Как рассчитать эффективность персонала

Работу любого сотрудника нужно оценивать. Это позволяет рассчитывать справедливый размер зарплаты, а также вносить корректировки в кадровую политику. Для оценки эффективности персонала есть несколько формул.

Зачем нужна оценка персонала

Чтобы компания развивалась, владелец принимает те или иные управленческие решения. Их эффективность можно косвенно оценить по росту выручки, производительности. Но эти ключевые метрики меняются не сразу. Если управленческое решение неверное, то увидеть это получится только спустя время, когда падение прибыли станет очевидным. К тому моменту компания понесет существенные потери. Гораздо быстрее оценить эффективность принятия управленческих решений можно по тому, как работает персонал.

Кроме того, при оценке работников используются разные показатели, которые характеризуют кадровый потенциал компании. В результате руководители могут правильно формировать кадровую политику, что сделает предприятие более конкурентоспособным.

Проведение оценки результативности труда позволяет:

• понять, правильно ли были распределены функциональные обязанности между работниками;
• проверить, насколько конкретный сотрудник справляется с возложенными на него обязанностями;
• оценить, нужен ли работник фирме. Если расходы на его содержание превышают выгоду от его нахождения в команде, то разумнее перевести его на другую должность или уволить;
• сопоставить объем выполненной работы с зарплатой, которую получает сотрудник;
• протестировать разные методы мотивации и понять, какие лучше всего поднимают результативность работы всей команды;
• выбрать среди подчиненных тех, кто наиболее перспективен, для продвижения их по службе.

Для кого нужна оценка эффективности персонала

Оценка эффективности персонала необходима прежде всего руководителю или работодателю. Система оценивания позволяет ему не только принимать грамотные управленческие решения, но и эффективно распоряжаться бюджетом. Так получится вкладывать в фонд оплаты труда меньше, а получать от вложений максимум. Например, разных сотрудников можно по-разному заинтересовать. Менеджеру по продажам можно предложить премии и бонусы за достижение KPI. Тогда его вовлеченность в работу будет максимальной, ведь между трудозатратами и зарплатой будет прямая связь. Для офисного работника важнее гарантированный оклад. А для представителей творческих профессий размер гонорара часто определяется субъективно, и лишь в некоторых компаниях используется система объективных оценок.

Оценка эффективности: обязательные правила

При оценке эффективности работы учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность задач, которые руководитель ставит перед сотрудниками;
• особенности функциональных обязанностей;
• результаты работы.

Если оценивается не отдельный сотрудник, а кадровая политика в целом, то дополнительно анализируется заполненность штата, возможность сотрудников проявить свои таланты и сильные стороны.

Однако вся процедура расчета эффективности может оказаться бесполезной, если она будет проводиться не по правилам. Вот что нужно учесть:

• систему оценки эффективности персонала следует регламентировать, прописать порядок в нормативных документах, особенно в должностных инструкциях;
• сроки и условия оценки нужно установить заранее. В идеале процедура должна проводиться регулярно с одинаковой частотой, чтобы сотрудники знали о предстоящем оценивании;
• критерии оценки (качественные или количественные) нужно конкретизировать. Чем менее расплывчатыми они будут, тем больше доверия появится у сотрудников к оценке, тем справедливее она будет им казаться;
• методы и критерии иногда можно менять. Сотрудники привыкают к тому, что в зоне внимания руководителя находятся только отдельные рабочие моменты. Тогда работники начинают «проседать» в том, что не подвергается оцениванию;
• если в процессе оценивания участвует двое или больше руководителей, то оценка получается более справедливой и объективной. Однако слишком большое количество оценщиков может давить на сотрудника психологически;
• чем больше параметров для оценки, тем выше вероятность, что работники запутаются. Лучше включать в критерии оценки только самое важное;
• если сотрудники находятся на похожих позициях, на одном управленческом уровне, то и требования к ним должны быть одинаковыми;
• работников следует информировать об итогах оценивания. Чем прозрачнее система, тем больше доверия к ней;
• между положением сотрудника в фирме и результатами его оценки должна быть связь. Тогда у персонала будет больше мотивации хорошо проходить аттестацию.

Количественные методы

Эффективность работы сотрудников можно оценить по качественным и количественным показателям. С количественными работать проще, потому что они легко измеримы. Есть несколько показателей, на которые следует обращать внимание.

Оборот на человека

Одним из показателей оценки эффективности персонала является оборот на человека. Он характеризует производительность труда, выраженную в деньгах. Однако эта метрика зависит от факторов, на которые работодатель не всегда может повлиять. Например, производительность конкретного сотрудника связана с его внутренней мотивацией, то есть личными мотивами, по которым он работает на своей должности именно в этой компании.

Метрика рассчитывается таким образом:

Общий оборот за период / Средняя численность сотрудников

Например, в течение полугода компания произвела продукции на 1 млн рублей. За этот период сотрудники приходили и увольнялись, но в среднем численность действующих работников составляла 500 человек. Значит, на одного человека приходился оборот в размере 200 тысяч рублей.

Можно сделать расчет более точным, если учесть не только количество сотрудников, но и всю сумму, которая компания потратила на зарплаты. Например, за тот же период в фонд оплаты труда было перечислено 250 тысяч рублей. Тогда расчет оборота на человека выполняется так: 1 млн рублей / 250 тысяч рублей = 4. То есть за каждый потраченный рубль компания получила 3 рубля.

