Как рассчитать план продаж

Расчет плана продаж с конкретными финансовыми показателями помогает построить стратегию развития бизнеса на актуальный временной промежуток и решить текущие задачи коммерческого отдела. В зависимости от специфики сферы бизнеса и конкретного отдела реализации выбирают подходящую технику расчета плана продаж на соответствующий период.

Что такое план продаж

Часто руководители малого бизнеса пренебрегают планом продаж, поскольку путают его с прогнозированием. Однако основное их различие заключается в расчете конкретных показателей для каждого сотрудника с учетом внутренних и внешних влияющих факторов. Иными словами, при формировании плана продаж опираются на результаты маркетингового и финансового анализа, а не на субъективные мнения сотрудников и статистические данные.

При этом характер расчета может изменяться в зависимости от специфики деятельности. Так, например, индивидуальный план можно рассчитать для менеджеров коммерческого отдела и выразить его цели в размере выручки. Одновременно план продаж устанавливают и для сотрудников, которые не занимаются напрямую реализацией товара или услуги: к примеру, менеджеры колл-центра или специалисты по клиентскому сервису. В этом случае в плане указывают количество контактов с клиентами или количество приглашений на встречу с менеджером по продажам. Для стабильного развития бизнеса следует устанавливать общие и индивидуальные планы продаж для коммерческого отдела и конкретных сотрудников. Отдельный план для руководителя отдела продаж позволяет судить об эффективности работы сотрудников и его методов управления. Своевременный анализ динамики продаж и соответствие фактических результатов плановым дает возможность скорректировать выбранную стратегию позиционирования и сбыта продукции, а также тип взаимодействия с целевой аудиторией.

Цели и задачи составления плана продаж

Несмотря на локальное применение инструмента, формирование плана продаж влияет на динамику развития компании в целом и решает ряд текущих и долгосрочных задач в рамках нескольких подразделений предприятия:

• оптимизация коммерческого отдела и установление индивидуальных рабочих нормативов;
• контроль внутренних рабочих процессов и их своевременная модернизация при обнаружении точек проседания;
• выявление сильных и слабых сотрудников, определение оптимальной нагрузки для эффективной работы персонала;
• разработка системы мотивации сотрудников с учетом выполнения плана продаж;
• корректировка стратегии развития компании;
• внедрение дополнительных инструментов для привлечения потребителей;
• прогноз распределения бюджета и т. д.

Основной причиной для внедрения планов продаж у руководителей коммерческих отделов обычно становится упорядочение работы сотрудников. Однако с помощью конкретного планирования можно управлять не только эффективностью отдела реализации, но и оптимизировать бизнес-процессы, влияющие на рост предприятия. Так, к целям расчета плана продаж также относятся:

• распределение задач между сотрудниками с учетом индивидуальной производительности;
• определение темпов роста компании и способов увеличения объема продаж;
• увеличение количества клиентов и доли рынка;
• прогнозирование доходов;
• выявление ключевых клиентов и индекса рентабельности маркетинговых вложений и т. д.

Причем внутри одного подразделения определяют цели и задачи планирования продаж в зависимости от типа взаимодействия с клиентами и каналов сбыта продукта. Например, общий план реализации состоит из плана розничной точки продаж, интернет-магазина и второстепенных площадок сбыта (страниц в социальных сетях, площадок событийного маркетинга, блогов инфлюенсеров и т. п.). Оформление единого документа, где прописаны цели и задачи для каждого направления, упрощает контроль руководителя коммерческого отдела и отчетность управляющему составу предприятия. Однако основная цель утверждения плана продаж – проведение анализа эффективности работы компании и управление результатами.

Типы планов

В зависимости от значимых для руководителя факторов выделяют несколько классификаций планов продаж. В первую очередь их характеризуют с точки зрения временного промежутка и выделяют текущие, годовые и долгосрочные планы. В соответствии со спецификой реализуемого продукта текущий план могут составлять на день, неделю или месяц. Кроме того, при этом учитывают сезонность бизнес-деятельности. Текущий план необходим для менеджеров по продажам, обычно они рассчитывают его в индивидуальном порядке на основе производительности и сектора работы отдельного сотрудника (например, первичные консультации, сбыт в торговой точке, на онлайн-площадке и т. п.). Годовой и долгосрочный показатели необходимы для руководителей, поскольку становятся основой для аналитических расчетов и контроля персонала.

