Как создать и внедрить регламент в отдел продаж

Регламент работы отдела продаж – это инструкция, в которой пошагово обозначено, что должен делать менеджер. В компании регламент внедряется для обеспечения бесперебойной работы отдела и регулярного выполнения плана по продажам. 

Планирование регламента

Если документ еще не создан и не внедрен, то в первую очередь необходимо продумать его структуру. Она выбирается в зависимости от степени развития предприятия и способов взаимодействия с клиентами. Можно выделить четыре вида структуры:

• одноступенчатый регламент рекомендуется использовать в тех отделах продаж, где взаимодействие с клиентами лежит на плечах одного работника. То есть менеджер получает в свое ведение определенное число потенциальных клиентов и полностью ведет их до сделки – совершает холодный звонок или принимает входящую заявку, выяснять потребность, продает товар, занимается послепродажным обслуживанием;
• двухступенчатая структура необходима в тех отделах продаж, где работники разделены на две группы – те, кто привлекает клиентов, и те, кто занимается обслуживанием;
• трехступенчатый регламент можно внедрять туда, где отдел продаж еще больше сегментирован. Менеджеры делятся на три группы – хантеры (делают холодные звонки и ищут клиентов), клозеры (доводят до сделки) и фермеры (поддерживают отношения и занимаются повторными продажами);
• смешанный формат регламента. Он нужен в отделах, где часть обязанностей передаются в другие структурные подразделения. Например, менеджеры не контролируют доставку, а передают ее в ведение логистов.

Функции регламента 

Регламент решает три основных задачи в отделе:

• перечисляет все задачи менеджеров;
• стандартизирует работу персонала;
• устраняет непонимания между работниками и руководителем.

Определившись со структурой, необходимо прописать главы с обязанностями менеджеров. По сути, там описывается карта рабочего дня – подробный перечень действий, которые совершает подчиненный в течение дня. Этот блок регламента можно разделить на две части:

• адаптация новых работников;
• работа опытных менеджеров.

Для обеих частей прописываются критерии оценки работы в цифрах. Например, ключевые показатели эффективности или рейтинг активности и шкала эффективности базовых обязанностей. 

Вторая из функций регламента – стандартизация подхода к обслуживанию клиентов. Благодаря стандартизации исключается самодеятельность менеджеров, от которой может сорваться сделка. Поэтому в регламенте описываются действия менеджеров в течение рабочего дня, наложенные на скрипты и техники продаж. 

Благодаря стандартизации руководству становится удобнее оценивать работу менеджеров. В соответствии со скриптами разрабатываются чек-листы развития, чтобы руководитель мог сравнить действия продавцов со скриптами. 

Третья функция регламентов – устранение недопонимания. Работники точно знают, что им предстоит делать и как будет оцениваться их работа. Исключается ситуация, когда сотрудник думает, будто ему несправедливо начислили премию или оштрафовали. 

Что входит в регламент отдела продаж 

Документ необходимо наполнять, исходя из потребностей предприятия. Но его «скелет» обычно одинаков во всех отраслях бизнеса.

Основная часть

Первая часть – основная. Она используется для адаптации новичков в компании. Вот что сюда входит:

• терминология, которая принята в компании. Важно упомянуть все специфические термины, которые используются в компании, в том числе в других структурных подразделениях. Это создаст единое информационное поле и позволит избежать недопонимания между продавцом-новичком и сотрудником другого отдела;
• порядок трудовых взаимоотношений между работников и работодателем. Во втором подразделе необходимо описать, как в отделе принято проходить испытательный срок. Также важно рассказать, какую ответственность понесет любая из сторон, если нарушат условия договора. Сюда входят не только штрафы для работников и компенсации от компании, но и система мотивации. Информация о мотивации может быть вынесена отдельной главой, чтобы потом РОПу было удобнее вносить изменения, ведь система премирования может дорабатываться;
• распорядок дня. Обязанности должны быть описаны просто и без лишней формализации, чтобы работники понимали, что от них требуется. Нужно каждое действие привязать ко времени, если это принципиально для процесса продажи. Например, опытным путем доказано, что совершать холодные звонки лучше всего утром, а личные встречи – после обеда. 

Деловой этикет

Второй раздел регламента – деловой этикет, который принят в компании. Раздел также можно разбить на две части. Есть правила этикета, которые используются в отношении коллег или сотрудников смежных подразделений. В то же время есть иные правила, которые используются только в отношении клиентов. 

Блок с внутрикорпоративными правилами включает иерархию в компании и порядок обращения к вышестоящим должностям. Блок общения с клиентами строится на скриптах продаж. Описываются допустимые формы общения, речевые обороты, а также решение нетипичных ситуаций. Например, поведение и скрипт в конфликтных ситуациях.

В этом же разделе регламента рекомендуется затронуть корпоративные нормы. Например:

• принятый дресс-код, который зависит от типа продаж. Например, при дистанционных продажах живые встречи с клиентами не предполагаются, значит, форма одежды может быть свободная;
• порядок проведения обеденных перерывов – время начала и конца, допустимые выходы из организации или возможность заказать доставку еды;
• отношение руководителя к опозданиям;
• правила поведения в рабочих помещениях. 

