Как собеседовать менеджера по продажам

Хорошие менеджеры по продажам – это залог успеха и увеличения выручки. Но как выявить эффективного продавца еще на этапе собеседования?

Перед собеседованием

Оптимизировать подбор персонала нужно еще до проведения собеседования. Определитесь со следующими вопросами:

1. Кого ищем?
2. Как его найти?
3. Как выбрать лучшего?
4. Адаптация и обучение.

Кого ищем – составьте портрет кандидата. Включите в него характеристики:

• обязанности;
• возраст;
• опыт;
• компании-доноры (со схожим продуктом, нишей, аудиторией и высокими продажами);
• регионы;
• канал продаж;
• целевая аудитория.

Также учитывайте, что есть разные виды менеджеров – фермеры, клоузеры, специалисты колл-центров и т. д., и разные организации отдела продаж – сетевая розница, работа с дистрибьюторами, онлайн- и офлайн-розница, тендерный отдел продаж и пр. Так, если у вас классический отдел продаж с юридическими лицами, вам нужны люди, которые работали в такой структуре.

Как его найти:

• входящий трафик – размещение вакансий на публичных площадках и ожидание отклика;
• исходящий трафик – активный поиск по резюме и обзвон; 90 % фирм не пользуются этим способом и теряет время.

Затем проведите следующие мероприятия:

• определите план продаж для кандидата; он может быть минимальным вначале и дальше корректироваться;
• выберите KPI и систему мотивации;
• установите численность по декомпозиции – какие цели, сколько нужно людей с учетом их адаптации.

Далее переходите к собеседованиям. Их можно делить на две части:

• первое собеседование – с эйчаром (специалистом по подбору), короткое, на 20 минут;
• второе – с руководителем отдела продаж, более длительное и подробное.

Помните, что подбор персонала должен строиться по алгоритму продаж, ведь вы продаете вакансию, компанию претендентам. Следите за конверсией и ищите причины, почему она падает (почему кандидаты не приходят) и настраивайте активность подбора – сколько резюме посмотрели, скольким позвонили, сколько соискателей явились и т. д.

Собеседования

Есть три вида собеседования:

• индивидуальные – классический вариант;
• групповые – характерно для крупных компаний;
• вербовка – точечный наем конкретных специалистов.

На групповое собеседование приглашается не менее 50 человек (не все придут), с ними проводятся ролевые игры, краткие выступление каждого участника. Затем отсеиваются неподходящие претенденты, а с оставшимися продолжается работа в формате индивидуальной беседы. 

На первом собеседовании, которое проводит эйчар, должны присутствовать следующие этапы:

• установление контакта;
• актуализация потребности претендента;
• крюк ясности – коротко о компании;
• интервью на компетенции и знания.

На собеседовании с РОПом добавляются:

• тест на навыки – ролевая игра;
• переговоры по цене – можно отложить до принятия решения;
• решение в течение 1–3 дней – не озвучивать сразу, а создать эффект дефицита;
• оффер и закрытие сделки – оффер должен соответствовать тому, что обсуждали на встрече.

Соблюдайте предложенную последовательность, чтобы на трех первых этапах оценить кандидата, выявить его слабые стороны. Благодаря этому на шаге переговоров по цене вы сможете настаивать на своем уровне заработка, учитывая слабости кандидата. А если обговорить зарплату вначале, вам будет сложнее аргументировать свою позицию. Претендент может «повышать себе цену», особенно при наличии у него большого опыта и квалификации.

Даже если вы видите, что претендент – ваш идеальный работник, и вы готовы платить ему высокую зарплату, не говорите ему об этом сразу. Дайте сотруднику выйти на должность и проявить себя, а затем можно подумать о повышении.

Что проверять

Фильтры:

• резюме – оно является своего рода коммерческим предложением менеджера; через него он выгодно «продает себя»; у хорошего продавца в резюме присутствуют слова «выполнял», «перевыполнил», «привел крупного клиента»; а если вы видите «сопровождал», «вел переговоры», «соблюдал», то перед вами пассивный человек, которого не стоит нанимать на работу;
• компетенции и профессиональные знания – для проверки используются вопросы интервьюера и практические тесты: звонок клиенту, игра «Продай мне ручку» и т. д.;
• мотивация – насколько соискатель заинтересован в вакансии и готов добросовестно работать и вкладываться в успех компании и себя;
• релевантность – работал ли в вашей нише, с компаниями-донорами;
• частота смены мест работы – если соискатель часто менял работу, каждые 3–4 месяца, узнайте причину и отталкивайтесь от нее при принятии решения; в большинстве случаев не рекомендуется нанимать людей, которые меняли работу часто;
• ответственность – допускал ли просрочки, невыполнение плана или возложенных задач; можно использовать не только ответы самого кандидата, но и интернет-сервисы, например, на сайте судебных приставов доступна проверка граждан на наличие задолженности, исполнительного производства;
• соответствие трудовой книжки резюме – при обнаружении сокрытия информации в резюме отказывайте от дальнейших переговоров с претендентом;
• предпринимательская деятельность в прошлом – такие люди тяжело подчиняются, с ними сложно работать в команде.

Какие компетенции проверять на интервью

Узнайте о кандидате с четырех сторон:

• ориентация на результат;
• обучаемость;
• готовность к переменам;
• амбициозность. 

