на отметке 20 млн руб. в месяц и начал постепенно уменьшаться.

Увеличить оборот и предложить инструменты для дальнейшего роста продаж.

До обращения в Oy-li в компании работал 1 отдел продаж, состоящий из 10 менеджеров. Все они «сидели» на входящих звонках. При этом обработка входящего трафика отнимала все их время.

Мы решили провести анализ клиентской базы, структуры отдела продаж и системы мотивации

1. Мы сделали АВСXYZ-анализ по текущей базе клиентов. Он показал четкое разделение контрагентов на 3 группы:

Крупные дилеры

Берут много, но редко и ограниченный ассортимент

Монтажные организации

Берут регулярно, понемногу, широкий ассортимент

Мелкие заказчики и тендерщики

Покупают нечасто, немного, ограниченный ассортимент

2. Анализ структуры отдела продаж показал, что все занимаются всем, нет распределения обязанностей. «Старые» менеджеры делали большой оборот на 3 — 5 покупателях. Новые же вообще едва сводили концы с концами.

При этом нельзя было сказать, что работа с текущей базой велась систематично. Об этом свидетельствовал и тот факт, что все крупные клиенты «старых» сотрудников показывали тенденцию к падению оборота в отгрузках.

3. Также мы обнаружили существенные изъяны в системе материальной мотивации персонала. Заработная плата сотрудников состояла из твердого оклада и фиксированного процента от оборота. Сколько бы не продал, получишь все равно тот же самый процент.

В итоге сложилась проблема с приемом новых сотрудников. В компании наблюдались все признаки «текучки» кадров. «Новички» просто не задерживались. Они приходили, в течении 2-3 месяцев показывали минимальный оборот в силу неопытности. И, как следствие, не могли заработать «приличную» зарплату. Поэтому многие увольнялись.

Необходимо было предпринять несколько мер, которые кардинальным образом помогли изменить ситуацию.

Начали с реорганизации отдела продаж

Отдел был разделен на 2 части. Сейчас его структура оптимальна и соответствует всем канонам коммерческой эффективности и внутренней конкуренции: (1 руководитель отдела продаж (РОП) + 4 менеджера) + (1 РОП + 4 менеджера).

Для того, чтобы продавцы-клозеры из двух отделов могли заниматься своими прямыми обязанностями, была сформирована группа «ассистентов». По сути мы сделали «бэк-офис», который занимался оформление документов.

Запустили систему мотивации по принципу «больших порогов»

Подверглась существенным изменениям схема мотивации продавцов. Упразднили прямой процент от оборота и применили один из самых действенных приемов – принцип «больших порогов», когда заработок сотрудника варьируется в зависимости от степени выполнения плана.

Мы ввели переменный процент от оборота:

менее 80% выполнения плана – 1% от оборота
от 80% до 110% — 2% от оборота
свыше 110% — 3% от оборота

Как видно из схемы, в нее заложен еще один принцип – принцип опережающего плана. То есть пороги расписаны не в рамках 100%, а предполагают постоянное перевыполнение прогнозируемого оборота. Чтобы действительно хорошо зарабатывать, продавцу необходимо постоянно превышать свой индивидуальный предел.

Разработали новых бизнес-алгоритмы, регулирующие взаимодействие с контрагентами

Внедрены стандарты обслуживания контрагентов по времени. Для мелких покупателей введено ограничение по времени, которое продавец может потратить на разговоры с ними. Было рассчитано, что оптимальная длительность разговора с ними не должна превышать 10 минут на один звонок.

Для крупных — наоборот внедрены правила регулярных касаний клиентов. Это означало, что у сотрудников возникало обязательство, в соответствии с которым они должны были раз в неделю с «випами» на выбор проводить переговоры, ходить на встречи, высылать письма. При этом допустимый лимит для бесед с ними установили в пределах 30 минут.

Внедрили планы «покрытия» текущей базы

Поставлены планы по покрытию текущей базы. Под покрытием подразумевалось – процентное соотношение количества отгрузившихся контрагентов в текущем месяце к общему количеству покупателей, закрепленных за сотрудником.

Эти планы формировались индивидуально и по принципу опережения. Если в одном месяце этот показатель составлял 50%, то в следующем он повышался до 60%.

Проработали систему «отвала»

Был внедрен алгоритм работы с «отвалом» покупателей. К «отвалившимся» контрагентам было принято относить тех, кто покупал в течение года, но затем пропустил более 2-х ожидаемых отгрузок.

В случае появления таких прецедентов, подобные проблемные сделки передавались РОПу, и он уже их отрабатывал.

Все описанные нововведения внедрялись в течение 3 месяцев. По результатам такой работы, удалось увеличить оборот на 30%.

