Как управлять отделом продаж: секреты руководителей

От четкой и слаженной работы команды отдела продаж и сбыта зависит успех предприятия. Именно специалисты по продажам обеспечивают компанию выручкой и прибылью, которая вкладывается в развитие предприятия. Поэтому одной из функций руководителя является построение такой системы управления отделом, которая охватывала бы и правильную постановку планов, и поддержание заинтересованности персонала в работе, и контроль за выполнением задач.

Инструменты управления отделом продаж

Управление отделом продаж осуществляется с помощью нескольких инструментов. Для роста эффективности отдела рекомендуется внедрять их все, не ограничиваясь только одним.

План продаж

Под планом продаж понимают и стратегию роста фирмы, и дорожную карту развития своего подразделения, и цели для отдельных команд и работников.

План – это порядок действий, выполнение которых необходимо, чтобы в обозначенный срок достигнуть нужных целей. Чем более детальный план составлен, тем проще его осуществить, поэтому крупные задачи лучше декомпозировать.

Для удобства управления отделом план должен быть выражен в суммах продаж и действиях. Например, если цикл сделки длинный, то менеджер меньше мотивирован на ее закрытие. Тогда для работника ставится план по звонкам, показам товаров, количеству организованных мероприятий для клиентов.

Работа с клиентской базой

Эффективность продаж зависит от работы с клиентской базой. Руководителю важно уделять внимание ее наращиванию. Для эффективной работы с базой необходимо:

• содержать информацию обо всех клиентах в одном месте, например в CRM-системе, чтобы избежать потери данных или их дублирования;
• сегментировать клиентскую базу, разделять на группы клиентов в соответствии с объемом покупок или их частотой;
• коммуницировать не только с действующими клиентами, но и с утерянными или потенциальными, чтобы склонить их к покупке.

Работать с базой может не сам руководитель отдела, а его менеджеры. Например, обзванивать ушедших или потенциальных клиентов может рядовой сотрудник. Главное, предоставить ему скрипт разговора.

Анализ продаж

Аналитика – это инструмент, который позволяет оценить развитие отдела продаж. Руководитель должен регулярно подсчитывать и оценивать такие показатели:

• суммарную прибыль;
• рост объемов продаж относительно прошлого периода;
• рентабельность продаж, отдельных товарных групп;
• объемы сбыта в денежном или натуральном выражении;
• процент выполнения плана;
• размер и глубину среднего чека;
• средний товарооборот по одному покупателю;
• расходы, которые компания понесла на поддержание работающей системы продаж.

Квалифицированные менеджеры

В команде должны быть сотрудники, способные частично взять на себя обязанности руководителя. Например, можно передать рядовым менеджерам рутинные бизнес-процессы, а заместителям руководителя – контроль за отчетностью, проведение обучения среди новичков. Чтобы сотрудники справлялись с делегированными задачами, они должны быть достаточно компетентными.

Задача РОПа – брать на работу кандидатов с достаточным уровнем знаний и навыков, а потом повышать их квалификацию. Для этого можно:

• внедрить систематическое обучение внутри компании;
• разработать стандарты продаж как ориентир для работников;
• периодически проводить оценку компетенции менеджеров с помощью тестирования, тайных покупателей.

Мотивация сотрудников

Мотивация является еще одним инструментом, с помощью которого можно управлять работой персонала. Ведь эффективность сотрудников зависит от того, насколько они заинтересованы в работе. Руководителю необходимо регулярно делать следующее:

• классифицировать сотрудников. Важно определить, к какому мотивационному типу относится тот или иной менеджер;
• формировать систему денежной мотивации, устанавливать связи между зарплатой менеджера и объемом продаж;
• подготавливать систему нематериальной мотивации.

CRM-система

Наличие CRM-системы необходимо, чтобы управлять обслуживанием покупателей. С помощью программы можно фиксировать всех клиентов и сохранять полную информацию по каждому: контактные данные, заказы, пожелания к товарам, критерии выбора, размеры чеков. Каждый клиент получает личного менеджера, который ведет его по воронке продаж.

Руководитель может контролировать работу сотрудников, ведь в CRM отображаются все контакты с потребителями. В системе можно сформировать отчет по количеству холодных или принятых звонков, отправленных презентаций и прайс-листов, закрытых сделок, поступивших оплат.

