Как создать схему управления предприятием

Нередко бизнес эффективно функционирует и даже приносит неплохую прибыль. Однако не всегда понятно, в каком направлении он движется, насколько успешен будет в будущем. Разобраться поможет оргструктура, описывающая, как и кем должны приниматься решения в компании.

Что отличает эффективную организационную структуру

Не существует одной организационной модели, которая была бы эффективна для всех предприятий. При выборе или разработке схемы управления необходимо обращать внимание на несколько характеристик компании:

• длительность существования. Чем моложе компания, тем проще должна быть ее структура;
• организационно-правовую форму;
• сферу деятельности;
• количество сотрудников, подразделений;
• используемые технологии;
• связи внутри фирмы между сотрудниками и с лицами извне.

В компаниях, которым удалось создать правильную оргструктуру, работа идет проще. Это связано с несколькими факторами:

• Рабочие отношения между персоналом регламентируются. Все сотрудники знают, кому они должны отчитываться, кому имеют право давать распоряжения.
• Ответственность, полномочия и обязанности распределены правильно. В компании есть достаточно кадровых ресурсов для достижения цели. В то же время на каждого сотрудника приходится адекватный объем задач — мотивация не падает, работники не выгорают, не уходят из компании. Обязанности распределяются в соответствии с квалификацией персонала, то есть каждая задача выполняется эффективно, потому что ее исполнитель владеет нужными навыками.
• Сотрудники мотивированы на работу. Они знают, что получат за правильное выполнение задач. Также работники видят перспективы карьерного роста, так как понимают иерархическую структуру компании.
• Бизнес-процессы качественно выстроены. От каждого бизнес-процесса удается получить нужный результат в срок.
• Если менеджер допускает ошибку, то сразу замечает ее и может быстро устранить, пока она не принесла убытки компании.

Зачастую у компании есть организационная схема управления предприятием, однако владелец фирмы не может оценить, достаточно ли она эффективна. К маркерам неверной оргструктуры можно отнести:

• Непонимание сотрудником своего места в компании. Работник понимает свои обязанности, хорошо выполняет их, но не видит, чем занимаются его коллеги. Из-за этого у сотрудников может складываться впечатление, что за результаты работы всей компании ответственен только их отдел.
• Когда у работников возникает проблема, они обращаются не по адресу. Тем самым они отвлекают коллег, но при этом не получают нужной помощи.
• Руководитель предприятия не понимает, насколько хорошо справляются с обязанностями его топ-менеджеры.
• Невозможно прогнозировать, когда компания вырастет, достигнет цели. Например, наем новых работников происходит скачкообразно. В компании случается аврал, сезонный всплеск спроса. Владелец решает нанять дополнительных сотрудников, ожидая, что это принесет дополнительную выручку и сейчас, и в будущем. Однако после найма спрос падает, и работники оказываются не нужны. А компания несет расходы на их содержание;
• Сотрудники не понимают, каких результатов от них ждут руководители.

Стратегия и миссия компании

Организационная структура зависит от миссии и стратегии развития предприятия. Под миссией понимается цель существования организации, ее предназначение, смысл деятельности на рынке. Когда владелец формулирует миссию, он транслирует с ее помощью ту роль, которую собирается играть компания в решении социально-экономических проблем потребителей. Благодаря грамотно сформулированной миссии компания выделяется среди конкурентов.

Также под миссией понимается внешний образ компании. При такой трактовке термин становится тождественным имиджу. С помощью миссии подчеркивается экономическая и социальная ответственность предприятия перед контрагентами: клиентами, партнерами, аудиторией. Миссия и имидж передают впечатление, которое должна производить фирма.

Обратившись к правильно сформулированной миссии, можно узнать базовые цели и принципы компании, ориентиры для формирования стратегии.

