Как создать отдел продаж «под ключ»

«Под ключ» означает, что после создания отдел продаж (ОП) сразу же начинает работать в желаемом режиме. То есть сразу приносит весь планируемый доход и не требует серьезных доработок. Это намного сложнее, чем просто создать отдел продаж с нуля.

А это значит, что в процессе создания нужно:

1. Учитывать все элементы ОП, которые влияют на его эффективность.
2. Работать с каждым из этих элементов по четкому плану 
3. Многократно проверять то, что уже сделано.

Разберем каждый элемент.

Бизнес-план

Сначала создадим динамичную структуру будущего отдела продаж. Динамичную – значит, постоянно меняющуюся для достижения главной цели ОП – продавать больше.

Чтобы создать структуру, нужно ответить на пару вопросов.

Что планируется продавать? 

Максимально распишем характеристики каждого товара. Вот прием из банковского сектора:

Тип товара	Кредитная карта
Стоимость обслуживания в год	499 руб.
Беспроцентный период	33 дня с момента покупки
Бесплатное снятие денег	Банкомат № 1, № 2…
Процент за снятие денег	100 руб. + 3 %
Процентная ставка	от 9 до 11 %.
Кредитный лимит	400 000 с возможностью увеличения до 700 000
Бонусная программа	1 % от каждой покупки по карте становится баллами, которые можно обменять на ж/д-поездки

Очень важно, чтобы все характеристики поместились в одной таблице. 

Заметьте: это – не финальные характеристики товара. При следующих этапах создания отдела продаж они могут меняться. Так, на их основе мы поставим цель по продажам. Затем посмотрим: можно ли сделать цель более амбициозной при изменении характеристик. И повысим беспроцентный период.

Сколько планируется продавать?

Если ранее была простая сборка материалов, то теперь идет серьезная маркетинговая работа. Цель – определить возможную прибыль.

Основной инструмент постановки цели по прибыли – технология SMART:

• S (specific) – конкретность. Важно выражать прибыль в конкретных цифрах.
• M (measured) – измеримость. Чтобы определить эти цифры, нужны специальные формулы, о которых ниже.
• A (attainable) – достижимость. Самый важный момент, так как он требует напряженной работы маркетологов. Они должны взять технические характеристики товара (которые представлены в таблице) и, проанализировав рынок, и определить, на какую итоговую сумму можно рассчитывать.
• R (relevant) – релевантность. Данный бизнес-план рассматривает в контексте всех остальных. Решается, на какие инвестиции можно рассчитывать.
• T (time-bound) – ограниченная во времени. Нужна конкретная дата. 

Итогом станут конкретные цифры, которые реально можно рассчитывать.

Как планируется продавать? 

Затем идет разработка способов достижения этих цифр. Они делятся на две категории:

• воронка продаж, то есть преобразование потенциального клиента в реального;
• методички для РОПов и менеджеров по продажам.

Для построения воронки продаж нужно три шага.

1. На предыдущем этапе определили, что возможная прибыль – 400 000 рублей. При этом процент прибыли в выручке составляет 25 % (мы отнимаем от дохода, получаемого с реализации товара, расходы на его производство и содержание). Тогда нужно 400 000 * 100 / 25 = 1 600 000. Так мы узнаем выручку.
2. 1 600 000 мы делим на средний чек (2000). Получается 800 – количество успешных сделок. То есть общение менеджеров с клиентами должно закончиться заключением сделки не менее 800 раз для достижения цели.
3. Ожидается, что успешными будут лишь 20 % сделок. Тогда 800 * 100 / 20 = 4000. Именно столько раз менеджеры отдела продаж должны связаться с потенциальными клиентами.

После получения этой цифры уже можно рассматривать, сколько нужно продажников, как они будут делиться по группам во главе с руководителем отдела, какие нужны методические материалы.

Первая методичка – учебник по продукту. Это базовая теория, которая поможет РОПу обучать менеджеров. Учебник состоит из четырех частей:

1. Характеристика продукта (ее мы уже дали вверху).
2. Портрет клиента.
3. Портрет компании.
4. Процесс подбора товара.

Последняя часть смыкается со второй методичкой – скриптом. Фактически это пошаговая инструкция того, как вести клиента по воронке продаж. И ее эффективно напрямую зависит от информационных технологий, которые используются для ее разработки.

Техника

Речь прежде всего идет о CRM-системе – программе, позволяющей дистанционно вести переговоры, хранить данные (например, разговоры менеджеров) и обрабатывать их. Для этого отдел продаж оборудуется компьютерами.

Однако выбор полного комплекта техники зависит от ряда вопросов, на которые поможет ответить бизнес-план:

1. Какими информационными ресурсами пользуется целевой клиент?
2. Есть ли возможность сразу потратить на технику значительную сумму?
3. Насколько сложным для использования является скрипт?
4. Специфика товара предполагает долгие или короткие переговоры?

