Как разработать стратегию развития компании

Стратегия развития компании – общий план ведения деятельности, который определяет ключевые направления продвижения бизнеса, а также позволяет установить плановые финансовые и экономические показатели. Именно с учетом общей концепции выбирают и корректируют текущие задачи и внедряют конкретные маркетинговые инструменты для их достижения. Разработка стратегии развития – необходимый шаг как на начальном этапе бизнеса, так и в случае выявления кризисных ситуаций.

Что такое стратегия развития

Стратегия развития предприятия представляет собой дорожную карту бизнес-процессов, которая выступает ориентиром как при штатном функционировании компании, так и при планировании масштабных изменений. Именно общая концепция является опорной точкой при формировании финансовой, маркетинговой и коммуникационной стратегий компании. Грамотно составленная концепция продвижения помогает ускорить развитие компании, а следовательно, и улучшение финансовых результатов. Корректировка существующей стратегии развития или полное ее изменение позволяют компании выйти из кризиса или сменить направление деятельности для достижения желаемых результатов. В соответствии с конкретными целями и задачами, а также спецификой отрасли утверждают актуальные временные промежутки. Так, например, план развития может быть разработан как на длительное время (пять или десять лет), так и в рамках стратегического планирования.

Цели и задачи

Стратегические цели и задачи могут различаться в зависимости от этапа развития бизнеса, сферы деятельности, внутренних и внешних экономических факторов и т. д. Тем не менее для успешного ведения бизнеса необходимо прописывать конкретные цели, на основе которых в установленные временные рамки проводят анализ реализации выбранной стратегии. Однако вне зависимости от этапа и масштаба бизнес-процессов стратегия развития помогает решить ряд важных задач:

• определение основных направлений деятельности необходимо как на начальном этапе запуска компании, так и при длительном функционировании предприятия: оно помогает установить главный вектор развития, а также ввести ряд дополнительных и смежных товарных категорий или услуг для повышения прибыли и количества покупателей;
• утверждение методик продвижения бизнеса зависит от текущей внутренней и внешней ситуации, а также анализа актуальных проблем и выявления вероятных точек роста;
• оценка существующих ресурсов и дополнительных возможностей позволяет управляющему составу скорректировать способы реализации продукции на основе текущих преимуществ компании, а также эффективно распределить обязанности между сотрудниками;
• повышение прибыли компании становится следствием развития бизнеса, поскольку оно провоцирует изменение ценовой политики, расширение целевой аудитории и повышение спроса на продукцию;
• внедрение конкретных маркетинговых инструментов зависит от выбранных точек роста и определяется с учетом плановых показателей маркетинговой стратегии;
• методы позиционирования бренда на рынке также связаны с утвержденной концепцией развития, поскольку определяются положением на рынке и характером продвижения относительно конкурентов;
• способы коммуникации с целевой аудиторией и привлечения новых клиентов опираются на выбранные векторы стратегии развития и описывают типаж взаимодействия с потребителями.

На основе разработанной общей стратегии развития определяются долгосрочные и краткосрочные цели и задачи для решения текущих проблем, а также ставятся задачи для отдельных подразделений организации. Корректная формулировка начальных целей увеличивает вероятность формирования эффективной стратегии развития компании.

Типы стратегий развития

Стратегия развития предприятия разрабатывается в индивидуальном порядке с учетом текущего положения компании, ее позиции на рынке, а также планов по масштабированию бизнеса. Однако стратегическое планирование в большей степени определяется внутренними факторами компании и актуальными преимуществами и недостатками деятельности. При этом для крупных компаний характерна разработка нескольких стратегий развития для каждого отдельного подразделения, которые впоследствии объединяют в один общий план. Это позволяет учитывать индивидуальные показатели: например, стратегии развития двух филиалов компании в разных городах могут различаться за счет региональных особенностей.

Базовая

Общая стратегия подразумевает выбор вектора развития и определение приоритетных направлений продвижения бизнеса. Обычно ее используют при запуске компании, а также берут за основу в том случае, если необходим ребрендинг. Такой тип включает в себя не только плановые показатели для каждого подразделения, но также учитывает возможные риски и корректировки рабочих процессов в связи с влиянием внешних и внутренних факторов. Благодаря большому объему подобная концепция разрабатывается наряду с уставной документацией и включает в себя длительные временные промежутки. Помимо этого, она может быть пересмотрена в ходе деятельности компании и глобального изменения начальных условий. Многие организации для упрощения планирования используют смешанные типы стратегий, которые объединяют пару или несколько видов:

Прогрессивная

Прогрессивный тип включает в себя не только стратегическое планирование в привязке к плановым показателям, но также основывается на идее расширения бизнеса. При этом речь идет как о масштабировании бизнеса (например, открытие дополнительных филиалов), так и о расширении товарного ассортимента. Прогрессивная стратегия в качестве точек опоры берет существующие у компании ресурсы и возможности и часто стартует с проведения комплексного SWOT-анализа.