Корпоративная стратегия определяет общее направление и характер деятельности предприятия в целом. Стратегия отвечает на следующие вопросы:

• К чему стремится организация. Например, фирма собирается расширяться, поддерживать стабильность деятельности или постепенно сократить ее.
• Какая форма нужна предприятию для развития – унитарная или предполагающая сотрудничество с другими компаниями. Если нужно сотрудничество, то стратегия покажет, какое именно – сеть, альянс, холдинг.
• Какие средства использовать для развития бизнеса – собственные или заемные.

Элементы схемы управления предприятием

Чтобы разработать структуру управления, необходимо включить в нее обязательные элементы. К ним относятся ветви делегирования или вертикаль власти. По схеме должно быть понятно, кому подчиняется каждый работник. Схема власти должна охватывать всех сотрудников, от владельца или руководителя компании до непосредственных исполнителей задач.

К прочим элементам схемы управления относятся:

• область контроля. Менеджеры не могут руководить бесконечным числом подчиненных. Необходимо определить, каким количеством работников может управлять руководитель без потери эффективности;
• центр власти. Необходимо понять, кто будет принимать ключевые решения в компании. Если центр власти один, то структура получает централизованной, а при наличии нескольких центров – децентрализованной;
• специализация. Если провести анализ структур успешных предприятий, то в них окажется высокая степень специализации. В отделах каждый работник специализируется в своей узкой нише. За счет высокой квалификации он получает право принимать некоторые решения без советов с руководителем.

Главные функции предприятия

Предприниматели хотят разработать структуру предприятия, чтобы достигать стратегических целей. Независимо от сферы деятельности, отрасли работы предприятия необходимо выполнять семь идентичных функций, чтобы прийти к нужному результату. Поэтому формировать схему управления компанией лучше всего так, чтобы за выполнение каждой функции отвечал свой отдел.

Административная функция

Административная функция предприятия выполняется через определение цели, тактики и стратегии ее достижения. В компании эту функцию выполняют руководители: владелец предприятия или учредитель, директор, его заместители, руководители отделений.

Функция управления персоналом

Функция управления персоналом – это организация рабочего процесса, обеспечение предприятия сотрудниками в нужном количестве и с подходящей квалификацией. За выполнение функции отвечает отдел кадров. Его работники занимаются учетом работников, формированием списка свободных вакансий, наймом, адаптацией. Также сотрудники отдела кадров контролируют соблюдение корпоративных стандартов. Кроме того, они частично заняты в обеспечении внутренней коммуникации.

У отдела, который выполняют ту или иную функцию, должен быть ценный конечный продукт (ЦКП), по которому будет оцениваться его эффективность. В случае с отделом кадров ЦКП являются:

• работающие бизнес-процессы за счет подходящих кадров, набранных отделом;
• продуктивно работающие и выполняющие свои обязанности сотрудники.

Функция распространения

В функцию распространения входят все задачи, связанные с рекламой, маркетингом, продажами и т. д. Без выполнения этой функции невозможны продажи и наращивание лояльной аудитории. Сотрудники предприятия должны доносить до потенциальных клиентов ценности продукта, выгоды от его приобретения.

В большинстве организаций функцию распространения делят на два отдела – маркетинга и продаж. Маркетологи формируют правильное мнение о продукте до того, как клиент свяжется с отделом продаж. А менеджеры по продажам общаются с клиентами и формируют у них верное мнение о продукте, о сервисе в процессе общения.

Финансовая функция

В рамках выполнения финансовой функции компания занимается принятием денег, оформлением, распределением средств между подразделениями. Функция выполняется финансовым отделом. Главная задача его сотрудников – распоряжаться финансами и материальными ресурсами так, чтобы их объем рос.

Производственная функция

В производственную функцию входит создание продукта или услуги. В зависимости от вида продукта за выполнение функции отвечают разные сотрудники. Например, в агентстве по продвижению продуктом является настроенная реклама для клиента, следовательно, за создание продукта отвечает штатный таргетолог, директолог.

Производственная функция считается выполненной, когда создается плановый объем продукции надлежащего качества.

