Эффективность работы отдела продаж и каждого менеджера в отдельности во многом зависит от того, насколько правильно или неправильно действует руководитель. Масса проблем исходят именно от неграмотного руководства – отсутствие мотивации, четкого планирования, низкий уровень организации работников. Всего этого можно и надо избегать, если понимать, как именно. 

Оценка сотрудников

Контроль за работой менеджеров по продажам в отделе складывается из трех основных факторов: 

  • сотрудники;
  • продукт;
  • инструменты.

Хороший РОП обязан отлично знать, кто работает у него в отделе. Речь идет о четком портрете каждого сотрудника, составленного на основе сильных и слабых сторон менеджера. Для оценки используйте десятибалльную шкалу и набор перечисленных критериев: 

  • опыт в сфере продаж;
  • коммуникабельность;
  • знание техник продаж;
  • понимание продукта;
  • интерес к своей работе;
  • навык холодных звонков;
  • общая оценка личности.

По каждому из критериев проставьте оценку от 0 до 10 баллов и сформируйте общий рейтинг. На следующем этапе в отношении каждого менеджера постарайтесь объективно ответить на вопросы:

  1. Нуждается ли менеджер в получении похвалы и оценки его навыков?
  2. Есть ли у человека сильные стороны и какие?
  3. Есть ли у сотрудника недостатки и какие?
  4. Может ли менеджер делиться знаниями с другими сотрудниками?
  5. Что больше интересует сотрудника – карьерный рост или деньги?

В уже работающем отделе также важно просмотреть статистику каждого сотрудника за определенный период времени. Чем больше период, тем лучше. Обратите внимание на количество продаж, конверсию, выполнение планов. На этом этапе вы можете определить, кого из сотрудников лучше заменить, а кто претендует на получение более высокой должности в отделе.

Теперь, когда у вас есть четкие профессиональные портреты каждого менеджера, работающего в подразделении, вы, как руководитель отдела, можете приступить к следующим действиям: 

  1. Распределите роли в отделе. В процессе распределения сотрудников опирайтесь на их сильные стороны и предыдущие заслуги, учитывайте способности в конкретной области.
  2. Распределите планы по менеджерам. 

Помните, что людей с одинаковыми навыками и знаниями вы не найдете даже в одном городе, не говоря о рамках отдела. В любой области продаж будут лидеры, крепкие середнячки и аутсайдеры. Забудьте о жалости, при назначении ролей и планов действуйте максимально рационально.

Ключевые функции

Руководитель отвечает за планирование в отделе продаж, контролирует, обучает и мотивирует сотрудников. Нельзя выбрать одну или несколько функций, а остальные игнорировать. Все перечисленное нужно выполнять единовременно и с сохранением баланса. В противном случае вас ждут:

  • медленное достижение результатов либо вообще их отсутствие из-за низкой мотивации;
  • проблемы с поиском эффективной мотивации, обусловленные тем, что нет четкого плана;
  • потеря важных точек контроля без делегирования – банально не хватает времени на все;
  • непонимание того, что происходит в отделе, что связано с отсутствием контроля работы;
  • низкая эффективность работы отделов из-за отсутствия регулярного обучения менеджеров.

Если не хотите столкнуться с перечисленными проблемами, узнайте подробно о каждой функции.

Планирование

Планирование – первый шаг в управлении отделом продаж. План составляется на основе стратегии и текущих целей компании. Они декомпозируются – большая цель разбивается на множество конкретных и непродолжительных по времени задач, выполняемых последовательно и планомерно. На этапе планирования важно учесть не только внутренние факторы в виде целей бизнеса, но и внешние – конкуренцию, изменения рынка, состояние отрасли, уровень цен и другие.

В ходе планирования работы отдела продаж старайтесь избегать следующих серьезных ошибок: 

  • замена плана продаж прогнозом сбыта или планом производства;
  • выстраивание плана по инерции на основе ситуации в прошлом периоде;
  • игнорирование важности планирования по розничным продажам;
  • отсутствие четких сроков, результатов и ответственных лиц в плане.

В планировании поможет статистика, взятая из CRM-системы. Если в работе вашего отдела CRM-система еще не используется, в ваших интересах как можно скорее реализовать ее внедрение.

Делегирование

Даже в таком простом, на первый взгляд, деле, как делегирование задач, важно поступать правильно. В противном случае поручение задач будет ничем иным, как слепым доверием сотруднику с надеждой на то, что делегированный план будет выполнен. Чтобы этого не допустить, используйте алгоритм PDCA, также известный в сфере менеджмента как цикл Деминга. Его суть заключается в бесконечном цикле из четырех этапов:

  • планирование;
  • выполнение;
  • проверка;
  • измерение. 

