Как создать огромную сеть парикмахерских: опыт Ильназа Набиуллина

Ильназ, привет. Расскажи о себе. Что у тебя за бизнес?

Основное направление – парикмахерские-дискаунтеры в низкоценовом сегменте. Мы стрижем людей за 200 рублей в регионах и 300 рублей в Москве. На сегодняшний день мы являемся крупнейшей сетью в России: порядка 210 парикмахерских. Развиваемся по модели франчайзинга.

Мы являемся самой быстрорастущей парикмахерской сетью. В феврале 2019 года мы открыли 30 точек, в марте – 26. Поэтому можно сказать, что в каком-то из городов России каждый день появляется новая парикмахерская. Для этого есть большая управляющая компания, которая находится в Казани. В ее штате порядка 60 человек. Команды запуска и сопровождения организованы отдельно. Есть отделы по маркетингу, финансам и закупкам.

Как ты к этому пришел? Сколько тебе лет, кстати, а то очень молодо выглядишь.

Мне уже 28. Многие любят рассказывать, что у них ничего не было, а затем придумали какой-то бизнес-план на салфетке, и поперло. Моя история не такая. У меня и раньше были бизнесы. Были и крутые, и провальные кейсы. Есть определенный опыт и сильная команда, которые я наработал.

До парикмахерских я занимался ритейлом по бижутерии. У меня уже был кейс, как я через франчайзинг сделал 150 магазинов всей России. Но я искал новую нишу для того, чтобы имея опыт и понимание, как надо делать и как не надо делать, взять новый продукт и еще сильнее бахнуть. Создать комбайн, в который мы с одной стороны запускаем обычный продукт, а с другой его стороны вынимаем уже суперпродукт.

Искал по несколькими критериям, а я подхожу к поиску ниши не с точки зрения «чем хочется заниматься», а с противоположной – «чем не хочется заниматься». Я отбросил вещи, которые я не буду делать. Не буду, например, связываться с товарным ритейлом. Я понял, что мне больше нравится заниматься какими-то системами – маркетингом, продажами – нежели сидеть на складе и считать оборачиваемость. Это не мое.

Решил, что не буду заниматься и тем, что привязано к доллару. Далее – не хочу открываться в торговых центрах, там главенствует ритейл: остальным бизнесам остаются рожки да ножки. Положительный критерий – обязательное присутствие в экономсегменте. Я понимал, что этот сегмент в России растет. Читал редкие интервью, которые давал глава «Магнита» Галицкий. Он говорил, что в России люди покупают не продукты, а калории. Поэтому нужно брать какие-то минимальные потребности и на них ориентироваться. На это всегда будет стопроцентный спрос. Ведь мы видим, что дорогой сегмент переходит в средний, а средний в дешевый. Кризис у нас. А в экономсегмент спускаться ниже некуда, потому что он уже в самом низу. Соответственно такой рынок в моменты кризиса всегда растет.

Я сторонник того, чтобы делать такие бизнес-модели, которые помогают экономить время или деньги, помогают больше заработать, помогают демократизировать какую-то роскошь. Так, чтобы человек, который мало зарабатывает, мог попробовать дорогой продукт. Поэтому я сейчас реально кайфую от того, что наша бизнес-модель в экономсегменте помогает получать то качество услуги, которое людям хочется получить, и при этом намного дешевле. То есть человек стригся за 600–700 рублей, а в регионах за 400–500, а сейчас может постричься за 200 рублей. С каждой стрижки экономия такой же суммы. В феврале по всей сетке мы сделали 120 тысяч стрижек. Поэтому мы сэкономили нашим клиентам только за февраль 24 миллиона рублей. Это зажигает!

Сколько можно заработать на парикмахерской?

Если мы говорим про одну точку, то от 60 до 170 тысяч рублей. В расчет можно взять средние 100 тысяч. То есть, если хочется зарабатывать много, а я всегда это транслирую покупателю моей франшизы, то нужно целиться минимум на три точки. Суммарно это 250–300 тысяч заработка. При этом у меня разные партнеры: и те, кто открыл много точек, и те, кто одну. Самое большое у одного партнера – 10 точек, это даже больше, чем у меня – их всего девять.

Как с нуля запустить парикмахерскую в регионе, если нет желания покупать франшизу?

Мне сейчас уже тяжело оценивать, сложно ли запускать этот бизнес. Давно я запускал свои бизнесы, и потому мне сейчас кажется, что всё это очень легко делается. В основном сложность – это психологические вещи, которые надо просто перешагнуть.

Как вы ищете мастеров?