План отдела продаж

Управление командой продавцов начинается с постановки планов. Она связана с формулировкой цели по SMART-технике и ее декомпозиции. Чтобы поставить план, необходимо определить направления в работе над целью, разделить каждое из них на этапы и назначить ответственных сотрудников.

После декомпозиции долгосрочной цели на несколько среднесрочных этапов формируется план продаж для отдела. Обычно он составляется на год, причем работа над планом начинается за 3–4 месяца до начала календарного года. Важно определить факторы, которые влияют на фактический объем продаж. Факторы могут быть внешними и внутренними. Внешними считаются:

• сезонность спроса;
• политическая обстановка;
• нормы законодательства;
• изменения на рынке;
• конкуренция.

Внутренние факторы – это то, чем управляет компания, например ассортимент и цены, команда отдела продаж или центра обслуживания, маркетинг.

Затем руководитель формирует три вида плана для своей команды. Минимальный включает такой объем выручки, который необходим компании для покрытия всех расходов. Максимальный план содержит норму прибыли, которой достаточно не только для покрытия расходов, но и для развития. Идеальный план будет эталоном, к которому стоит стремиться, когда максимальный план окажется выполненным.

Организационная структура отдела продаж

Чтобы функции отдела продаж выполнялись, необходимо разделить обязанности между сотрудниками. Классическое разделение труда основано на стадиях взаимодействия компании с клиентом. В отделе должны быть такие менеджеры:

• хантеры – это сотрудники, которые ищут новых покупателей. Например, собирают контактные данные потенциальных покупателей, а затем делают холодный обзвон. Задача хантера заключается в привлечении внимания клиента к товару или компании. Как только покупатель согласился на получение коммерческого предложения или проведение переговоров, он передается следующему менеджеру;
• клозеры – это сотрудники, которые закрывают сделки. Их задача заключается в проведении клиента по оставшимся этапам воронки продаж;
• фермеры – эти менеджеры поддерживают отношения с клиентами после того, как они получили товары. Фермер получает обратную связь, решает проблемы с использованием товара, информирует о новинках и акциях. Если фермер сделал всё правильно, то клиент становится постоянным и совершает повторные покупки.

Если в штате много менеджеров, можно сгруппировать их и в каждой группе сделать одного из работников лидером. Лидер станет заместителем РОПа и возьмет часть его обязанностей по контролю за рядовыми менеджерами. Например, будет собирать промежуточную отчетность.

В компаниях, где продажи осуществляются в основном по телефону, необходим отдел по контролю за качеством обслуживания. Он может быть частью отдела продаж. Сотрудники-контроллеры будут прослушивать телефонные звонки и проверять их смысловое содержание по чек-листу, составленному на основе воронки продаж и скриптов.

Воронка продаж

Воронка продаж является визуализацией пути, который проходит клиент от знакомства с компанией до заключения сделки. Особенность воронки заключается в том, что она состоит из этапов. На каждую следующую ступень попадает всё меньше потенциальных клиентов. Часть отсеивается из-за неверного поведения менеджеров, часть уходит сама, потому что продукт оказался невостребованным.

Руководителю воронка позволяет контролировать работу сотрудников. Для этого рассчитывается конверсия по воронке в целом и по каждому этапу. В отделе должен быть план или стандарт по конверсии, чтобы фактические значения можно было сравнить с плановыми. Если фактическая конверсия оказалась слишком низкой, есть две причины:

• у сотрудников в целом есть сложности с прохождением цикла. Необходимо обучить их алгоритму продажи и дать скрипты для каждого этапа;
• у менеджеров возникают проблемы на каком-то одном этапе. Если визуализировать воронку, то на этом месте будет наблюдаться резкое сужение. Необходимо проверить, как сотрудники работали с клиентами на предыдущем этапе воронки. Например, прослушать телефонные разговоры или прочитать переписки. Важно выявить проблему, которая мешает перевести на следующий этап достаточно большое количество потенциальных покупателей.

