Как увеличить активность менеджеров [Кейс. Продажи расходных материалов для пищевых производств]

«С момента открытия российское подразделение было ориентировано на сотрудничество с немецкими сетевыми гипермаркетами, работающими в России. Со временем к нам стали обращаться отечественные компании, желающие приобрести расходные материалы для пищевой сферы. Мы понимали, что есть возможность увеличения объемов продаж за счет этой категории клиентов, но осваивать новое направление силами действующего отдела продаж было невозможно: у менеджеров просто нет времени, чтобы обслуживать новых клиентов, — рассказывает Ирина Кузьмина, руководитель группы по продажам расходных материалов ООО «Эндерс». – В конце концов пришли к решению – создать дополнительное подразделение, которое будет оперативно реагировать на запросы российских клиентов».

По словам Ирины, сначала были попытки организовать новую структуру самостоятельно. Но все складывалось не так, как хотелось бы. С задачей создать отдел продаж Ирина Кузьмина пришла на обучение в Oy-li. Полученную теорию она сразу переносила на практику.

«Следуя рекомендациям эксперта Oy-li, мы определили каналы продаж, категории клиентов, рассчитали средний чек по разным группам покупателей, продумали, какие навыки нужны менеджерам, какими будут их функциональные обязанности. Далее составили профили, открыли вакансии, начали собеседования с потенциальными кандидатами», — перечисляет Ирина первоначальные действия.

Разделение функций

В итоге был сформирован новый коммерческий отдел из 5 менеджеров и руководителя отдела продаж. Причем в компании сразу отказались от того, чтобы продавцы работали в режиме «универсальных солдатов», которые ищут клиентов и затем сопровождают его в повторных закупках. В новой структуре функции менеджеров разделены: «фермеры» работают с текущей базой, хантеры-клоузеры (функции совмещены) – привлекают новых клиентов и закрывают сделки.

Чтобы не распылять усилия сотрудников, был проведен ABCXYZ-анализ, определен портрет покупателя. «Проведение ABCXYZ-анализа помогло сконцентрировать наш фокус на наиболее доходообразующих клиентах, — добавляет Ирина. – На этой основе сформирована база текущих покупателей».

Списки для «холодных» звонков, которые отрабатывают хантеры», создаются с помощью таких систем, как «СПАРК», 2GIS. Наличие такой информации для прозвонов – это большой плюс: менеджер не тратит рабочее время на поиски контактов, а сразу начинает взаимодействовать с потенциальным клиентом.

Учебник по продукту

«Новый отдел работает менее полугода, поэтому пока еще происходит «смена состава», ведь мы хотим найти лучшие кадры, — говорит Ирина. – Чтобы новым сотрудникам было проще входить в курс дела, создан  учебник по продукту и продажам. Конечно, он еще далек от идеала, но прежде его  вообще не было. В учебнике собраны описания продуктов, которые мы предлагаем, а также внутренние регламенты работы, информация, необходимая для переговоров с клиентами, аргументы для работы с возражениями».

Учебник по продуктам и продажам совершенствуется. В планах – внедрить систему тестирования сотрудников, чтобы оценивать, насколько успешно прошло обучение, а также анализировать ценность сотрудника – с какими показателями завершен испытательный срок, продолжит ли он работать в компании или лучше расстаться.

Мотивация

Система мотивации менеджеров состоит из трех частей: твердый оклад, KPI, а также бонус. Последняя часть напрямую зависит от процента выполнения плана: «Если менеджер выполнил менее 80% от установленного плана, то бонус не выплачивается. Есть фиксированный бонус, если сотрудник сработал на 80-100% от плана. А для тех, кто перевыполнил план, предполагается дополнительный процент от продаж», — уточняет Ирина.

Показатели эффективности (KPI) базируются на активности менеджеров по звонкам и встречам. Отдел развивается, поэтому план продаж ежемесячно корректируется. Соответственно, и показатели по активности тоже варьируются. К примеру, план на февраль – 50 исходящих звонков в день на 1 менеджеров или 2 встречи в день.

«В первые месяцы работы сотрудники делали не более 20 звонков в день. Приходилось слышать, что это максимум, — вспоминает Ирина. – Сейчас менеджеры совершают ежедневно 50 звонков. То есть активность выросла в 2 раза».

Повышение активности способствовало увеличению среднего чека. Если прежде для новых клиентов он составлял порядка 5000 руб., то сейчас вырос примерно до 10 000 руб.

Надо сказать, что такому результату способствовали косвенные финансовые стимулы. «Поскольку много звонков идет на мобильные номера, компания предоставляет менеджерам современные смартфоны с корпоративной  SIM-картой, оплачивает расходы на сотовую связь, — поясняет Ирина. – Вопрос, как добраться на встречу с клиентом, тоже закрыт: в распоряжении сотрудников  корпоративные автомобили Volkswagen, расходы на топливо оплачиваются картой, которую также выдает компания.

Кстати, для проведения встреч с клиентом, презентаций продуманы точки контакта. К примеру, образцы продукции, которые представляет менеджер, собраны в фирменную сумку. Сам представитель компании может быть одет в фирменную имиджевую куртку.

«Профессиональные тренинги по продажам, обучение у производителей, уроки немецкого и английского языка – абсолютно бесплатные для менеджеров «Эндерс», – добавляет Ирина. – Это также направлено на развитие внутри компании экспертных кадров и повышение их ценности для бизнеса».

Автоматизация

«Для автоматизации процесса продаж в компании внедряется CRM «Битрикс». Теперь все контакты клиентов, информация по сделкам фиксируется в единой системе. Это значительно упрощает контроль за воронкой продаж, — говорит Ирина Кузьмина. – Также с помощью системы РОП формирует отчетность по выполнению плана, по активности».

В перспективе будет налажена система отчетов для менеджеров, а также внедрена IP-телефония (пока осуществляется через приложение «Мои звонки»). Это позволит усилить дисциплину по звонкам, упростит синхронизацию с CRM.

Еще один внедренный в практику инструмент – Dashboard. Информационная панель выводит общие показатели выполнения плана, а также результаты каждого менеджера. «Доска работает: в режиме реально времени вижу, где «проседаем», и могу оперативно принять меры по исправлению ситуации».

Сейчас компания нацелена закрыть вакансию маркетолога, задача которого – решить вопрос лидогенерации. По мнению Ирины, увеличение входящего трафика будет способствовать выполнению более высоких планов и  дальнейшему росту выручки.

P.S.

Завершить процедуру формирования отдела с учетом всех рекомендаций, полученных на курсе в Oy-li, в компании планируют до конца текущего года. Но первые результаты очевидны уже сейчас. «Рост активности менеджеров на 20% способствовал увеличению числа заключаемых договоров с новыми клиентами: если в первые месяцы работы заключался 1 договор в месяц, то сейчас – до 5 соглашений в месяц, — дополняет Ирина. – Ожидаем, что до конца года выручка вырастет  не менее чем 30-40%».