Сейчас, когда мы уже являемся достаточно крупной сеткой, у нас другой формат: не мы ищем мастеров, а мастера ищут нас. А в целом всё стандартно: Avito, HeadHunter, специализированные группы в соцсетях. Есть также школы и курсы, где учат на парикмахеров. При установке хорошего контакта с преподавателем таких курсов можно ожидать от него рекомендаций по отучившимся. Даже приглашаем преподавателей к себе на экскурсию. И это не говоря уже о системах кэшбэка, когда за рекомендацию хорошего мастера преподаватель получает вознаграждение.

А какой алгоритм по найму вы предлагаете франчези в регионах?

В этом смысле сложно было в первый год, когда про нас мало кто знал. Кроме того, у нас фиксированные цена и время стрижки – 15 минут, маленький чек. Парикмахеры наверняка думали, что раз дешевая стрижка, то и зарплата у них будет меньше. Сейчас всё намного проще. У нас есть готовые кейсы. Вот, например, мастер Эльмира в Казани в прошлом месяце заработала 53 тысячи рублей. 

С инструментами, которые мы даем, вообще целая история. Есть франчбук и бизнесбук, где по диаграмме Ганта расписано, что нужно делать чуть ли не каждый день. К тому же у нас работает целая команда запуска, которая постоянно на связи с франчези и контролирует, советует им те или иные действия. Реагируют те, конечно, по-разному: кто-то удивляется, но делает, кто-то пробует сопротивляться, оправдываясь лучшим знанием местного рынка. Мы с этим и не спорим, просто объясняем человеку, что открываем уже где-то 215-ю парикмахерскую, когда он только лишь первую. У нас уже есть понимание, что в целом все города одинаковые. Есть, конечно, мелкие нюансы, но в целом всё одинаковое. Поэтому выполняйте наши алгоритмы, и всё будет хорошо.

Так или иначе франчези работают по ним. Для этого и нужна франшиза, чтобы не проходить путь проб и ошибок. В принципе, сегодня для того, чтобы запустить парикмахерскую с нуля, потребуется, скорее всего, столько же средств, сколько по франшизе. Только есть данные Ассоциации франчайзинга, которые говорят о том, что 97 % бизнесов, запущенных не по франшизе, закрываются в течение первых трех лет. При открытии по франшизе новый бизнес закрывается только в 14 % случаев.

Как масштабировать бизнес по франшизе?

Шаг первый – это создание устойчивой бизнес-модель. Как бы это скучно ни звучало, но есть хорошая теория в книжке у Остервальдера-Пинье, которые предлагают раскрывать бизнес-модели по своей таблице, где можно описать слабые и сильные стороны и придумать добавки в ваш текущий бизнес, чтобы очень улучшить его. Потому что ваш бизнес, возможно, хорошо работает только сейчас под вашим контролем, только в вашем регионе и только с вашей командой, а когда вы запустите его в другой локации, без личного контроля и с другими людьми, результат может быть плачевным. Поэтому нужно проверить устойчивость бизнеса.

Поэтому Остервальдер-Пинье. Открываем книжку, читаем, наматываем на ус и действуем. Плюс я рекомендую, чтобы усилить вашу бизнес-модель, поиграть в уморительную игру на тему, что будет с вашим бизнесом, если его купит какой-то гигант. Допустим, у меня обычная точка с шаурмой. Что будет, если его завтра купит… Uber? Что изменится при этом в бизнес-модели? Появятся курьеры? Появятся it-решения с полным расчетом времени готовности заказанной шаурмы? Что будет с точкой, если ее купит… Почта России? Появятся пункты продажи шаурмы в каждом почтовом отделении? Бабушки-почтальонши будут приносить вам шаурму вместе с почтой?

Вот на таких «наркоманских» идеях можно придумать новые концепции, которые взорвут рынок. По сути, в парикмахерском деле мы так и подходили к бизнес-модели. Например, что будет с парикмахерскими, если мы добавим элементы Fix Price? Потому что мы увидели, как растут магазины этого типа. Что будет с парикмахерскими, если мы добавим it-решения в виде терминалов?

Да, ведь у тебя же в парикмахерских нет администраторов! Оплата услуги идет через автомат.

Мы отказались от администраторов, вместо них у нас терминалы. Клиент выбирает на нем услугу, оплачивает через приемник, получает чек и номер очереди, проходит к мастеру, отдает чек, стрижется, и всё хорошо. Деньги не попадают в руки мастеров, то есть воровство мы снизили до минимума.