Конверсию воронки можно измерять не только в целом по компании, но и в разрезе по сотрудникам, филиалам, сменам продавцов. Тогда РОП сможет:

• сравнить работников друг с другом, выявить самых эффективных;
• сопоставить личную конверсию сотрудника с общей по отделу продаж, чтобы понять, насколько менеджер опережает средние значения или отстает от них.

CRM-система

CRM-система необходима, чтобы контролировать обслуживание клиентов. Руководителю отдела CRM дает много полезной информации:

• сколько клиентов есть в целом в компании;
• сколько новых покупателей появилось за отчетный период;
• сколько клиентов находится на разных этапах воронки;
• как менеджер взаимодействует с потребителем – о чём разговаривает по телефону и переписывается, какова длительность звонка, какую документацию отправляет.

CRM-система одновременно является и программой для планирования рабочего времени. Руководитель с помощью сервиса может поставить задачи на день для подчиненных. Например, позвонить клиенту или напомнить ему об оплате. Когда работник завершает задачу, в CRM появляется соответствующая отметка, а невыполненные задачи переносятся на следующий день.

Мотивация отдела продаж

Руководитель может использовать любые инструменты и программы для контроля работников, но если они не заинтересованы в выполнении планов, должного эффекта инструменты не принесут. Мотивация может быть материальной или нематериальной.

Материальная мотивация

От результата работы менеджера должна зависеть его зарплата. В отделе продаж рекомендуется такая система расчета выплат:

• фиксированный оклад работник должен получать, даже если в течение месяца у него не будет ни одного клиента. Однако оклад должен быть небольшим, чтобы его не хватало сотруднику для поддержания привычного уровня жизни;
• премии должны рассчитываться по результатам выполнения планов по выручке, звонкам, клиентам, среднему чеку или другим показателям эффективности, которые отслеживает РОП;
• бонусы нужно выплачивать за особые успехи работника. Например, за выполнение плана на протяжении нескольких месяцев подряд, закрытие сделки на крупную сумму.

Чтобы принципы начисления премий были понятны работникам, необходимо создать систему их расчета. В зависимости от процента выполнения плана работник получает процент от прибыли.

Нематериальная мотивация

Одной зарплаты недостаточно, чтобы мотивация отдела продаж оставалась на должном уровне. Есть несколько значимых мотиваторов для менеджеров, кроме денег:

• карьерные перспективы. Примерно треть менеджеров по продажам заинтересованы в карьерном росте, в получении более высокой должности и зарплаты. Чтобы стимулировать персонал, надо показать работникам перспективу роста в должности. Например, можно разработать систему грейдов с четкими измеримыми требованиями для перехода на новый уровень. Если сотрудник будет понимать, сколько еще продаж ему осталось сделать до гарантированного повышения, он будет работать активнее;
• личное развитие. Работников мотивирует возможность узнавать что-то новое в рамках своей профессии, проходить обучение, ездить в командировки;
• распределение обязанностей. Мотивация работников снижается, если они не понимают, чего от них ждет руководство. РОПу необходимо четко распределить обязанности между сотрудниками, прописать их в должностной инструкции. Затем важно поставить цели и обязательно декомпозировать их, чтобы подчиненные понимали не только что нужно сделать, но и как;
• комфортный климат в коллективе. Если сотрудникам комфортно в коллективе, они не только работают эффективнее, но и остаются лояльными работодателю, реже увольняются. Под комфортным климатом следует понимать сразу несколько факторов. Во-первых, это дружеские отношения с коллегами. РОП может повлиять на взаимоотношения внутри коллектива с помощью тимбилдинга – мероприятий, направленных на рост доверия между коллегами. Во-вторых, в комфортной атмосфере личные и профессиональные качества работника учитываются и замечаются. Другими словами, сперва РОП должен распределять обязанности в соответствии с сильными сторонами подчиненных, а потом прилюдно хвалить работника за выполнение задачи.

На стыке материальной и нематериальной мотивации находятся бонусы, подарки от компании. Например, за хорошую работу сотрудник может получать сертификаты в магазины или салоны, ужин в ресторане, путевку в санаторий, абонемент в фитнес-клуб. Иногда подарить подарок работнику для компании оказывается дешевле, чем выплатить премию.

Оценка эффективности отдела продаж

Чтобы проверить эффективность организации продаж, необходимо разработать систему контроля и оценки. Работу можно считать эффективной, если цели достигнуты, а планы выполнены. Проверить достижение целей можно по измеряемым показателям – KPI.