Функция качества и квалификации

Выполнение функции качества и квалификации заключается в контроле за качеством продукции и уровнем обслуживания. Отдел, который занимается этим, является самым важным в компании. Ведь именно его сотрудники отслеживают удовлетворенность потребителей.

Несмотря на свою важность, отдел по контролю качества встречается далеко не во всех компаниях. В лучшем случае его функции выполняют сотрудники или руководители других подразделений. Например, руководитель отдела продаж сам прослушивает телефонные разговоры менеджеров с клиентами и проверяет, использует ли продавец скрипты продаж. В худшем случае качество обслуживания и товаров не проверяется вовсе.

Контролируя качество, поддерживая его на должном уровне, работники отдела выполняют смежную функцию – проводят мероприятия по повышению квалификации исполнителей. Задачей отдела по контролю качества является планирование и организация тренингов.

Функция связей с общественностью

Для развития компания должна контактировать с партнерами, СМИ, аудиторией, а также проводить мероприятия. С помощью связей с общественностью можно повысить узнаваемость предприятия, найти новых клиентов и партнеров. Поэтому в компании должен быть отдел, сотрудники которого отвечали бы за имидж, репутацию, образ бренда.

Что значит подфункции 2 и 3 уровня

Под обычной функцией понимается исполнение тех или иных действий. Это роли отдельных сотрудников или подразделений. Если работники выполняют ожидаемые от них действия, тем самым они обеспечивают функционирование организации. Каждая функция предполагает:

• сбор информации;
• ее обработку;
• анализ и принятие решений, которые касаются будущих действий;
• делегирование, передачу задач другим сотрудникам;
• контроль выполнения.

Но в рамках каждой роли реализуется целый спектр задач, помогающих в достижении результатов. В зависимости от сложности и важности цели, подфункции могут относиться ко 2 или 3 уровню.

Подфункции второго уровня одинаковы во всех отделах. Вот какие они бывают:

• Организация рабочего процесса. Подразделению нужно распределить обязанности между своими сотрудниками так, чтобы основная функция была выполнена в срок. Вместе с разделением труда осуществляется постановка сроков исполнения, выбор ключевых показателей, по которым будет отслеживаться процесс. Затем руководителю подразделения нужно наладить коммуникацию между работниками, выполняющими разные задачи.
• Мотивация. Необходимо побудить сотрудников правильно выполнять обязанности. Руководитель подразделения выбирает подходящие методы – денежное вознаграждение, карьерный рост, соперничество.
• Контроль. Сотрудники отделов самостоятельно сравнивают ожидаемые результаты с фактическими. При выполнении основной функции необходимо осуществлять три вида контроля – предварительный, текущий и заключительный.

Подфункции третьего уровня будут различаться у подразделений в зависимости от того, чем они занимаются. Например, функцию распространения информации выполняет отдел маркетинга. Маркетологи делают следующее:

• проводят анализ рынка, конкурентов, потребителей;
• определяют подходящие рекламные каналы для взаимодействия с целевыми клиентами;
• составляют рекламные объявления;
• распределяют бюджет между запланированными маркетинговыми активностями;
• собирают и анализируют обратную связь от клиентов.

Финансовый отдел занимается подфункциями: учетом оборотных средств, расчетом зарплаты, бюджетированием.

Управление подразделениями

После распределения функций и группировки сотрудников со схожими функциями в схеме управления предприятием образуются структурные подразделения. Так как отдел является частью компании, а не обособленной командой, следует организовать его работу.

Для этого необходимо создать Положение о работе структурного подразделения. В документ должны войти такие разделы:

• общие положения. В этом разделе необходимо описать компанию, ее цели и миссию;
• численность работников отдела и состав – список должностей, которые есть в подразделении;
• функции и задачи, находящиеся в зоне ответственности отдела;
• методы решения задач;
• цели отдела и инструменты, с помощью которых можно достичь целей;
• порядок выбора и назначения руководителя.