От ответа на первый вопрос зависит, где лучше всего продавать:

• В социальных сетях и мессенджерах.
• С помощью электронной почты.
• Через телефонные звонки.
• С помощью персональных встреч, выставок и т. д.

Дорогое оборудование не продашь во «Вконтакте» – и наоборот, нет смысла устраивать выставку услуг салона красоты. От этого зависит и оборудование:

• IP-телефон.
• Смартфон с рабочей SIM-картой.
• Компьютер или телефон с установленной программой.

Большая часть техники предполагает наличие АТС (автоматической телефонной станции). В ней будут храниться результаты разговоров для последующей обработки. На выбор подходящего вам типа АТС и нацелен второй вопрос. 

Если есть достаточно средств – можно купить «железную» АТС. Суть ее в том, что все оборудование находится в вашем офисе, и вы нанимаете людей для того, чтобы они настроили программу под ваш индивидуальный случай. Оборудование недешевое.

Альтернатива – «облачная». Суть: вы заключаете договор с интернет-провайдером, и он ежемесячно предоставляет вам свои программы для работы со звонками. Оборудование находится у него. 

Это – менее рискованный шаг, хотя и обладающий своими минусами (зависимость от внешних условий и работы техподдержки). Однако при создании отдела продаж «под ключ» неуместно говорить о риске – он должен быть нивелирован грамотным анализом рыночной ситуации.

Последние два вопроса ориентированы на выявления необходимых сервисов по работе с клиентами. Так, есть специальные сервисы, которые облегчают работу со сложными скриптами и помогают их совершенствовать – например, HyperScript.

А чем дольше и сложнее переговоры с клиентом, тем совершеннее должны быть средства контроля за менеджерами. Многие программы предлагают прослушивать телефонные разговоры сотрудник и оценивать их; оценка влияет на зарплату.

Также они могут облегчить жизнь самим сотрудникам: например, предоставить им специальное поле для заметок по клиенту или шаблоны, в которые сразу вставляется коммерческое предложение.

Вывод: чем сложнее ход продаж – тем больше сервисов в рамках единой CRM-системы следует подключить.

Персонал

При анализе необходимой техники мы уже несколько определили круг обязанностей руководителя отдела продаж. Теперь мы очертим его жирным маркером:

1. Работа с бизнес-планом. То есть он сам должен ставить цель по технологии SMART и строить воронку продаж.
2. Работа с методическими материалами – учебником по продукту и скриптом. То есть РОП должен и знать их назубок, и предлагать идеи их развития.
3. Работа с техникой. Так, если мы решили, что будем продавать через холодные звонки и требуется прослушка разговоров – РОП должен уметь делать это.
4. Работа с менеджерами. Подбирать их и обучать с помощью методичек. Целесообразно группировать их. Устраивать собрания (пятиминутки, ежедневные, еженедельные), на которых будет обсуждаться все важное из бизнес-плана. Разрабатывать систему мотивации.

Так мы постепенно переходим к самому нестабильному элементу отдела продаж – менеджерам. Ведь, чтобы ОП был «под ключ», в нем должны быть опытные и преданные сотрудники. Уже бывали случаи, когда менеджеры заключали договоры от имени компании, а деньги присваивали себе.

Поэтому вместе с РОПом разрабатываем:

1. Систему найма. Переговоры охватывают как минимум три этапа: знакомство, интервью, переговоры по цене. Все вместе они должны идти несколько дней, чтобы правильно оценить компетенцию будущего продажника и предложить ему подходящую зарплату.
2. Структуру отдела. Сколько нужно менеджеров, чтобы они делали заявленные выше 4000 холодных звонков в месяц? Стоит ли группировать их по регионам, продукту, функциям? 
3. Система оплаты. Она состоит строго из трех частей: твердый оклад (за сам факт работы), KPI (за достижение ключевых показателей эффективности), бонусы (за число продаж). 

KPI определяется в зависимости от того, на какие функциональные группы поделен отдел продаж. Так, у обычных продажников и работников с vip-клиентами будут разные показатели эффективности.

При этом очень важно, чтобы менеджеры доказали свою способность сразу приспособить свои навыки для продажи нового для них продукта. Без этого нельзя утверждать, что отдел продаж сделан «под ключ».

Итог:

1. ОП «под ключ» должен с первого же момента работать на полную мощность.
2. Для этого нужно наиболее тщательно подготовиться к его открытию. 
3. Поможет метод декомпозиции: мы выделяем из ОП самые важные элементы, а затем пошагово работаем с каждым из них и приходим к желаемому результату.