Как сохранить объемы продаж в кризис и приумножить их в пять раз

Дан, привет! Расскажи, пожалуйста, о себе. Чем занимаешься? Какая у тебя ниша и какие результаты?

Мы занимаемся системами кондиционирования и вентиляции. Если взять начало 2020 года, то у нас первые месяцы до марта месячный оборот был где-то – миллион 100 тысяч рублей. На январь 2021 года – 5 миллионов 500 тысяч.

Это гениально! Как так? Ничего не потерять в кризис, да еще и приумножить объемы продаж! Что вы такого сделали?

Мы внедрили таблицу ведения объектов, таблицу план-факт по поступлению денежных средств. Помимо этого перед локдауном мы объявили нашим сотрудникам, что мы уменьшаем фикс заработной платы на 80 % и увеличим проценты с продаж. Что мы получили? Слабые сотрудники, конечно, ушли. Зато остались те, кто уверен в себе и дает хорошие показатели.

Мы внедрили систему KPI, которая позволяет нашим сотрудникам увидеть свою заработную плату в любой момент. Она простая и прозрачная.

Поставили планы?

Обязательно.

Нашли какие-то новые каналы продаж?

Мы работаем с нашими агрегаторами – дизайнерами, архитекторами, прорабами. На большие объемы мы можем выходить через них. У нас был момент, когда мы думали отойти от продаж, монтажа и техобслуживания бытовых кондиционеров, потому что маржа с этого очень маленькая. Но так как начался сезон, то мы решили нанять сотрудника на аутсорсе для занятий именно этими заказами. Искали его в фирмах по продаже окон и сантехники. Но нашли девушку в фирме, продававшей кухни. Уже на второй день она начала продажи. За две недели продаж оборот был 320 тысяч.

Расскажи, как раньше строили продажи и как они строятся сейчас. В чем отличие?

Раньше у нас менеджеры отвечали и за большие, и за маленькие объекты. Получалось некая нестабильность. На текущий момент мы распределили обязанности. Взяли менеджера, который отвечает за большие объекты. А маленькими объектами занимается менеджер на аутсорсе.

В чем была проблема раньше? Маленькие объекты занимают очень много времени, но требуют быстрого обслуживания. Большие объекты – наоборот. Поэтому, когда выполняли заказ маленького клиента, то порой теряли большого. Когда сделали разделение, всё стало намного лучше. Большие объекты идут в срок, и денежный поток тоже приходит в срок.

Что было с CRM раньше и что стало сейчас?

Мы не могли целый год настроить CRM. Она у нас Bitrix24. Перед локдауном мы настроили воронки продаж. Во время пандемии все наши менеджеры работали в CRM. Мы проверяли звонки и где-то вносили коррективы. Сейчас всё стало намного лучше, и все показатели фиксируются в CRM.

А раньше не понимали, как настроить?

Да. Но и сотрудники особо не хотели работать в CRM. Они всегда говорили: «Это – тяжело, это – непонятно». Но во время пандемии мы внедри KPI, где был указан штраф за работу вне системы.

А в прошлом году объем продаж был меньше?

Меньше. К тому же в прошлом году у нас был небольшой кассовый разрыв. Мы взяли к себе в компанию сотрудников, начали расти, но делали всё неправильно.

Взяли менеджеров по продажам?

Менеджеров по продажам и директора по управлению.

Пытались сами построить отдел продаж? Какая разница между тем, когда сам пытаешься это делать, и тем, когда используешь уже полученные знания?

Колоссальная. Когда рядом есть эксперты, специалисты в своем деле, которые подсказывают, как всё организовать, то всё происходит намного легче.

Какие провалы были в первую, самостоятельную попытку? Чем прежний отдел продаж отличается от нынешнего?

На самом деле мы доверились нанятому управленцу. За ним не было контроля – он делал что хотел.

У него, конечно, не было планов?

Все верно. Мы просили планы, но он не мог их сделать.

Потому что зачем делать план, ели можно работать без него. Насколько упали продажи?