Сразу же мы срезали и серьезный кост на зарплату администраторам. Потому что для меня роль администратора не очень понятна, особенно в экономсегменте. Администратор всего лишь встречает клиента, отвечает максимум на два вопроса и… всё. И за это бизнесмен должен платить 40–50 тысяч?! К тому же администраторов должно быть как минимум двое. Многие говорят, что админ решает много вопросов, связанных с клиентами, с какими-то их негативами. В общем, влияет на NPS, но в экономсегменте хороший NPS – это хорошая цена.

Я видела у тебя в инстаграме, что можно купить абонемент на стрижку. Расскажи об этом поподробнее. Как это работает? Как это позволяет увеличивать результат?

Сейчас я тестирую этот формат. Мне пришла в голову, может быть, странная идея скрестить форматы парикмахерских и фитнес-клубов, где годовой абонемент оплачивается только раз в год, но заходить в клуб можно когда угодно. Это очень актуально для тех, кто носит короткие стрижки, особенно для мужчин. Поэтому можно посчитать следующее. Стрижка у нас стоит 200 рублей, за год в парикмахерскую в среднем ходят 12 раз (раз в месяц), то есть с человека мы имеем 2400 рублей, а мы хотим годовой абонемент продавать за 1800.

Я знаю, у многих это применяется. В косметологии, например, в массажах. У нас учились такие клиенты, у которых кол-центры продают абонементы.

Мы хотим воспользоваться этим опытом. Я ни разу не парикмахер и не маникюрист. Я ко всему подхожу с точки зрения предпринимателя. Я погружаюсь не в парикмахерское дело, а в таблицу Excel, и там выстраиваю какие-то системы и модели. Я считаю, что и это наше преимущество.

Что дальше по масштабированию бизнеса по франчайзингу после прочтения книги Пинье и построения бизнес-модели?

Нужно провести анализ рынка на предмет похожих бизнес-моделей. Если похожих нет, то нужно задаться вопросом. Конечно, возможно, вы гений, который придумал абсолютно новую бизнес-модель, на что шансов 0,1 %. На самом же деле шанс на то, что она никому не нужна, составляет 99,9 %. В общем, нужно адекватно понимать, почему этой бизнес-модели нет на рынке.

Поэтому я больше люблю истории, когда вы заходите на очень конкурентный рынок. Потому что он очень понятен, так как распределен между какими-то игроками. Клиенты и продавцы отлично понимают все процессы. Когда вы заходите на такой рынок, то просто должны улучшить уже работающие вещи. Стоит задача понять, что представлено на рынке, и сильно в него погрузиться. То есть второй шаг масштабирования – это подробный, глубокий мониторинг того, что есть.

Как погрузиться?

Самый простой способ – сыграть роль покупателя. Например, наша любимая шаурма. Я выбираю для анализа все франшизы по шаурме. Начинаю им звонить и выяснять всю подноготную, приезжаю к ним, изучаю до мельчайших подробностей. Таким образом у меня появится глобальное, глубокое представление об этом бизнесе.

Рынок франшиз позволяет изучить рынок вообще, потому что все, кто занимается продажами франшиз, когда презентуют свой продукт, выдают очень много информации. И это очень круто. Ведь можно получить до 80 % знаний об организации этого бизнеса.

А дальше?

Нечто из репертуара Остапа Бендера и «Плохих советов»: покупка одной из конкурирующих франшиз. Ведь покупка – это вовсе не обязательство ее открытие. Я не говорю, что это нечестно. Ведь вы и так заплатите деньги за разработанные бизнес-процессы. Вы их изучите и заявите о расторжение договора. Если с этим возникнут трудности, то практически любой юрист сможет его расторгнуть, а вы получите возможность открыть бизнес по отработанным схемам под своим бизнесом.

Мы так делали. Но нужно понимать, зачем вы так сделаете. Если вы хотите создать свою крупную сеть, то это имеет смысл. Если вы хотите открыть всего одну-две точки и вам немножко жалко платить роялти, то это не оправдано: самостоятельная жизнь обходиться намного дороже, чем роялти и помощь за него от управляющей компании. В нашей сети это абсолютно так, поэтому от нас мало кто уходит на сторону.

Где ты учился?

В советской средней школе.

По бизнесу! Откуда у тебя такой опыт в маркетинге?

Я закончил обычную поселковую школу, потом поехал в ближайший город. Это – Казань. Закончил там химико-технологический университет. Два года отработал на заводе. Потом начал заниматься бизнесом.

Как и почему?

Я – выскочка и отличник. За всё время учебы в школе получил, наверное, всего три четверки. Даже не за четверти, а вообще. Всегда был на первых ролях в разных мероприятиях и всегда занимал какую-нибудь активную позицию. В университете я понял, что учиться тут даже проще, чем в школе. Поэтому я сразу поступил на второе высшее, чтобы хоть как-то занять свое время. И даже тогда оно оставалось на КВН и самодеятельность.