Регрессивная

Регрессивный тип противоположен предыдущей стратегии и описывает деятельность предприятия в ситуации сокращения производства, закрытия филиалов или подразделений, снижения ассортимента продукции и т. д. Реализация такой схемы также начинается с выполнения SWOT-анализа и определения перекоса в сторону рисков и недостатков компании. Регрессивный тип используют в рамках кризисного стратегического планирования при необходимости перераспределения ресурсов для сохранения бизнеса.

Функциональная

Функциональный тип направлен прежде всего на перераспределение ресурсов внутри компании и оптимизацию штата сотрудников для решения текущих задач. Такая стратегия может быть составной частью базовой, прогрессивной и т. д., поскольку каждая из них часто затрагивает штатные перестановки или изменение функционала сотрудников. В другом случае такой тип структуры учитывает внедрение новых технологий на производство, обновление программного обеспечения, модернизации коммуникации с потребителями и т. д.

Конкурентная

Конкурентный тип разрабатывают для изменения позиционирования компании, увеличения доли рынка, изменения взаимодействия с компаниями-конкурентами, привлечения новых потребителей в рамках отрасли и т. д. При этом такой вид стратегии может быть реализован с учетом различных ориентиров – взаимодействия с целевой аудиторией или экономических показателей рыночной активности. В первом случае разрабатывают схему расширения аудитории, привлечения клиентов за счет применения дополнительных маркетинговых инструментов, увеличения затрат на рекламу и др., во втором – за счет увеличения качественных характеристик товара и последующего повышения спроса на продукцию отдельной компании.

Принципы разработки

В крупных организациях обычно присутствует планово-экономический отдел, который занимается исследованием стратегических решений, а также объединяет отчеты всех структур в единую систему. Для малого и среднего бизнеса при отсутствии собственных ресурсов следует обращаться в маркетинговые агентства или привлекать специалистов на аутсорсе. Однако вне зависимости от способа разработки и выбранного типа стратегии развития необходимо учитывать основные критерии:

• актуальность – выбранная концепция должна отвечать поставленным целям и задачам и описывать способы их планомерной реализации;
• соответствие целей и ресурсов – важно для внедрения прописанных в стратегии изменений на основе уже имеющихся у компании активов;
• информативность – все документы должны содержать не только аналитические данные, но и текстовую часть для обеспечения качественной реализации;
• выполнимость – решения стратегического планирования опираются на существующие временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы, а также содержат поправки в соответствии с временными факторами;
• доступность – особенно актуальна при создании единой стратегии развития для крупного предприятия с несколькими удаленными друг от друга подразделениями: информация в отчетах должна быть прозрачна не только для сотрудников, которые разрабатывали схему развития, но и для всего персонала, кто имеет отношение к реализации концепции.

Следование ключевым принципам создания стратегии развития компании упрощает формулировку основных идей продвижения бизнеса для решения текущих ситуаций, а также последующий анализ эффективности. При разработке концепции стоит учитывать, что долгосрочное планирование редко подразумевает конкретные финансовые и экономические показатели, но должно содержать примерные ориентировочные значения.

Что включает в себя стратегия развития

Вне зависимости от этапа развития бизнеса и его специфики стратегия складывается из подобных составляющих и описывает вероятность бизнес-процессов в случае изменений условий внешней и внутренней среды. Конкретный тип стратегии определяет объем и значимость каждой составляющей части, а также ее влияние на реализацию:

