Как составить план продаж? 5 роковых ошибок при создании плана продаж

Чтобы обеспечить высокие и стабильные продажи, обязательно нужно составить грамотные, достижимые и измеряемые планы. Многие руководители не уделяют планированию достаточного внимания и не ставят количественные задачи перед менеджерами, что является очень серьезной ошибкой и недоработкой РОПа. Нужно также стараться избегать типовых ошибок при разработке планов продаж.

Типовые ошибки

Наиболее распространенные ошибки, которые допускают владельцы бизнеса и руководители отделов продаж:

1. Нет поставленной цели и не определены цифры.
2. Количественные данные берутся «с потолка».
3. Масштабные показатели не разбиваются на более мелкие.
4. Отсутствие анализа воронки продаж.
5. Нет привязки мотивации персонала к результату. 

Разберем главные ошибки более подробно.

Не поставлены четкие цели и нет конкретики в цифрах

Главное правило успешных продаж (а также других бизнес-процессов): нет цели – нет результата. Собственник компании ставит перед собой цель – получение определенного размера прибыли, которая необходима ему для развития бизнеса, внедрения новых продуктов, личных расходов. Эти цифры проецируются на объем выручки, который должен обеспечивать отдел продаж. 

Для постановки цели, по классике жанра, используется технология SMART:

• Specific – конкретность. То есть, вместо цели «выйти в лидеры рынка» нужно поставить задачу «занять 1-е (10-е, 20-е…) место по обороту продаж в своем сегменте и т. п.;
• Measurable – измеримость. Нужно ставить конкретные цифры по общему обороту, по товарным категориям, по каждому сотруднику и т.д. Если перед работниками ставить задачи с определенным количеством сделок, которые они должны закрыть, средним чеком и другими показателями, тогда можно спрашивать с них результаты;
• Attainable – достижимость. Цели должны быть высокими и амбициозными, но выполнимыми. Нельзя ставить задачи, которые невозможно выполнить. Для каждого уровня руководителей ставятся разные степени достижения. Рядовым сотрудникам ставятся достижимые цели, линейным руководителям – амбициозные. Владельцам бизнеса нужно стремиться к агрессивным целям («…возьми свои желания – и умножь их в 10 раз…»);
• Relevant – актуальность. При выборе и постановке целей необходимо четко понимать и учитывать реальную ситуацию. Например, если вы хотите увеличить продажи, то у вас должны быть ресурсы на привлечение новых менеджеров или увеличение маркетинговой активности. В бизнесе, прежде чем что-то получить, необходимо инвестировать;
• Time-bounded. Одно из главных условий – обозначение сроков выполнения. Если не установлены даты по текущим и долгосрочным планам, не получится эффективно контролировать процесс и результативность выполнения поставленных задач.

Использование необоснованных показателей

Другой важной ошибкой при планировании выручки является придумывание цифр (объемы устанавливаются без привязки к статистике и проверенной методологии прогнозирования). Чаще всего, руководители отделов продаж используются показатели предыдущих периодов, которые берутся за основу и умножаются на коэффициент допустимого роста. При использовании статистики нужно брать данные именно своей компании (обороты компаний-конкурентов не являются релевантной базой для расчетов, хотя для только что созданных компаний могут быть ориентиром). 

При использовании статистической информации своей компании нужно учитывать такие особенности и делать на них поправки: 

• разовые сделки. Крупные контракты, которые не будут повторяться (тендеры, разовые заказы) не нужно учитывать в общем объеме выручки; 
• сезонность. Ряд товаров и услуг имеют свои сезонные спады и всплески. Это относится к строительным материалам, климатической технике, одежде и обуви, школьным принадлежностям и т. п. Чтобы выявить фактор сезонности, нужно анализировать несколько лет и при определении стабильного сезонного коэффициента его можно экстраполировать на будущие периоды;
• состояние экономики. Если эксперты прогнозируют спады в экономике, высокую инфляцию, это тоже нужно отразить в планах (понимать, что есть риск падения объемов на определенную величину).

Общие цифры не подвергаются декомпозиции

Намного проще и эффективнее работать с цифрами, которые «разложены по полочкам». Применяется метод декомпозиции – запланированные показатели общего оборота разбиваются на мелкие цели по прибыли. Например, при установке цели по прибыли на месяц высчитывается объем выручки, которую нужно сделать. Потом оборот разбивается на количество счетов или контрактов, которые требуется заключить. Учитывая среднюю статистику эффективности, можно определить необходимую цифру звонков, встреч, рассылок коммерческих предложений, которые потребуются для получения этой выручки. Разбивая воронку продаж по этапам, можно конкретизировать задачи для сотрудников и контролировать их выполнение.

Применяя метод декомпозиции, нужно использовать такие показатели, как маржинальность продуктов, средний чек, конверсия или процент закрытых сделок при определенном количестве звонков или проведенных переговоров.

Пример декомпозиции объема продаж

В прошлом году компания получила прибыль в размере 12 млн рублей, с примерно одинаковым объемом реализации продукции. Соответственно, в текущем году можно добиться таких же показателей, умножив их на коэффициент 15–20 % (всегда нужно стремиться к увеличению средних показателей, если у компании имеются средства на комплексное продвижение). 