Еще один метод типирования – направленность. Так, выделяют индивидуальные планы для менеджеров, план для руководителя коммерческого отдела и общий план реализации продукции. Причем об эффективности работы начальника отдела продаж говорят в случае успешного выполнения плана его подопечными: менеджеры по продажам должны выполнять индивидуальные планы как минимум на 80 %. Такая оценка аналогична принципу Парето: 20 % усилий дает 80 % результата. Общий план реализации продукта совпадает с комплексной выручкой компании и включает в себя суммарные показатели по всем направлениям бизнес-деятельности.

Одновременно планы продаж разделяют в соответствии с рентабельностью бизнеса на план-минимум и план-максимум. Первый обеспечивает поддержание безубыточного существования компании на рынке. Особенно актуален такой вариант в периоды кризиса. План-максимум обеспечивает стабильное развитие компании благодаря систематическому приросту прибыли. Однако в действительности учитывают основной план реализации – среднее значение между минимумом и максимумом: такой объем продаж, который предусматривает прибыль в соответствии с текущим вложением трудовых и временных ресурсов и используемых маркетинговых инструментов.

Принцип расчета

Основной принцип утверждения плана продаж заключается в постановке целей по универсальной системе SMART – он должен соответствовать нескольким критериям:

• конкретика – именно этим планирование отличается от размытых прогнозов, планы реализации выражаются в соответствующих для отдельных менеджеров единицах (выручке, количестве клиентов, числе проведенных встреч или телефонных разговоров и т. д.). При этом не следует объединять цели по направлениям: это гарантирует точность аналитических данных;
• измеримость – важно устанавливать критерии достижения цели;
• достижимость – возможность теоретического выполнения поставленной цели с учетом текущих начальных условий;
• актуальность – соответствие цели внутреннему и внешнему положению компании. Так, например, план отличается в зависимости от сезонного спроса на товар или услугу, влияния внешних факторов на потребность целевой аудитории в продукте и т. п.;
• ограниченность во времени – выставление временных рамок – обязательное условие планирования, поскольку позволяет оценить эффективность в привязке к предыдущим и последующим периодам и спрогнозировать изменения объема выручки.

Кроме того, при разработке ориентируются на глобальные тенденции в отрасли, изменение динамики естественного потребительского спроса, модернизацию ценовой политики. Косвенно на объем продаж влияют и маркетинговые акции компаний-конкурентов, политические и экономические факторы рынка, культурные и психологические аспекты и др. Независимо от типа планирования, план реализации опирается на ключевые цели компании и утвержденную стратегию развития.

Однако планирование само по себе нецелесообразно, хотя многие коммерческие руководители и считают составление плана целью само по себе. Для повышения эффективности бизнес-процессов следует принимать результаты за основу аналитических расчетов: например, перераспределения бюджета, оптимизации рабочего процесса внутри подразделения и т. д.

Еще один основной принцип планирования – его согласованность. Планы для отдельных направлений реализации продукции должны быть соизмеримы между собой, но учитывать также и вектор приоритетного развития. При этом конечные показатели опираются на доступные ресурсы.

Что включает план продаж

План продаж оформляется в виде внутреннего документа, форму которого утверждает руководитель предприятия в индивидуальном порядке. Правила некоторых компаний не предусматривают наличие фиксированного документа: в этом случае руководитель коммерческого отдела разрабатывает собственный план для упрощения контроля персонала и отчетности директору организации. При этом планирование предусматривает разделение на несколько отдельных блоков:

• анализ текущей внутренней ситуации и положения на рынке;
• влияние маркетинговых инструментов;
• количество каналов взаимодействия с целевой аудиторией и площадок сбыта продукта;
• основной и второстепенный ассортимент товаров и услуг. Сезонные и товары со скидками часто выделяют в отдельную категорию для ускорения текущего анализа;
• внешние факторы, тормозящие или провоцирующие спрос на продукт;
• сроки реализации продукции.

Кроме того, в зависимости от объема и типа документа (текущий, годовой или долгосрочный) прописывают дополнительные параграфы: количество сотрудников и индивидуальная эффективность, взаимодействие с постоянными клиентами, планирование привлечения новых клиентов, методы повышения мотивации персонала и т. д. Для текущего индивидуального плана допустима упрощенная схема, включающая основную информацию об объеме работы на день или неделю.

При разработке долгосрочного плана продаж документ оформляется по стандартной внутренней форме на бланке предприятия и визируется начальником коммерческого отдела, финансовым директором или бухгалтером компании и руководителем. После этого с плановыми показателями следует ознакомить сотрудников. Индивидуальные показатели следует хранить в открытом доступе: это повышает мотивацию достижения плана и устанавливает нормативы контроля.