• миссия и ценности компании – стартовый пункт, который определяет философию компании, ее позиционирование и стилистику взаимодействия с потребителями. Особенно важно уделять внимание утверждению миссии при первичной реализации бизнес-плана или на начальном этапе развития. Пренебрежение ценностями может негативно повлиять на целостность образа компании и отрицательно сказаться на спросе клиентов;
• положение на рынке – включает в себя конкурентный анализ и описание текущей ситуации, а также вариативность изменения конкурентоспособности при внедрении новой схемы развития;
• доступные ресурсы – учитывают существующие возможности предприятия для реализации планового объема продукции. Здесь также указывают материальные и нематериальные факторы, которые влияют на производство и реализацию товара или услуги. Например, доступный объем кредитного займа, расходы на аренду помещения и т. д.;
• тактики продвижения – включают в себя конкретные списки последовательных действий для достижения целей (расширения бизнеса, увеличения количества продаж и т. д.). В рамках данного пункта обычно прописывают действия сотрудников, а также влияние корпоративных факторов на стратегические задачи. Например, расширение штата менеджеров по работе с клиентами;
• возможные риски – обязательная часть стратегического планирования, которая описывает влияние внешних и внутренних условий на достижение поставленной цели. Например, изменение курса валют, повышение стоимости сырья, прерывание сотрудничества с контрагентами и др.

При условии создания отдельных схем развития для каждого подразделения предприятия допустимо пропускать неактуальные для отдела пункты. Так, например, отдел коммуникации с клиентами должен учитывать ситуацию на рынке, чтобы повысить клиентоориентированность, но при этом не всегда рассматривает риски, связанные с поставщиками. Создание общего стратегического плана формирует единую концепцию развития и объединяет важные позиции в консолидированный отчет по всей компании.

Этапы разработки

Создание стратегии развития предприятия обычно является запланированным и долгосрочным процессом, который объединяет сотрудников нескольких подразделений. Однако даже в ситуации кризисного планирования необходимо следовать пошаговому плану разработки схемы развития, чтобы снизить риск ошибок или вовремя скорректировать запущенную концепцию.

Анализ текущего положения

Верное определение начальных условий – основа успешного создания стратегии продвижения бизнеса. Обычно в качестве стартовой точки выступает SWOT-анализ компании, который учитывает преимущества и недостатки, а также существующие возможности и угрозы. Оценка результатов такого исследования указывает на необходимый тип концепции. В зависимости от масштаба организации могут проводить как общее, так и отдельное исследование по каждому из направлений развития предприятия.

Анализ внешних условий

Для оценки внешних условий проводят конкурентный анализ, выделяя несколько ключевых конкурентов на рынке, а также анализируя спрос и предложение на нужную группу товаров или услуг. Кроме того, в рамках оценки внешних факторов описывают глобальные экономические и политические ситуации, способные повлиять на мотивацию и спрос потенциальных потребителей. В случае актуальности конкурентной стратегии проводят подробную оценку действующих маркетинговых концепций основных конкурентов: методы взаимодействия с клиентами, типы каналов коммуникации, способы предоставления скидок покупателям и др.

Постановка целей и задач

На основе результатов внешнего и внутреннего анализа формулируют цели и задачи для разработки стратегии продвижения, а также выбирают временной промежуток для ее запуска и реализации. Важно соотносить цели и задачи с принципами построения стратегии развития и следить за возможностью их выполнения в указанные сроки. При этом следует обозначать конкретные финансовые или экономические показатели, которые станут ориентиром. Например, в качестве цели может быть выбрано повышение продаж на 30 % в течение года.

Выбор методов и инструментов

Для реализации поставленных задач подбирают конкретные маркетинговые инструменты и техники продвижения бизнеса. Помимо этого, в зависимости от типа стратегии задействуют различные подразделения компании и проводят обучение сотрудников или расширение штата при необходимости. Например, при создании прогрессивной стратегии и принятии решения о расширении производства необходимо позаботиться о дополнительном оборудовании, рабочих местах, бюджете на закупки сырья, а также помещении для хранения большего количества продукции. На этом этапе также разрабатывают схемы реализации выбранной концепции.

Запуск стратегии

Внедрение выбранных маркетинговых инструментов может происходить последовательно или стихийно – в случае кризисного стратегического планирования. Конкретный сценарий определяют маркетинговый и экономический отдел на основе утвержденных временных рамок. На этапе запуска также определяют оценочные критерии, на основе которых впоследствии будет сделан вывод об эффективности выбранного плана.

Контроль выполнения

Наряду с определением показателей эффективности работы концепции развития назначают ответственных за достижение стратегических целей и задач. На предприятиях крупного и среднего бизнеса эти функции возлагаются на планово-экономический отдел, однако каждое подразделение одновременно отслеживает собственные KPI. При существенном отклонении от плановых значений проводят оценку запущенной стратегии, выявляют недочеты и корректируют внедренные инструменты и техники. Контроль подразумевает краткосрочные и долгосрочные оценочные периоды. Например, при запуске базовой концепции продвижения о первых результатах можно говорить спустя полгода-год, а при локальном стратегическом планировании важно оценивать эффективность запущенной схемы уже спустя месяц или квартал.