Чтобы определить ключевые метрики, необходимо отталкиваться от главной цели, которая стоит перед компанией. Например, организация хочет в ближайшие три года повысить продажи на 50 %. Для этого ежемесячно надо наращивать объем продаж на 3 %. Значит, основным KPI для отдела продаж станет выручка, выраженная в денежном эквиваленте. При этом каждый месяц план по продажам будет чуть выше, чем в предыдущем.

Однако задача для менеджеров, звучащая как «Продавать на 5 % больше», является слишком размытой. Такую цель надо декомпозировать: чтобы продажи росли, от менеджеров требуется более активный холодный обзвон. Значит, для работников вторым KPI станет количество звонков или конверсия с них.

Отчетность в отделе продаж

Контроль работы в отделе продаж осуществляется с помощью отчетности. Ее можно разделить на два вида. Есть отчетность по результатам деятельности. Например, перед менеджерами стоит цель на месяц по выручке. Значит, необходимо ежедневно проверять, сколько выручки принес каждый сотрудник за день. В отчетности будут отображены промежуточные результаты. Тогда и менеджер, и РОП будут понимать, в какой степени выполняется план продаж и сколько еще осталось.

Но чтобы выполнить план по прибыли, продавцу необходимо расширять клиентскую базу, обзванивать уже имеющиеся контакты, использовать техники продаж. Чтобы повысить вероятность выполнения плана, надо проверять не только результат, но и процесс работы. Поэтому на регулярной основе необходимо собирать отчетность по таким показателям:

• количество звонков – сделанных или принятых;
• длительность разговора. Если разговор слишком короткий, вероятно, менеджер не успевает перейти к выяснению потребностей клиента или презентации предложения;
• количество отправленных коммерческих предложений;
• число заключенных сделок;
• оставшиеся и полученные оплаты.

Система отчетности предполагает сбор данных на протяжении всего месяца, а не только в конце периода. Все отчеты можно разделить на три вида:

• ежедневные, которые собираются трижды в день. Первый отчет работники сдают спустя несколько часов после начала рабочего дня, второй – после обеда, а последний – в конце рабочего дня. Эти отчеты должны быть самыми простыми по форме, чтобы их формирование не отнимало много времени, а работники могли концентрироваться на своих прямых обязанностях;
• еженедельные, которые подытоживают работу сотрудников за последние семь дней. На еженедельной основе можно собирать отчет по плановой и фактической выручке, прибыли;
• ежемесячные, в которых отражается окончательный результат работы над планом.

Обучение отдела продаж

При построении отдела продаж необходимо разработать двухступенчатую систему обучения. Первая ступень – адаптация, которую проходят все новые сотрудники независимо от опыта работы до прихода в компанию. В рамках адаптации сотрудник должен ознакомиться с:

• буклетом о компании, в котором описана история основания фирмы, ее миссия, цели, ценности;
• книгой, в которой содержится вся информация о продажах – ключевые позиции ассортимента, преимущества и выгоды от приобретения, кейсы сотрудников;
• ассортиментом, чтобы ориентироваться в остальных позициях и хотя бы примерно знать характеристики товаров;
• корпоративными стандартами взаимодействия с клиентами и общения с коллегами.

Затем работник проходит обучение вместе с коллегами. Система обучения может состоять из таких мероприятий:

• регулярных тренингов, организацией и проведением которых занимается отдел. Например, раз в неделю после работы сотрудники будут задерживаться на час. Один из менеджеров будет читать другим заранее подготовленную мини-лекцию;
• семинаров, на которые приглашаются штатные специалисты по развитию или сторонние бизнес-коучи;
• выездных тренингов, которые оплачиваются фирмой. На такие мероприятия можно отправлять не всех продавцов, а только самых успешных.

Можно обучать работников техникам продаж, новым скриптам, психологии потребителя.

Заключение

Управление отделом продаж – это комплекс мероприятий, состоящий из постановки планов по выручке, внедрения системы отчетности, обучения и мотивации персонала. Если любая из этих составляющих разрабатывается руководителем некачественно, то эффективность работы отдела падает и компания недополучает выручку.