Но важно помнить, что правила, прописанные в этом разделе, относятся ко всем сотрудникам: как к линейному персоналу, так и к РОПу. 

Нормативы обучения

Обучение линейного персонала также должно быть регламентировано. Желательно разбить обучение на модули, которые ориентированы на специалистов разного уровня. В рамках каждого модуля нужно перечислить темы. Например, новичков, при условии, что у них вообще не было опыта продаж, можно обучать основам: пяти этапам продажи, базовым техникам. Более опытные работники могут осваивать психологию потребителя и другие углубленные темы. 

Важно для каждого модуля прописать ступени обучения:

• теоретическая часть;
• практическая отработка навыков в виде деловых игр;
• форма аттестации – тест или экзамен в виде деловой игры. 

В обучении должны быть стандарты и программы. В регламент следует занести время или длительность обучения, систему оценок персонала при аттестации, а также чек-листы и образцы методического материала.

Так получится разветвленная система обучения, которую РОП позже сможет видоизменять или дополнять. Если в компании обучения проходят планово, то в регламенте РОП может указать конкретные даты проведения каждого тренинга. Получится план развития линейного персонала с графиком мероприятий. 

Приложения 

Последняя часть регламента – необходимые приложения и ссылки на места их поиска. Это документы, которые необязательны к изучению, однако работник обязан получить к ним доступ, если захочет. Вот какие приложения могут быть в отделе продаж:

• чек-листы для оценки навыков работы продавца. Для каждого этапа воронки продаж должен быть чек-лист. Например, для холодного звонка, для личной встречи, для презентации товара;
• документы для аттестации. Если в компании принята система грейдов или иных карьерных ступеней, то для перехода с одной ступени на другую придется сдать экзамен. В приложении по аттестации необходимо указать его формат, образцы заданий и систему оценок;
• инструкция по планеркам. Несмотря на то что за планерки отвечает руководитель отдела, работники должны знать, как часто они проводятся, сколько длятся и что можно обсудить на них. В этом приложении необходимо указать цель планерки, информацию, которую готовят менеджеры, процесс распределения и фиксации задач, контрольные точки и порядок выполнения задач;
• инструкция по работе с CRM-системой. Если в компании внедрена CRM-система, то РОП должен разработать правила ее использования. Особое внимание надо уделить заполнению карточек клиента и сделки. Нужно прописать, какие данные о покупателе и о ходе сделки работник обязан вносить в карточки. Это необходимо, чтобы они были стандартизированы. Это облегчит поиск информации, сегментацию клиентов и формирование отчетности. Отчеты, принятые в отделе, и периодичность их формирования также нужно указать.

Этапы составления регламента

Написание регламента можно разделить на несколько этапов. Сперва необходимо сформировать карту рабочего дня. Для этого необходимо отобрать нескольких менеджеров и проконтролировать, что они делают и сколько времени занимают рабочие действия. Если решено формировать двух- или трехступенчатый регламент, то среди отобранных сотрудников должны быть представители и хантеров, и клоузеров, и фермеров. Срез рабочего дня даст РОПу следующее:

• возможность оптимизировать рабочее время. Тогда в регламент будет занесен уже «правильный» распорядок дня;
• возможность сформировать распорядок так, чтобы он был понятен менеджерам.

На втором этапе необходимо составить воронку продаж и определить, какие активности требуются от менеджеров на каждом этапе воронки. Второй этап выполняется на основе действий успешных работников. То есть выбирается 3–5 менеджеров с самыми высокими показателями продаж. Руководитель анализирует, что именно они делают. Например, если этап связан с холодным обзвоном, то важно зафиксировать, сколько звонков делают успешные менеджеры, какова средняя длительность одного разговора.

Если первые два этапа выполнены правильно, то у РОПа уже есть список обязанностей и примерные нормативы для оценки качества работы подчиненных. Поэтому на третьем этапе он составляет регламент – описывает действия, добавляя к ним конкретные цифры и нормы. 

Внедрение регламента

Внедрение регламента считается успешным, если в отделе продаж по нему работают все, от руководителя до линейного персонала. На первых порах необходимо мотивировать подчиненных с помощью премий. Например, ввести KPI, который характеризовал бы работу менеджеров, с точки зрения регламента. Чтобы проверить, правильно ли работает сотрудник, можно делать так:

• ставить планы на неделю, день, месяц на планерках;
• проверять действия менеджеров по чек-листам развития.

Если менеджер выполнит план и получит высокую оценку по чек-листу, то работодатель выплачивает премию в дополнению к окладу. Также можно сделать следующее:

• заставлять изучать регламент на начальных этапах трудоустройства менеджеров;
• в соответствии с регламентом проводить обучения, планерки и другие мероприятия, чтобы своим примером стимулировать продавцов.

Регламент стоит внедрить в любой отдел продаж, даже малочисленный. Потому наличие документа облегчает работу как сотрудникам, так и начальнику. Для сотрудников регламент обеспечивает стабильность и предсказуемость. Для руководителя гарантирует выполнение планов и порядок в отделе.