Как составить план продаж
План продаж – ключевой инструмент развития любой компании. Без него у менеджеров попросту нет мотивации работать свыше того, что нужно для удовлетворения их базовых потребностей. Без плана непонятно, к какому результату придет компания через месяц, квартал или год, и тем более неизвестно, каким образом достигнуть поставленных руководством целей по увеличению продаж.
Сформулируйте цель
Планирование продаж начинается с определения конечного результата, к достижению которого и приведет следование плану. В большинстве случаев ключевой целью компании является получение определенного уровня выручки к конкретному периоду. Каждый серьезный бизнес заинтересован и в постоянном увеличении объема продаж. При этом цель должна отвечать важным критериям:
- Конкретность. Опишите в деталях, какого именно результата хотите достигнуть. Больше цифр, меньше абстрактных формулировок. Чем конкретнее цель, тем будет лучше для всех.
- Измеримость. Старайтесь использовать количественные показатели выполнения плана по продажам, чтобы было проще отследить прогресс реализации и сам факт достижения цели.
- Реалистичность. Поставленная цель не должна идти вразрез с имеющимися у компании ресурсами – сотрудниками и их квалификацией, деньгами, технологиями и оборудованием.
- Релевантность. Убедитесь, что цель в полной мере соответствует стратегическому курсу бизнеса и что выполнение плана действительно необходимо в имеющихся у вас условиях.
- Ограниченность по времени. Определите точный день, месяц и год, когда цель должна быть реализована – это нужно для мотивации. Помните, что сроки должны быть реальными.
Выше описаны критерии, используемые в самой популярной и эффективной технике постановки целей SMART. Обязательно прогоняйте задачи по этим критериям, прежде чем переходить дальше.
Декомпозируйте цель
Возьмите большую стратегическую задачу, сформулированную на предыдущем этапе, и разделите ее на более мелкие этапы. Одновременно с этим идите от конца к началу. Что это значит: сперва вы определяете, какой размер прибыли хотите получить, например, к окончанию текущего года. После этого складываете это число со всеми издержками и получаете сумму выручки, которую вам надо получить к конкретному сроку. Далее определяете следующие этапы выполнения плана:
- Количество успешно закрытых сделок с клиентами.
- Число выставленных счетов на оплату по договору.
- Число отправленных коммерческих предложений.
- Количество холодных звонков и встреч с клиентами.
- Число лидов, попадающих в первый этап воронки.
Таким образом, вы двигаетесь по воронке продаж в обратном направлении – снизу вверх – при этом учитывая конверсию каждого из ее этапов. Например, вы посчитали, что для получения запланированного объема выручки нужно заключить 300 сделок. Конверсия на этапе выставления счета – 50 %. Значит, для заключения 300 сделок нужно выставить 600 счетов, а для этого, с учетом конверсии предыдущего этапа в 10 %, нужно отправить 6 тысяч коммерческих предложений. Вот так вы постепенно поднимаетесь по воронке и узнаете, сколько действий должны выполнять ваши менеджеры для достижения цели. Дальше остается только распределить эти задачи по отделу.
Распределите задачи
Теперь, когда у вас есть четкое понимание, какие целевые действия и в каком объеме должны выполнить менеджеры по продажам, можно переходить к распределению задач между ними. При этом можно ориентироваться на характерные для той или иной сферы показатели. Для звонков это:
- 250 в сфере розничной торговли;
- 150 в сфере масс-маркета;
- 100 в секторе B2B для малых и средних компаний;
- 50 в секторе B2B для средних и крупных компаний;
- 15 звонков в случае, если проводятся встречи.
Это оптимальная ежедневная нагрузка, которую можно давать одному менеджеру. Если в вашем отделе работает четыре сотрудника, в день подразделение сможет выполнять не менее 1000 звонков в сфере розничной торговли. Отталкивайтесь от этого при постановке сроков выполнения плана. Что касается встреч с потенциальными клиентами, можно придерживаться следующих нормативов:
- 25 встреч в секторе FMCG;
- 8 встреч в розничной торговле;
- 2 встречи в B2B при отсутствии звонков;
- 1 встреча в B2B при совмещении со звонками.
Для начала можете придерживаться указанных выше норм для звонков и встреч, а в дальнейшем подстраивать индивидуальные планы продаж под способности и активность каждого сотрудника. Итоговые нормативы по плану продаж могут отличаться как в большую, так и в меньшую сторону.
Следуйте структуре
План продаж представляет собой документ, структура которого по стандарту включает такие части:
- Описание аудитории. Здесь перечисляются лица или компании, которые потенциально заинтересованы в предлагаемых вами товарах и услугах и с которыми вы хотите работать.
- Объем выручки. Количество денег, которое компания должна получить от продаж за определенный период времени. Рассчитывайте, исходя из желаемого объема прибыли.
- Стратегия и тактика. В этом разделе перечислены те методы и конкретные действия, которые используются менеджерами для достижения поставленной глобальной цели.
- Программы лояльности. Это допустимые размеры скидок, ценовая политика, бонусы и все, что может дополнительно мотивировать потенциального клиента совершить покупку.