Для предприятий среднего и крупного бизнеса характерно привлечение экспертов и приложение экспертного анализа к общему пакету документации. При этом сторонние расчеты снижают субъективность финансовых и экономических плановых показателей и позволяют ориентироваться только на статистические и расчетные данные. На старте бизнеса, когда еще нет готовой статистики и выработанной схемы взаимодействия с клиентами, допустимо брать за основу прогнозирование финансовых показателей и объема выручки в соответствии с проведенным конкурентным анализом.

Способы расчета

Составление плана продаж возможно несколькими способами, при этом каждый руководитель пользуется наиболее актуальным методом для решения задач компании. Помимо этого, методики расчета выбирают в зависимости от индивидуальных предпочтений:

• сверху вниз – способ предполагает постановку общего необходимого финансового результата для компании, после чего определяют цель для отдельных подразделений, а впоследствии – индивидуальные планы сотрудников;
• снизу вверх – обратная схема планирования, когда от индивидуальных результатов в соответствии с КПД каждого менеджера рассчитывают результат для подразделения, а затем для предприятия в целом;
• основа на цели – в этом случае совмещают два варианта: руководитель ставит цели, а сотрудники подбирают индивидуальные данные для ее выполнения в установленный срок;
• зависимость от проблемы – метод планирования характерен для оперативного решения кризисных ситуаций и определяет тактику действий коммерческого отдела для возврата к плановым показателям;
• основа на статистике – при расчете ориентируются на предыдущие среднестатистические показатели с учетом сезонности потребительского спроса, товарного ассортимента, запущенных маркетинговых акций и количества сотрудников.

При этом все техники составления плана продаж разделяют на субъективные и статистические. В первом случае опираются на личные предположения руководителя или менеджеров. Такой вариант актуален для решения текущих задач и ежедневного оперативного планирования. В длительной перспективе лучше пользоваться методиками, основанными на точных данных и расчетах:

• метод баланса – опирается на соотношение доходов и расходов компании и учитывает необходимые для конкретного временного промежутка затраты (аренда помещения, зарплата сотрудников, налоги и взносы и т. п.). Такой способ популярен благодаря простоте и наглядности. Однако им сложно воспользоваться для достоверных результатов при долгосрочном планировании, поскольку он не учитывает изменение доступных ресурсов;
• метод норматива – планирование на основе утвержденных индивидуальных для компании норм, в качестве которых принимают затраты ресурсов, объем выручки, чистую прибыль направления бизнес-деятельности и другие актуальные для бизнеса критерии;
• целевой метод – подходит для долгосрочного планирования и выхода из кризиса, поскольку основан на решении текущих проблем и достижении целевых показателей;
• привлечение экспертов – актуально в сложных ситуациях, когда руководители бизнеса не могут сформировать вектор развития самостоятельно. Например, в случае влияния внешних глобальных факторов на распределение ресурсов в отрасли.

Одновременно способы составления планов продаж зависят от типа взаимодействия с потребителями, что важно учитывать для крупных компаний с большим количеством направлений работы:

• прямые продажи – наиболее просты для планирования, т. к. менеджер может просчитать плановые показатели в соответствии с собственной активностью и данными предыдущих периодов;
• партнерская программа – актуальна для сотрудничества с подрядными организациями и сторонними специалистами (например, дизайнерами, маркетологами и т. п.). В этом случае плановые показатели рассчитывают в зависимости от количества заключенных партнерских договоров и их статистической активности;
• дилеры и дистрибьюторы – обычно за дилерскую реализацию отвечает отдельный менеджер, план которого также зависит от их количества и региональных особенностей их региона, спроса на продукт, этапа выхода на рынок и т. д.;
• пассивная реализация – не предусматривает активного вовлечения сотрудников коммерческого отдела в реализацию продукта: в этом случае учитывают входящий трафик в соответствии с внешними маркетинговыми инструментами. Например, с запущенными рекламными кампаниями, продвижением в Интернете, мероприятиями событийного или социального маркетинга и т. д.

Составление плана продаж всегда зависит от типа реализации продукта, но в общем случае конечный показатель рассчитывают по универсальной формуле:

Плановый показатель = Количество продаж * Сумма чека.

Однако в реальной ситуации такого расчета оказывается недостаточно: необходимо анализировать и влияющие на общую прибыль внешние и внутренние критерии:

• скорость работы каждого менеджера;
• количество лидов по каждому направлению;
• коэффициент удержания клиентов;
• стоимость привлечения отдельного покупателя;
• индекс эффективности рекламных вложений;
• процент конверсии лидов в продажи и т. д.