Для проверки используйте вопросы или теоретические задачи. Примеры таких вопросов:

Компетенция	Как выявить	Нюансы
Ориентация на результат	1. «Приведите результаты, на которые вы вышли и можете подтвердить».  2. «Что нравилось на прошлой работе?» 3. «Что больше всего нравится в продажах?»	Выбирайте на должность человека, который говорит цифрами.
Обучаемость	1. Расскажите о технике SMART и предложите поставить по ней цель. 2. Дайте информацию по технологии СПИН-вопросов и предложите применить.	Смотрите, как быстро соискатель усваивает информацию и применяет ее на практике
Готовность к переменам	1. «В офисе отключился Интернет, не работает IP-телефония, что будете делать?»  2. Вместо техники воронки вопросов предложите СПИН. 3. Вместо отработки возражений по методикам – технику алгоритма работы с возражениями.	Наблюдайте за реакцией кандидата на изменения. Если он упорно не принимает их и настаивает на своем, то не стоит брать его на работу. Отдавайте преимущество гибким, пластичным соискателям, готовым к внезапным переменам.
Амбициозность	1. «Какую цель вы ставите на этот год и как планируете прийти к ней?» 2. «Какую цель ставили на прошлой работе и планировали к ней прийти?» 3. Приведите пример цели, поставленной в прошлом году и достигнутой, которую можно проверить.	Узнаете, насколько человек амбициозен, умеет ли ставить цели.  Идеальный ответ: четко какая цель, какие этапы были, какие действия предпринимались, какие результаты.

Профессиональные знания

Задаются вопросы по основам продаж:

• какие пять этапов в продажах существуют;
• что такое СПИН-вопросы;
• как ставить цель по SMART и т. д.

Какие еще вопросы можно задать:

1. Как на прошлой работе проводили обучение персонала?
2. Как ставили цели и задачи?
3. Как руководство контролировало выполнение плана и показатели качественного и количественного выполнения работы?
4. Как работали с листами развития?
5. Как контролировали изменение компетенции персонала?
6. Какие действия вы предпринимали при невыполнении плана?

Так вы больше узнаете об опыте соискателя и выявите его слабые и сильные профессиональные качества.

Используйте листы оценки для проверки компетенций и профессиональных качеств, в которых будете ставить баллы по каждому ответу. Оценивайте всех соискателей по единой системе. 

Тесты

После интервью переходите к практической части, чтобы посмотреть, как менеджер работает. Для этого используйте обычный звонок реальному клиенту. Также можно применить игру «Продай мне ручку» (или последний продукт с прошлой работы).

Также пользуйтесь листом оценки, в котором учитывайте следующие моменты:

• установление контакта – представился ли, обращается ли к клиенту по имени, применяет ли SmallTalk и правило комплимента и пр.;
• выявление потребностей – воронка вопросов, открытые вопросы, активное слушание и пр.;
• презентация продукта и компании – выгоды и мотивы к покупке;
• работа с возражениями – по техникам или по алгоритму.

Дополнительно можно протестировать кандидата с точки зрения владения переговорами по цене и отсрочке. 

Как улучшить собеседование

Используйте два приема, чтобы вызвать у кандидата желание работать у вас:

• презентация;
• экскурсия.

Сделайте яркую и подробную презентацию об истории компании, ее достижениях и прорывах, а также обязательно включите в нее примеры менеджеров по продажам, которые добились успеха. Идеально – приложить фотографии сотрудников на фоне машин или в квартирах, которые они купили благодаря работе в компании.

Второй момент – экскурсия. Покажите соискателю отдел продаж, рабочее место, если его примут. Пусть претендент посмотрит, как работают другие менеджеры. Также продемонстрируйте доску активности, где продавцы находятся в зеленой зоне. Кандидат должен видеть, что успехи возможны и достижимы, работа интересная, все организованно качественно и профессионально.

Что делать нельзя

Распространенные ошибки:

• назначать встречу с пятницы на понедельник – низкая конверсия;
• начинать переговоры с фразы наподобие «У нас стартап, мы только начинаем…», так вы показываете свою уязвимость в плане отсутствия опыта, у претендента появляется возможность выгодно договориться о цене; другое последствие – хороший кандидат не захочет работать в начинающем бизнесе и предпочтет более развитую и крупную компанию;
• называть оклад по телефону;
• давать соискателю информацию и ждать ответа; получается, что кандидат получает интересующие его сведения и отвечает «Подумаю»; напротив, вы должны получить нужную информацию о претенденте и сказать «Хорошо, мы вам перезвоним»;
• показывать заинтересованность; даже если кандидат – лучший из всех, что приглашались на собеседования, не демонстрируйте это, иначе вы даете ему возможность договориться о более высокой зарплате;
• строить мнение о соискателе по отзывам прежних работодателей – они всегда будут субъективны, а также на них часто влияет настроение человека в момент звонка.

Если вы договорились о принятии кандидата на должность, не спешите останавливать подбор. Дождитесь, пока человек выйдет, подпишет трудовой договор, и будет внесена запись в трудовую книжку. В 30 % принятые претенденты не выходят на работу. У вас всегда должен быть план «Б».

Помните, что, выбрав некомпетентного продавца, вы потратите время на его обучение, которое не всегда будет оправдано. Исключение – массовый наем работников (когда компания крупная и открывает сразу много вакансий) или готовность инвестировать средства в обучение молодой команды.