- Сроки. Детально расписываются сроки выполнения каждого из запланированных этапов.
- Ответственные лица. Исполнители, на которых лежит ответственность за реализацию норматива по продажам. В первую очередь, это менеджеры и их руководитель.
- Ресурсы. Бюджеты, инструменты, технологии, оборудование и другие ресурсы, которые используются в достижении запланированных норм.
Также документ может описывать внешние и внутренние факторы, а также рыночные условия, влияющие на вероятность выполнения нормы. Это могут быть угрозы, риски, действия со стороны ближайших конкурентов, изменения налогового законодательства и другие существенные факторы.
Дайте мотивацию
Без правильной мотивации менеджеров по продажам план так и останется бесполезным набором цифр. Дело в том, что многие продавцы в отделах, где не настроена правильная система мотивации, работают ровно столько, сколько им нужно работать для получения комфортной для жизни суммы. Задача руководителя отдела – переломить эту ситуацию путем привязки мотивационной системы к проценту выполнения плана. Сделать это можно, например, путем разделения зарплаты на три части:
- Твердый оклад. Выплачивается менеджеру независимо от того, насколько хорошо он работал в конкретном отчетном периоде. Размер этой части должен покрывать только базовые потребности сотрудника, и при этом не превышать 30 % от суммы возможной заработной платы. Это своеобразный «хлеб» для бутерброда, но есть и другие ингредиенты.
- Мягкий оклад. Выплачивается в зависимости от выполнения показателей KPI конкретно в вашем отделе. Чем ближе сотрудник подобрался к рекомендуемым значениям, тем больше денег он получит. Этот ингредиент можно считать «маслом», с которым хлеб уже вкуснее.
- Бонусная часть. Третий компонент заработной платы жестко привязан к проценту выполнения нормы по продажам. Более подробный пример мы рассмотрим далее. Это часть: «икра» для бутерброда, получить которую можно только благодаря активной работе.
Проблема многих российских компаний в том, что они используют западную модель начисления бонусной части заработной платы за выполнение плана. Она выглядит так: например, за выполнение 80 % поставленной нормы сотрудник получает 50 % премии, а за 85 % нормы – премию в размере 55 %. То есть размер бонуса увеличивается прямо пропорционально проценту выполнения плана. В России такая мотивация работает плохо, поэтому руководитель отдела продаж должен внедрить более жесткую систему с существенной разницей между ступенями:
- менее 80 % нормы – бонус не выплачивается;
- от 80 до 100 % нормы – бонус в размере 40 % от оклада;
- от 100 до 120 % нормы – бонус в размере 60 % от оклада;
- более 120 % плана – бонус в размере 100 % от оклада.
Следующий момент, который нужно в обязательном порядке реализовать в вашем отделе – личный план продаж менеджера должен составлять 120 % от реального плана. В этом случае даже если сотрудник выполнит всего 80 % своего плана, реальный будет сделан на все 100 %, и достижение стратегической цели бизнеса не будет отложено на неопределенный период времени.
Обеспечьте контроль
Как только у менеджеров появились индивидуальные планы продаж, приступайте к контролю за их выполнением. Не стоит пускать дела в отделе на самотек и полагаться на ответственность ваших сотрудников. Проводите, как минимум, три ежедневные проверки – в начале рабочего дня, подведение промежуточных итогов после обеда, заключительный контроль в конце рабочего дня.
Полезные советы
При разработке плана продаж для менеджеров учитывайте следующие полезные рекомендации:
- Ставьте план от текущего потенциала, а не от прошлого периода. Полагаться на достигнутые ранее результаты разумно разве что в случае, когда вы ставите норму в первый раз и даже не предполагаете, каких итогов может достигнуть отдел. Старайтесь прогнозировать ваши возможности, опираясь на имеющиеся ресурсы, квалификацию менеджеров и бюджеты.
- Не ставьте план от точки безубыточности. В первую очередь, такой подход не даст вам особого прироста в продажах. Во-вторых, при такой норме после выплаты бонусов всем менеджерам вы в итоге останетесь в минусе. В связи с этим рекомендуется всегда ставить амбициозные нормы продаж, но при этом они обязательно должны быть достижимыми.
- Не бойтесь прощаться с неактивными сотрудниками. Можно простить невыполнение плана в первый месяц, особенно если это первое введение подобной нормы. Но если менеджер не может адаптироваться на протяжении 2–3 месяцев подряд или банально действует по старой схеме, у вас есть все основания для замены его другим сотрудником.
Еще один важный совет – не обсуждайте нормативы по продажам с подчиненными. Обычно это сводится к тому, что часть или большинство менеджеров начинают спорить и заявлять, что эти цифры нереальны. Но бывают и исключения, когда можно обсудить норму вместе с командой.
Заключение
Приступите к проработке целей и формированию плана продаж как можно раньше, особенно если сейчас ваши менеджеры предоставлены сами себе. Также задумайтесь о внедрении CRM-системы – решения, которое автоматизирует контроль за персоналом и упростит выполнение плана продаж.