Для уточнения результатов планирования применяют методику декомпозиции: общие показатели разбивают на подцели в соответствии с нужным периодом. Так, долгосрочный план становится основой для годового и квартального, а последний – для месячного и недельного. Например, при утвержденном ежемесячном плане следует разделить показатель на 4 и получить недельный план. По тому же принципу применяют декомпозицию при методике «сверху вниз» и определяют индивидуальные показатели для каждого сотрудника коммерческого отдела.

Алгоритм составления плана продаж

Для целесообразного и эффективного планирования важно придерживаться четкой структуры разработки, что дает возможность оперативного устранения ошибок в процессе создания плана и внесения частичных изменений при расширении штата сотрудников или влиянии внешних факторов.

Подготовка к расчету

На первом этапе проводят анализ текущей ситуации и статистическое определение финансовых и экономических показателей работы коммерческого отдела в соответствии с влиянием значимых для реализации продукта моментов – сезонности спроса, объемом предложения и т. д. Здесь также оценивают общую ситуацию на рынке и влияние конкурентной среды на динамику реализации товара или услуги.

Определение организационной структуры

Конкретные показатели зависят от типа оргструктуры. При этом важно определять объем сбыта для каждого направления работы менеджеров (по каналам продаж, по типу клиента, по географическому охвату, по типу продукта и т. д.).

Определение ресурсов

Следующий шаг – учет текущих ресурсов и дополнительных возможностей. Здесь указывают количество менеджеров, объем клиентской базы и способы ее расширения, рассчитывают долю клиентов и объем кросс-продаж, а также указывают маркетинговые инструменты для привлечения новых потребителей. При наличии нескольких площадок сбыта следует прописать пункты отдельно для каждого канала. Например, для торговой точки определяют трафик посетителей за выбранный период, для интернет-площадки – количество лидов и т. д.

Выбор способа расчета

Перед выбором методики определения плановых показателей утверждают цели. Причем текущие цели должны быть согласованы с долгосрочными задачами компании, а цели внутри подразделения – не противоречить работе смежных отделов. Для этого представители нескольких отделов формулируют стратегические и текущие бизнес-задачи в привязке к финансовым целям, после чего разделяют их в соответствии с имеющимися трудовыми и временными ресурсами. На основе принятых в конкретной компании стратегий выбирают способ расчета плана продаж и допустимую корреляцию результатов. В рамках долгосрочного планирования обычно учитывают и программу-минимум – финансовые показатели, необходимые для безубыточной работы предприятия.

Анализ результатов и контроль выполнения

Для контроля выполнения плана продаж обычно назначают ответственного менеджера или начальника коммерческого отдела. При этом устанавливают отчетный период, который позволяет следить за динамикой реализации продукта и делать прогнозы на последующие периоды. Для уточнения анализа результатов следует разделять плановые показатели с учетом товарной категории, включать коэффициенты привлечения и удержания отдельных клиентов, а также ориентироваться на скорость и объем работы конкретных сотрудников. Анализ этих факторов помогает перераспределить нагрузку внутри коммерческого отдела и скорректировать тип взаимодействия с ключевыми клиентами для улучшения финансовых результатов.

Стимулирование выполнения плана

В зависимости от принятой в компании корпоративной политики и актуальных для конкретного продукта техник и каналов сбыта применяют дополнительные методы стимулирования роста объема реализации:

• введение конкуренции между сотрудниками – поддержание здоровой конкуренции в коммерческой отделе обеспечивает введение материальной или нематериальной цели за выполнение или перевыполнение плана;
• работа с клиентской базой – поддержание постоянной коммуникации с текущими клиентами увеличивает их лояльность и вероятность работы сарафанного радио, а для некоторых продуктов также ведет к сокращению периода между покупками;
• увеличение среднего чека – достигают благодаря методам кросс-продаж или upsell-продаж: в обоих случаях общение с потребителями требует достаточной квалификации сотрудников и мотивации для достижения результата;
• привлечение новых покупателей – относится к совместной работе с отделом маркетинга и рекламы, поскольку подразумевает задействование дополнительных каналов коммуникации с потенциальными потребителями или размещение на новых площадках сбыта.

Для определения выполнения плана делят фактические показатели на плановые и умножают на 100 %. При этом об эффективной работе можно говорить в том случае, если результат превышает 80 %.

Расчет плана продаж – необходимый инструмент для продвижения бизнеса: точные финансовые показатели помогают как управляющему составу, так и линейному персоналу в ежедневной работе с клиентами и выстраивании вектора развития компании. Выбор актуального метода планирования, своевременный контроль и анализ результатов дают возможность достижения нужного объема прибыли вне зависимости от этапа развития бизнеса и внешних условий рынка.