Как составить план продаж

Ключевыми сотрудниками, создающими прибыль и выручку компании, являются менеджеры отдела продаж. Если они мотивированы, то вы будете получать нужное число сделок и договоров. Если же менеджеры работают на окладе с процентом от любого оборота, то вероятность достижения плановых целей очень низка. Чтобы увеличить продажи и развивать бизнес, необходимо разработать всем продавцам индивидуальные планы и привязать их к зарплатам персонала.

Всем ли нужен план продаж

План продаж является одним из основных стимулов для развития бизнеса. Если его нет – нет результатов. Потому что, когда вы не знаете, куда хотите прийти, вы никуда не придете, а будете работать по обстоятельствам.

Важно, чтобы цели компании соответствовали потенциалу и возможностям бизнеса. Не стоит руководствоваться прошлыми и будущими целями. Текущие должны формироваться с учетом внутренних ресурсов организации и внешнего состояния рынка.

В большинстве предприятий нужно планирование продаж, даже если их руководителям кажется, что при их специфике это невозможно. Например, руководитель считает, что в его бизнесе слишком разные клиенты и невозможно спланировать продажи.

В действительности планы продаж не нужны только фирмам, у которых нет конкурентов либо конкуренция очень низкая. Их главная задача – наличие продукта и обеспечение условий для его сбыта. Также это не нужно, когда компания не может влиять на поведение покупателей, и те сами в хаотичном порядке решают, когда и как покупать продукцию. Не нужны плановые мероприятия и бизнесам, для которых рост не является приоритетным направлением в стратегии.

С чего начать – декомпозиция целей

Первый шаг к планированию деятельности – это декомпозиция. Сначала посчитайте и запишите в табличном виде, к какой прибыли вы хотите прийти, какая выручка для этого нужна и какая должна быть маржинальность. То есть: вам нужно посчитать не только доходы, но и расходы, поскольку именно разница между ними формирует прибыль.

При определении прибыли и выручки опирайтесь не на данные прошлых периодов – сколько вы продавали в прошлом сезоне. Основой должно стать ваше желание – сколько вы хотите заработать за этот год (и следующий), насколько хотите прирасти. Разумеется, нужно учитывать возможности и ресурсы компании. В качестве ориентира можно смотреть на более успешных конкурентов в аналогичной нише, которые открылись недавно – в последние 1–2 года. Какие у них финансовые результаты. Вы тоже можете прийти к таким цифрам.

Никогда не ставьте цели от точки безубыточности. Продав до точки безубыточности, вы должны будете платить бонусы продавцам и уйдете в минус.

После того как определились с финальной выручкой, вы можете декомпозировать цели, т. е. разделить путь на этапы и определить, какие результаты нужны на каждом этапе. Так, если вы хотите к концу года выручку в размере 5 млн руб., то вы сможете посчитать, сколько вам нужно договоров заключить, сколько отправить коммерческих предложений, сколько провести встреч, сколько исходящих и входящих звонков обработать менеджерам. Для подсчета используется показатель конверсии. Так, если средняя конверсия из звонка во встречу 10 %, а вам нужно 100 встреч, то, следовательно, чтобы получить 100 встреч необходимо 1000 телефонных звонков.

Далее все полученные цифры нужно разделить на 12 – вы получите общий план на месяц. Потом эту цифру разделите на недели и дни – вы получите недельные и ежедневные цифры. Последний шаг – разделить полученные результаты между менеджерами: каждому выдать индивидуальный план, причем 80 % выданного менеджеру объема – это 100 % того объема продаж, который вы себе поставили. Например, если вам нужно, чтобы менеджер продал в этом месяце на 500 тыс. руб. (100%), то вы даете ему план на 625 тыс. руб. Если менеджер выполнит этот план хотя бы на 80 %, то он уже выполнит вашу личную цель. Сообщать менеджеру об этой подмене, разумеется, не стоит.

План продаж и сотрудники

Следующий этап – это привязка плана к мотивации сотрудников. Если менеджеры получают процент от оборота или маржи со всех сделок, то у них крайне низкая мотивация. Они будут продавать ровно настолько, сколько им нужно в этом месяце, а дальше прилагать усилия не станут. Если менеджеру нужна зарплата на 40 тыс. руб., то он совершит сделки, чтобы заработать свои 40 тыс., и стараться дальше не будет.

Поэтому нужно использовать другую систему мотивации, основанную на больших порогах:

• не выполнил продажи на 80 % – не получает бонусы вообще;
• выполнил от 80 % – получает бонусы в зависимости от того, насколько продал; здесь нужно использовать повышающие коэффициенты и дробить выполнение плана: от 80 % до 90 %, от 90 % до 100 %, от 100 % до 110 %, от 110 % до 120 % и последний диапазон – свыше 120 %; за каждый диапазон менеджер получает дополнительный бонус в процентном соотношении.

Так, например, за выполнение от 80 % менеджер получает 100 % бонуса (коэффициент – 1), от 90 % – 1,1, за выполнение от 100 % используется коэффициент 1,2, за перевыполнение от 110 % – 1,3, а за выполнение свыше 120 % он получит дополнительно вознаграждение с суммы равной разнице между сделанным процентом плана и 120 %. При таком подходе у менеджера сохраняется ощущение бесконечной зарплаты, ее безграничности, хотя фактически после 120 % его надбавка к бонусу будет небольшой. Платить процент можно с оборота либо с маржи.