Оценка эффективности

Основной способ анализа эффективности стратегии развития компании – сравнение фактических показателей с плановыми. Именно для этого на этапе запуска устанавливают временные рамки и четкие значения финансовых и экономических показателей. При значительных отклонениях критериев эффективности необходимо пересматривать утвержденную схему или учитывать внезапное влияние внешних факторов. Например, пандемия внесла существенные корректировки в концепции продвижения большинства компаний. Таким образом, оценка эффективности может быть запланированной или стихийной.

В рамках анализа эффективности рассматривают влияние принятой стратегии на реализацию задач всех уровней – долгосрочных, краткосрочных и критических. Взаимосвязь этих факторов позволяет определить динамику развития компании. При этом учитывают внешние и внутренние критерии:

• срок действия стратегии (время, которое прошло с момента запуска);
• точность данных при анализе результатов (например, могут меняться из-за погрешности расчета и человеческого фактора);
• соответствие требованиям окружающей среды (внедренная концепция может утратить актуальность в связи с внезапным изменением спроса на товар или услугу).

Эффективность работы внедренной схемы развития обычно определяют в процентах относительно плановых значений и делают вывод о необходимости внесения корректировок. При вторичном запуске стратегии развития учитывают дополнительные риски и устанавливают меньший временной промежуток для анализа эффективности.

Типичные ошибки

Несмотря на длительную подготовку и командную работу над стратегией продвижения, многие компании могут столкнуться с ошибками в разработке или реализации схемы развития. Причем ряд ошибок могут даже не оказать существенного влияния на запуск и получение промежуточных результатов:

• спонтанное планирование – часто становится причиной искажения плановых показателей за счет неверной оценки текущей ситуации или поверхностного анализа работы подразделений компании. В связи с этим необходимо планомерно разрабатывать внедрение изменений даже в случае стратегического кризисного планирования;
• пренебрежение конкурентным анализом – сказывается на позиционировании компании на рынке и взаимодействии с целевой аудиторией. Недостаток данных о ключевых конкурентах снижает эффективность выбранной концепции развития из-за отсутствия знаний о конкурентных преимуществах и недостатках;
• отсутствие оценки рисков – негативно сказывается на реализации стратегии развития в случае внезапных изменений внутренних или внешних условий деятельности. Внезапные кризисные ситуации могут спровоцировать стагнацию бизнес-процессов или заметное снижение критических показателей;
• низкая мотивация сотрудников – способствует промедлению в реализации концепции продвижения и отсутствию личной вовлеченности в развитие предприятия. Для повышения эффективности персонала вводят системы мотивации и устанавливают личные KPI, достижение которых влияет на заработную плату сотрудников;
• длительные периоды отчетности – при разработке и запуске базовой стратегии развития, которая подразумевает длительные сроки реализации, первичная отчетность может быть проведена спустя большой промежуток времени, что снижает вероятность быстрого выявления ошибок и корректировки схемы. Таким образом, даже в условиях длительного стратегического планирования на пять или десять лет необходимо проводить анализ результатов спустя полгода или год с момента запуска маркетинговых инструментов.

Наиболее распространены ошибки, связанные с планированием и анализом текущей ситуации, поскольку искажают начальный базис, на который впоследствии накладываются индивидуальные техники и инструменты. Детальная проработка внутренних факторов, положения компании на рынке и тенденций в конкурентной среде позволяет значительно снизить погрешность плановых показателей и верно подобрать сценарии развития предприятия.

Разработка стратегии развития компании – основа для эффективного ведения бизнес-процессов, поскольку устанавливает конкретные ориентиры, выраженные в финансовых и экономических плановых показателях. Их достижение или превышение говорят о верном выборе концепции продвижения и своевременной оценке фактических значений. При этом стремительный рост показателей не всегда является позитивной характеристикой, а заставляет обратить внимание на текущие условия и скорректировать используемые тактики реализации продукции. Формирование стратегии развития и продвижения бизнеса – всегда целостная концепция, охватывающая как значимые внутренние процессы, так и внешние экономические и политические условия, а также описывающая возможные риски и пути реализации стратегии при критических изменениях влияющих на отрасль или конкретный бизнес факторов.