Однако после того как устроился на завод, получился большой облом всего. Мои хотелки, потенциальные возможности и свобода все разом резко испарились. Однажды я услышал, как моя молодая жена во время сбора котомки с едой мне на работу сказала, не желая зла и, наверное, объективно, что в школе я был более перспективным. В этот момент мир рухнул. Этот удар заставил меня пересмотреть всё, бросить завод, начать рисковать и открывать бизнес. Причем на копеечные деньги, которые к тому же мы взяли у родителей.

Открыли первый магазин, с которого всё и началось. Учился поэтому на своих ошибках, на YouTube, на Google. Потому что денег на какое-то серьезное бизнес-образование не было. Да и тогда консалтинговый бизнес только зарождался. Я дома, стесняясь, тихо, ночью за компьютером, смотрел видео «Бизнес-Молодости». Когда вдруг заходила жена, я даже судорожно закрывал окно, потому что она могла подумать, что я играюсь в игрушки. Так как в моем окружении не было предпринимателей, мои друзья за просмотр этих видеороликов могли назвать меня дураком: «Это же шарлатаны, которые сами бизнес не делают, потому что не умеют. За это еще и деньги платить?!» Я так не считал и сейчас не считаю. В общем, сидел и учился: мой учитель – YouTube, бесплатный и любимый. Поэтому сейчас при огромном количестве полезной информации кому-то глупо жаловаться, что нет возможности учиться.

Я могу сказать, что русские, которые живут в Америке и за границей, говорят, что с удовольствием заходят в русский YouTube, так как ни в каком другом сегменте нет такого количества информации по бизнесу, как на русском языке. Может быть, и поэтому российское предпринимательство, на мой взгляд, сегодня во многих моментах превосходит западное. Потому что ко мне приходят клиенты из других стран, и я просто в шоке. И они тоже в шоке, потому что ужасаются тому, как раньше работали.

Как вам удается продавать 20 франшиз в месяц? Что вы для этого делаете?

Вообще-то я забыл, как продавать 20 франшиз в месяц, потому что мы продаем уже 40.

Первые пять франшиз нужно продавать лично. Никто кроме вас этого не сделает правильно. Поэтому не играйте этим с посредниками и собственными менеджерами. Берете телефон, звоните и сами продаете. Это очень сильно поможет вам понять, какой идет запрос снизу, поможет вам в запуске и оттачивание всех моментов. Первые пять франшиз идут очень сложно, потому что доверия ноль. Даже, наверное, минус. Ведь на рынке уже были истории с мошенническими франшизами.

После первых пяти до тридцати продажи будут попроще. Потому что у вас будет понимание процессов. После тридцати «кран» открывается: есть доверие, есть понимание процесса, к тому же к тому времени у вас уже должны быть один-два менеджера по продажам. При этом вы ни в коем случае не должны совсем уходить из продаж. Можно перейти на функции РОПа, но уходить совсем нельзя. После показателя в 100 франшиз есть смысл отпустить позицию РОПа на 80 % времени, остальное уделять внутреннему продукту и его обеспечению. Иначе рискуете попасть в ту же историю, что и большинство: напродать напродали, но не смогли удержать. То есть франчайзинг как допинг. Если у вас организм не готов к нему, то вы можете просто умереть.

Подытоживая, приведу этапы. Первый – самостоятельные продажи. Второй – продажи с помощником-менеджером в формате конкуренции. Третий – создание отдела продаж. Он у нас состоит из двух подотделов. У каждого есть руководитель, над которым стоит директор по продажам. Менеджеры в отделах у РОПов конкурируют между собой. Я работаю только с директором по продажам.

А у тебя есть такая схема в продаже франшизы, когда менеджеры конвертируют лиды на встречи и с них кто-то продает?

Да. Обязательно. Могу рассказать, как складывается воронка продаж. При первом звонке у нас нет задачи продать франшизу. Нужно несколько шагов. Мы расписали, как это должно быть. Задача лендинга на сайте – генерировать нам номер телефона, а не продавать. Задача первого звонка – дать коммерческое предложение с презентацией. Менеджер рассказывает не про франшизу, а именно о прекрасностях предложения. Второй звонок – ответы на вопросы и просмотр финансовой модели. Третий звонок – договоренность о встрече с основателем в реале или в скайпе. Только во время встречи мы начинаем продавать именно франшизу.

Продолжение интервью смотрите на видео.