Затем необходимо прописать стандарты и порядок работы отдела. Для всех должностей нужны должностные инструкции, содержащие список обязанностей работников, права и ответственность, систему мотивации.

Взаимодействие подразделений

Работа отдела должна быть регламентирована, поэтому нужно разработать схему документооборота и коммуникаций с другими отделами. Важно наладить взаимодействие подразделения с другими командами. Для этого нужно сделать следующее:

• определить бизнес-процессы, в которых требуется коммуникация с коллегами. В некоторых процессах взаимодействие с другими сотрудниками только снижает эффективность и отнимает время;
• выбрать инструменты, с помощью которых будет осуществляться общение. Например, директор предприятия может устраивать собрания с руководителями подразделений, во время которых ТОП-менеджеры вводят коллег в курс дела относительно своей работы;
• сформировать культуру проектной работы. В рамках одного проекта работники разных направлений будут трудиться вместе;
• через руководителей подразделений внедрить ротацию персонала. Желательно, чтобы сотрудники переходили из одного департамента в другой;
• придерживаться политики открытых дверей, согласно которой работники могут свободно общаться с коллегами из других отделов, независимо от статуса последних.

Контроль работы отделов

Контролировать работу подразделений можно с помощью системы управленческой отчетности – внутренней отчетности, по которой директор компании может принимать решения. Отчеты показывают все важные показатели компании и факторы, которые на них влияют.

В первую очередь отчетность будет показывать финансовые результаты работы: движение средств, прибыль и убытки, себестоимость продукции и расходы на ее создание. Однако подразделения должны указывать в отчетности и специфические метрики. Например, отчеты из отдела продаж могут содержать данные по среднему чеку, количеству клиентов в базе, доле новых и постоянных покупателей.

Чтобы наладить систему отчетности, необходимо:

• определить показатели, которые подразделения будут заносить в отчет;
• определить периодичность сдачи отчетов;
• выбрать форму отчета;
• назначить ответственного за формирование и предоставление отчета.

Затем следует внедрить программу, которая автоматизирует процесс учета и объединит данные из всех отделов в одно информационное поле.

Внедрение оргструктуры

Чтобы внедрить организационную структуру предприятия, необходимо описать продукт компании, то есть то, за что готовы платить клиенты. Если нет понимания, какого результата ждет клиент, не получится сформировать перечень сотрудников и отделов, необходимых для создания продукта.

Затем можно прописать примерный план, которому должна соответствовать структура. План покажет, что нужно изменить в существующей структуре, чтобы приблизить ее к идеалу.

В модели идеальной структуры будут прописаны функции каждого отдела и работника. Для всех функций нужно прописать продукт – итоговый результат, за который работодатель готов платить подчиненным. Позже к продукту можно привязать KPI.

На момент внедрения оргструктуры в компании уже есть команда сотрудников. Необходимо распределить их по функциям, которые они выполняют. Пока фирма маленькая, один сотрудник может отвечать за несколько функций. Важно следить, чтобы в схеме управления были отображены все работники и заняты все функции.

После составления схемы необходимо провести собрания с персоналом. Задача руководителя – донести, что такое структура, зачем она внедряется. Начать знакомить со структурой можно топ-менеджеров и руководителей отделов. Нужно дать им возможность высказаться: так как менеджеры работают непосредственно с персоналом на участках, они лучше понимают, какие плюсы и минусы у выбранного разделения обязанностей. Они могут рассказать, как его улучшить.

Задача владельца компании – мотивировать персонал на работу в соответствии с этой структурой. Каждое ознакомление со схемой должно сопровождаться перечислением выгод, которые она приносит работникам.

Заключение

Даже молодые предприниматели уже осознают важность правильной организационной структуры. Но выбрав среди линейной, дивизионной, матричной и других моделей подходящую, они всё равно сталкиваются с непониманием: как дальше разрабатывать схему управления предприятием? Необходимо отталкиваться от целей и миссии компании. В соответствии с ними определяются бизнес-процессы, а затем и функции, которые будут выполнять работники.