Что делать, если продавцы не могут выполнять план

Помимо основных цифр по выручке, вы можете ставить менеджерам цели по KPI, а также по другим показателям. Например, в магазине, это могут быть: конверсия из трафика в примерку; из примерок в покупки и др.

В каждой нише, в каждом бизнесе свои этапы воронки продаж и конверсии. Важно выстраивать систему KPI так, чтобы при их выполнении сотрудник автоматически выполнял и план. Соответственно, если он не выполняет его, то он не получает и мягкий оклад, и будет жить целый месяц на твердом окладе, который составляет 20–30 тыс. руб. в месяц. Такой подход к зарплате менеджеров гарантирует два итога:

• мотивированные менеджеры будут выполнять планы;
• продавцы, которые не хотят работать, начнут увольняться.

Не стоит удерживать увольняющихся менеджеров. Они, как правило, теряют лиды, не обрабатывают всю клиентскую базу. А стоимость лида с каждым годом растет. Вы можете тратить существенную часть рекламного бюджета на лидогенерацию, а ваши менеджеры не конвертируют их дальше по воронке, иногда даже не получают их контакты для добавления в CRM. Уход таких менеджеров лишь положительно скажется на выполнении плановых показателей другими, более мотивированными и целеустремленными сотрудниками.

План продаж и маркетинг

Под план продаж необходимо разработать маркетинговый план – отдельно по каждому каналу, по конверсии, по трафику, по количеству заявок и по конверсии в продажу из этого трафика. Привяжите мотивацию маркетологов к объему продаж при условии, что рекламный бюджет составляет не более 10 %, 15 % или 30 % от объема продаж (в зависимости от ниши, в которой вы развиваете бизнес).

Контроль выполнения планов

Контролируйте выполнение поставленных целей на ежедневной основе. Посчитайте цифру «план/прогноз». Как она считается:

1. Разделите месячный план на 21 рабочий день.
2. Получите цифру по выручке, которую необходимо делать каждый день.
3. Далее фактические результаты нарастающим итогом делите на эту дневную цифру, умноженную на количество отработанных дней.

Таким образом, вы будете получать процент выполнения месячного объема на текущую дату, который будет означать, что, если вы будете продолжать продажи в таком темпе, то вы выполните такой-то объем продаж. Так вы будете прогнозировать итоги недели, месяца. Далее можно прогнозировать итоги квартала и года.

Прогнозирование – обязательная часть управления бизнесом. Прогнозы из отдела продаж, из отдела маркетинга и т. д. должны попадать к финансовому директору или менеджеру по финансам, который будет из них формировать общие финансовые прогнозы. Все эти мероприятия нужны, чтобы избегать кассовых разрывов – ситуаций, когда нужно платить по обязательствам, а денег нет. А также для того, чтобы своевременно вносить коррективы в работу подразделений и отдельных сотрудников.

Пример: ваш месячный план равен 1 000 000 руб. При делении на рабочие дни получается объем на каждый день: 1 000 000 / 21 = 47 620 руб.

Менеджеры продали 1-го числа на 35 000. На второй день – на 40 000. На Третий – 30 000. На четвертый – 60 000. На пятый – 49 000. Неделя завершается, и вам нужно посмотреть, насколько выполняется месячный план: необходимо рассчитать фактические результаты по нарастанию: 35 000 + 40 000 + 30 000 + 60 000 + 49 000 = 154 000. Соотношение план/прогноз: 154 000 / 47 620 * 5 = 16 %. Первая неделя – это четверть месяца, 25 %. Следовательно, отдел продаж за первую неделю отстает на 9 %, значит, в оставшиеся рабочие недели нужно продавать активнее и больше.

Таким образом, вы сможете всегда видеть, насколько факт опережает или отстает от плановых показателей. Кстати, один из способов усиления мотивации – это мотивационная доска – дашборд, на котором вы будете отмечать:

• имена всех менеджеров;
• насколько они выполнили поставленный объем на текущую дату – на день в деньгах и процентах, процент выполнения месячного показателя (та самая цифра факт/план);
• можно добавить некоторые показатели из мягкого оклада.

Важно в динамике отслеживать результаты менеджеров. Наблюдая за своим ростом на дашборде, менеджеры начнут прилагать больше усилий – улучшать свои результаты, а также конкурировать с другими менеджерами.

Лучше использовать на доске цвета светофора и отмечать высокие результаты зеленым, а худшие – красным. Так, те, которые отстают, постараются выбраться из красной зоны. Сотрудники в желтой зоне будут стремиться попасть к лидерам, а лидеры из зеленой зоны – удержать свои позиции.

Также в качестве усиливающего продуктивность инструмента руководителю отдела продаж необходимо все совещания и летучки проводить рядом с этой доской и постоянно акцентировать внимание на том, насколько выполняются плановые показатели. А если сотрудники работают удаленно, то вместо доски можно создать динамическую таблицу активности и несколько раз в день присылать ее менеджерам, чтобы они постоянно видели результаты своей деятельности.