Если средняя прибыль составляет 25 %, значит, расчет желаемой выручки будет выглядеть так: 

Выручка = Запланированная прибыль *100 / Процент прибыли 

Выручка = 1 000 000*100 / 25 = 4 000 000 рублей.

То есть, чтобы получить 1 млн рублей прибыли, нужно продать товаров или услуг на сумму не менее 4 млн рублей. 

При среднем чеке 5000 рублей нужно будет закрыть 800 сделок: 

Количество встреч = Выручка/средний чек = 4 000 000 /5000 = 800

При средней конверсии 10 % нужно получить 

Количество лидов = Количество сделок*100 / процент конверсии = 800*100 / 15 = 5334 лида. 

Таким образом, можно конкретизировать все действия, которые в итоге должны привести к запланированному результату. При декомпозиции показателей цели становятся измеримыми и достижимыми для каждого отдельного сотрудника. 

Важно!

Декомпозиция проводится отдельно для каждого канала продаж (розничные сети, собственные и партнерские интернет-ресурсы, дилерские компании и пр.). Разбивка и детализация также делается отдельно для каждого региона (если фирма работает не только в своем городе), т. к. активность покупателей и конверсия может значительно отличаться для разных регионов.

Нет анализа воронки продаж

Чтобы правильно разбивать общие цели на более мелкие и оперировать реальными цифрами, необходимо анализировать «проходимость» воронки продаж на всех ее этапах. При анализе используется статистика за последние 2–3 месяца (для сезонных продуктов срез нужно делать за 12 месяцев или несколько лет). Для новых товаров можно ориентироваться на показатели конкурентов (если получится добыть такую информацию). 

Воронку продаж изучают по всем показателям поэтапно:

1. Количество первичных звонков (по холодной базе потенциальных клиентов).
2. Число разосланных коммерческих предложений.
3. Количество повторных звонков.
4. Число личных презентаций или встреч.
5. Количество счетов или заключенных контрактов.
6. Число оплат, объемы выручки. 

Для выведения цифр и постановки целей воронку продаж переворачивают и изучают от совершения оплат до первичных звонков.

Нет системы мотивации персонала

Если заработная плата менеджеров по продажам (а также РОП) не привязана к выручке, вряд ли получится выполнить запланированные обороты. Оплата персонала, работающего с клиентами, должна складываться из твердого оклада, системы KPI и бонусов. При определении твердого оклада нужно ориентироваться на достаточно низкие цифры (т. к. некоторые люди не стремятся к достижению цели, потому что им хватает даже небольшой суммы). Но лучше сразу отсеивать неактивных продавцов в первые месяцы работы.

Эффективная система мотивации, которая позволяет получить нужные результаты, складывается из личной и коллективной мотивации. То есть, кроме индивидуального достижения определенных цифр, менеджер также должен понимать ответственность за командный результат и успех компании (мотивация – успешность бизнеса приводит к успеху каждого отдельного сотрудника). 

Нужно также соблюдать принципы мотивационной системы:

1. Наличие плана продаж, построенного по методике построения SMART-целей. Декомпозиция плановых показателей с разбивкой по сотрудника, донесение запланированных объемов до каждого менеджера.
2. Принцип оплаты, которая состоит из нескольких частей. Это твердый оклад, мягкий оклад, бонусы и премии. Мягкий оклад – это сумма, которую выплачивают сотруднику при выполнении 100 % порученных действий (совершенных звонков, проведенных встреч, разосланных КП и пр.).
3. Принцип невысокого оклада. Твердая ставка должна быть маленькой – это мотивирует менеджера к достижениям оборотов, поставленных руководителем.
4. Использование системы «за что отвечаешь – за то и получаешь». Привязка мягкого оклада и бонусов к результатам, которых можно достичь при выполнении своих функциональных обязанностей. Нельзя привязывать мотивацию работника к показателям, на которые он не сможет повлиять.
5. Принцип Дарвина = «выживает сильнейший» эффективен в применении к отделу продаж. Слабые и неэффективные менеджеры отсеиваются, т. к. они не выполняют планы и не способствуют развитию компании.
6. Принцип «высокий порогов». Разбивка выплат с привязкой к выполнению. Например, при закрытии 80 % запланированных показателей мягкий оклад не выплачивается, при 100 % – выплачивается сумма в размере 40–50 % оклада, при превышении 100 % – 60–70 % оклада и т. д.
7. Простота и прозрачность системы мотивации. Сотрудники должны четко понимать, как рассчитывается сумма выплат при достижении того или иного результата. Другим словом, у них не должно уходить больше 20–30 секунд на то, чтобы посчитать, сколько они заработают. 

Эффективность отдела продаж привязана к грамотному планированию и управлению персоналом. Избегая основных ошибок, руководители смогут добиваться большей выручки и прибыли, работать на развитие компании. Все цифры должны быть обоснованными, четкими и понятными, донесены до каждого работника.