Мы ушли в минус на 2 миллиона 800 тысяч. Для нас тогда это были огромные деньги. Мы собрались закрываться. Сказали себе: «Заканчиваем работы на объектах, чтобы клиенты остались довольны, и больше вентиляцией и кондиционерами не занимаемся». Это было год назад.

То есть в июле – в сезон – вы собирались закрываться?! То есть с сезонными колебаниями это не связано?

Нет. На тот момент мы почти открыли другой проект – корейская косметика.

Кстати, в этой теме у нас тоже есть кейс. К нам в прошлом году пришел клиент, у которого было 70 тысяч в месяц на корейской косметике. Он закончил курс, и у него стало 2,5 миллиона.

Отлично. Это хороший, реальный показатель.

Там своя специфика.

Да. Поэтому косметику мы отставили в сторонку. Потому что, когда закрывали объекты, не отпускала мысль: «Ну это же всё наше!». Поэтому всю прежнюю команду менеджеров уволили одним днем и начали всё выстраивать заново.

Лайфхаки Екатерины Уколовой:

Как сохранить обороты в кризис? Первое, что нужно сделать – проанализировать свою организационную структуру. Если у вас есть разноуровневые клиенты или разные каналы продаж, то это всё выгодно разделить, для того чтобы поднять эффективность каждого канала и через это получить более эффективную бизнес-модель.

Кстати говоря, дополнительным инструментом в этом является разработка отдельных планов под каждый канал и отдельная система мотивации для разных менеджеров. Обязательно внутри каждого канала поставьте как минимум двух менеджеров. Даже если у вас небольшой бизнес с оборотами в миллион рублей, эта система будет работать на вас, потому что когда сотрудник переключается с одной задачи на другую, то теряет как минимум 30 минут. Если же у него задачи идентичные, то его эффективность возрастает в разы.

Если есть возможность в организационной структуре, нужно освободить менеджера от любых задач, которые не связаны с продажами, и тем самым вы поднимете его эффективность.

Также настройте системы контроля за сотрудниками. Например, начните отслеживать трафик разговоров, количество коммерческих счетов и договоров, количество сообщений в WhatsApp. Начните контролировать воронку и погружайтесь в каждый ее этап, внимательно прослушивайте звонки и корректируйте скрипты разговоров. Если вы раньше не делали всех этих вещей, то даже при условии падения рынка ваши результаты по продажам вырастут.

Найдите альтернативные источники притока клиентов. Например, это могут быть какие-то агрегаторы, которые не стоят денег, работают с вашей же аудиторией и могут вам давать клиентов по партнерке.

Снизьте окладную часть зарплат сотрудников, поскольку мотивация на больший процент более актуальна и помогает заработать вам и им больше денег.

Настройте систему KPI на промежуточные показатели эффективности, которые вычислите с помощью декомпозиции. Таким образом вы сможете избежать зигзагообразных выполнений планов, потому что будет постоянный четкий контроль за всеми цифрами, и они будут привязаны к зарплате сотрудников.

Мнение эксперта Oy-li:

В условиях кризиса, когда покупательская способность снижается и наблюдается эффект отложенного спроса, компании прежде всего необходимо использовать свои ресурсы.

К ресурсам компании можно отнести:

• финансы (например, маркетинговый бюджет с точки зрения эффективности инвестиций);
• людей (оптимальный штат сотрудников в отделе продаж и их эффективность);
• время (фокусировка на первоочередных задачах, важных ключевых клиентах, продуктах и направлениях).

Одним из инструментов, который помогает правильно определить фокус и расставить приоритеты компании, является совмещенный ABCXYZ-анализ. В нем ABC – оценка по обороту или прибыльности, а XYZ – частота закупки и возможность планирования. Период, за который необходимо сделать совмещенный анализ, составляет один год с учетом возможной сезонности бизнеса. Этот анализ позволяет определить: с одной стороны ядро целевой аудитории, для которой можно настроить сервис подобный look-alike или работу менеджеров по ее привлечению, а также определить в компании высокомаржинальные и оборачиваемые продукты, пользующиеся спросом услуги и направления. Это позволит максимально сфокусироваться на развитии этих направлений, которые приносят максимальный оборот и прибыль компании.