Читайте еще [КЕЙС. ПРОИЗВОДСТВО] «КАК УВЕЛИЧИТЬ ОБОРОТ КОМПАНИИ В 3 РАЗА»

Как увеличить оборот компании, не прибегая к дополнительным инвестициям и используя только то, что уже есть.

Существуют 3 неоспоримые точки роста: реструктуризация коммерческого подразделения, изменение материальной мотивации менеджеров и систематизация работы с текущей базой клиентов.

Структура отдела продаж

Правильно структурировать отдел продаж по следующей схеме.

1. Создаем отдел из 3 человек, которые занимаются только первичными продажами, ни поиском клиентов, ни их дальнейшим обслуживанием, а только первичными продажами.

2. Нанимаем для них РОПа.

3. Если продавцов становится больше 5, то создаем дублирующую структуру с другим РОПом.

4. По этой же схеме действуем и с теми, кто занимается лидогенерацией — хантерами и текущей базой – фермерами.

Никогда не стоит смешивать функции поиска, первичного закрытия сделки и последующих допродаж в одном отделе, а тем более в одном человеке. Кроме того, если существует необходимость, выделяйте специалистов по принципу работы с разными каналами, продуктами, аудиторией, территориями.

Материальная мотивация сотрудника коммерческого подразделения

Материальная мотивация сотрудника коммерческого подразделения «намертво» привязана к результату. Эту аксиому все усвоили уже давно. А вот «узлы вязать» по-прежнему не научились. Покажем, как лучше это делать.

Во-первых, сложный оклад. В нем 3 «узловых» момента: твердый оклад, мягкий оклад, бонусы. Твердый оклад выплачивается вне зависимости от результата и составляет не более 30% от потенциального заработка сотрудника, выполнившего индивидуальный план. Мягкий оклад выплачивается за то, что продавец выполняет ключевые показатели эффективности, равномерно и систематично – не более 10% дохода. Бонусы составляют не меньше 60% дохода менеджера. А выплачиваются они по системе «больших» порогов, пример которой приведен в кейсе раньше.

Во-вторых, «быстрые» деньги — 1000 – 2000 руб. Выплачиваются при выполнении какого-либо сверхзадания в тот же день и наличными. Где можно использовать этот прием? Например, вам нужно срочно воспользоваться выгодами сезонности или наоборот закрыть провал первых 2 недель месяца. Помните, что люди все же склонны к «воробью в руке», нежели «к журавлю в небе». Поэтому на «быстрые» деньги клюнут.

Систематизация работы с текущей базой

Как увеличить оборот? Да просто иногда стоит позвонить по списку своим бывшим клиентам, которые давно не объявлялись. На самом деле такую работу нужно вести на системной основе.

Поэтому сделайте следующие шаги:

1. Поймите, по каким признакам вы будете расценивать покупателя в качестве потерянного: нарушил регулярность отгрузок, попал в конфликтную ситуацию, снизил оценку по индексу лояльности, не выходит на связь и т.д.

2. Благодаря CRM вы можете легко сделать следующую выгрузку: количество отказов, динамика отказов, направления отказов.

3. Классифицируйте причины отказов: перестали устраивать качество продукта, цена, менеджер, местоположение и т.д.

4. Теперь сформируйте список клиентов. Если до этого был проведен ABCXYZ-анализ, то вам не составит труда понять, кого следует возвращать, а кого нет. Иногда данные по объему и регулярности отгрузок являются недостаточными. Хорошо бы иметь на руках еще и показатели по маржинальности.

5. Придумайте способы возврата покупателя. Это не так сложно и не так уж затратно. Вот вам несколько: просто позвоните (пусть это сделает хотя бы РОП), выясните потребности (возможно они изменились) и сделайте новое предложение, подарите подарок, в конце концов, если ситуация требует некой формы примирения.

Персонал и продукт

Планируя увеличение оборота, определите квалификацию персонала. Сделать это можно через тестирование, прослушивание телефонных звонков, совместного посещения встреч, тайных покупателей. Конечно, для этого в компании должны быть существовать регламенты работы, навыковая модель, учебники по продукту, а также настроена система обучения.

К примеру, для проведения переговоров квалификации менеджера должно хватить:

На составление списка полей интересов, переменных торга
На подготовку small talk, изучения и анализа профиля клиента в соцсетях и т.д.
На работу по СПИН-вопросам
На умение приводить аргументы и контраргументы в свою пользу
На отработку манипуляций клиентов.

Безусловно, увеличение оборота увязано с самим продуктом. Проанализируйте качество продукта или услуги, сервисную составляющую, проведите замер индекс лояльности