Делегирование по алгоритму PCDA работает следующим образом: вы составляете план, затем поручаете его выполнение конкретному менеджеру. Единожды либо регулярно проверяете статус задачи (например, раз в три часа или один раз в конце рабочего дня), а по ее выполнению сравниваете полученный результат с запланированным. После этого делегируете следующий план.

Контроль 

Грамотное управление менеджерами невозможно без контроля. То же самое можно сказать и о планировании, которое не имеет смысла, если вы не проверяете результаты выполнения плана. В работе отдела продаж рекомендуется использовать следующие четыре разновидности отчетов: 

  1. Недельный план. Разрабатывается в конце рабочей недели на следующую. Включает в себя список сделок с датами. 
  2. Дневной план. Является ничем иным, как частью недельного плана, но на конкретную дату. 
  3. Факт за день. Включает в себя результаты, достигнутые менеджером за текущий день. Заполняется два раза в день в заранее выбранные контрольные точки. 
  4. Сводный отчет. Как правило, составляется на один месяц и включает в себя ключевые показатели работы каждого менеджера – план, число отработанных и оставшихся дней, количество сделок, сумма полученной выручки. 

Контроль за работой сотрудников значительно упрощается с внедрением CRM-системы. Она автоматически заполняет сводную отчетность и автоматизирует множество других процессов. 

Обучение

Регулярное обучение менеджеров по продажам основывается на навыковой модели. Это перечень умений и навыков, которые необходимы сотруднику отдела для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей. Также важно внедрить службу контроля качества, задача которой – постоянное отслеживание деятельности менеджеров и проверка их эффективности по чек-листу. Непосредственно обучение складывается из проведения тренингов по продажам и продукту. 

Мотивация

Без должной мотивации сотрудники не будут выкладываться и достигать планов, поэтому нет смысла в четком планировании без мотивации. При этом важно использовать все три ее уровня:

  1. Обеспечение должной оплаты труда путем материальной мотивации. Она складывается из трех частей – основной оклад, оклад за выполнение KPI и бонусы за выполнение плана.
  2. Регулярное проведение соревнований, конкурсов, организация наставничества и выдача нематериальных бонусов. Эти действия дают сотруднику понять, что он важен для вас.
  3. Организация обучения, проявление внимания не только к менеджеру, но и к его семье. Можно подарить семейную путевку или другие бонусы.

Важно понимать, что мотивация – не разовое мероприятие, после проведения которого можно надолго забыть про нее. Уровень мотивированности менеджеров нужно постоянно подпитывать. 

Стили управления

Немаловажный момент, с которым должен определиться руководитель – это стиль управления сотрудниками. Есть четыре стиля: авторитарный, адаптивный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет ряд особенностей и подходит для конкретных условий работы.

Авторитарный

Характеризуется жестким планированием и не менее жестким контролем за работой менеджеров. В таких условиях практически исключена инициатива и креатив от самих сотрудников, так как они не могут предпринимать какие-либо действия по-своему. Руководитель ставит задачи ежедневно, на протяжении всего дня отслеживает их выполнение, подводит промежуточные и вечерние итоги.

Авторитарный стиль управления эффективно действует только на короткой дистанции. Применять его на постоянной основе нельзя, иначе сотрудники будут деморализованы, а накопленная у них усталость не даст продуктивно работать. В то же время авторитарное управление – лучший выбор в ситуации, когда нужно быстро выполнить определенную задачу, в особенности перед дедлайном. 

Демократический

Во многом противоположность авторитарному стилю управления. Это проявляется таким образом:

  • задачи не жесткие, выполнимые, при этом четкие и понятные;
  • мероприятия по контролю выполняются в плановом режиме;
  • в процессе работы сотрудники могут проявлять инициативу;
  • нормально функционирует обратная связь от менеджеров.

Демократический стиль управления отлично подходит для продолжительной работы. На коротком промежутке времени он может и уступает авторитарному подходу, однако на долгой дистанции однозначно превосходит его в продуктивности. Более того, менеджеры будут вам благодарны. 

Либеральный 

Данный подход сложно назвать управлением, так как либеральный стиль предполагает частичное или полное отсутствие какого-либо контроля за работой сотрудников. Задачи и планы не ставятся, целей нет, нет системы поощрений и наказаний. Стратегии также нет – менеджеры работают ради работы, если вообще выполняют ее. Либеральное управление часто приводит к развалу бизнеса.

Адаптивный

Адаптивный стиль управления вобрал в себя лучшее из демократического и авторитарного. Суть в следующем – в отношении каждого менеджера руководитель подбирает меры из того или иного стиля. Выбирать нужно на основании типа личности сотрудника. Один менеджер отлично работает под строгим контролем, тогда как другой лучше раскрывается, когда на него не давят. По ситуации к одному сотруднику могут применяться сразу авторитарные и демократические методы.

Заключение

Руководитель отдела продаж должен не просто заниматься бумажной работой, а постоянно следить за работой каждого сотрудника, вовремя выявлять и решать проблемы в коллективе..