Оборот можно учитывать как для оценки всей команды, так и для анализа работы конкретных подразделений или сотрудников. Для этого необходимо:

• рассчитать фактический оборот на сотрудника, затем вычислить средний оборот на человека этого же подразделения и сравнить фактический результат с плановым;
• сравнить между собой обороты двух работников одной должности;
• сравнить результаты работы сотрудника со средними показателями по отрасли.

Стоимость человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы на предприятии являются одновременно и его активом (то есть способны приносить прибыль), и статьей расходов (ведь чтобы удержать сотрудников, необходимо платить им зарплату). Поэтому оценивать эффективность работников по их ресурсу необходимо в нескольких вариантах.

Вычислить стоимость ресурсов как статью расходов можно по формуле:

Человеческие ресурсы = (Фонд оплаты труда + Инвестиции предприятия в работников + Административные затраты / Средняя численность работников за период) * Период

Например, в штате работает 300 человек. В год у компании уходит 108 млн рублей на выплату зарплат. Еще 15 млн она тратит на административные расходы и ежегодно вкладывает 150 тысяч на развитие персонала. Получается, что стоимость человеческих ресурсов составляет: 108 млн + 150 тысяч + 15 млн = 123 млн 150 тысяч. Учитывая количество работников, можно рассчитать стоимость ресурсов одного сотрудника.

После вычислений можно составить диаграмму, чтобы найти по ней точки убыточности. В диаграмме следует отразить доход, который получает компания с работника, и расход, который она несет на его удержание. Важно, чтобы с ростом стажа сотрудника доход увеличивался, а расходы сокращались.

Человеческие ресурсы как активы компании

Если оценивать ресурсы сотрудников как актив предприятия, нужно использовать другую формулу:

Стоимость ресурсов = (Фонд оплаты труда * Совокупная стоимость сотрудников на рынке + Инвестиции в работников) * Период

Важным показателем является гудвилл кадрового потенциала. Это стоимость специалистов на рынке труда с учетом их квалификации, опыта и умений выполнять свои функции. Гудвилл потенциала можно рассчитать как для всего коллектива, так и для отдельного работника. Чтобы вычислить показатель, следует использовать вспомогательную формулу:

Индекс прибыли кадрового потенциала + Индекс стоимости кадрового потенциала + Коэффициент персональной перспективности

Чтобы определить индекс прибыли и индекс стоимости, необходимо общую прибыль и расходы на персонал поделить на число специалистов, трудоустроенных на полную занятость. Коэффициент персональной перспективности рассчитывается на основе трех характеристик: специального образования, стажа работы в этой компании и возраста. Для расчета предусмотрена формула:

Коэффициент персональной перспективности = Уровень образования * (1 + Стаж / 4 + Возраст / 18)

В эту формулу необходимо поставить уровень образования, соответствующий работнику. Оценка уровня может быть такой:

• 0,15 – незаконченное среднее образование;
• 0,6 – среднее образование;
• 0,7 – среднее специальное и неоконченное высшее;
• 1 – высшее образование.

В формуле учитывается и стаж работы, однако он делится на 4. Было установлено, что на результативность работы стаж влияет в меньшей степени. Сотрудник-новичок может показывать более высокие результаты, чем его опытный коллега.

Возраст также делится. Установлено, что эффективность труда практически не зависит от возраста. Взаимосвязь между ними даже меньше, чем между продуктивностью и образованием. Есть верхний предел возраста – за него берутся годы выхода на пенсию.

На основе расчетов можно определить показатель как для всего коллектива, так и для отдельного сотрудника.

Другие формулы для оценки эффективности труда персонала

Есть еще четыре показателя, которые стоит рассчитывать кадровику и руководителю отделов:

• уровень использования трудовых ресурсов;
• коэффициент использования рабочего времени в течение года;
• использование рабочего времени в течение дня;
• сезонность использования трудовых ресурсов.

Проще всего рассчитать коэффициент использования рабочего времени на протяжении дня. Необходимо составить карту рабочего дня, то есть зафиксировать, сколько времени фактически ушло на выполнение должностных обязанностей. Затем потраченное время следует разделить на официально установленную длительность рабочего дня.

Аналогично рассчитывается коэффициент использования рабочего времени в течение года. При этом сравнивается фактически отработанное время и возможный годовой фонд рабочего времени.

Чтобы понять, есть ли сезонная востребованность в работниках, необходимо взять максимальную или минимальную занятость работников в месяц, а потом разделить ее на среднемесячную занятость. В зависимости от того, какой показатель (минимальный или максимальный) будет использован в числителе, получится определить сезон, когда работники загружены меньше или больше обычного.

Чтобы найти последний показатель – уровень использования трудовых ресурсов, необходимо рассчитать, какая доля сотрудников задействована в производстве. Для этого количество фактических производственных трудовых ресурсов необходимо разделить на общую численность сотрудников.

Прочие количественные методы оценки

Иногда требуется оценить не общую эффективность трудовых ресурсов, а эффективность отдельных сотрудников. Тогда можно применять другие методы:

• Метод балльной оценки. Работник за каждое достижение получает баллы. Затем по итогам периода баллы суммируются.
• Ранговый метод. Руководитель определяет критерии оценки работников, в соответствии с которыми все сотрудники ранжируются. В результате получается несколько рейтингов внутри одного отдела. Они сопоставляются. Работники, оказавшиеся внизу объединенного рейтинга, увольняются или переводятся на менее ответственные должности.

Качественные методы оценки работы персонала

Вторая разновидность методов оценки эффективности персонала – качественные или описательные. С их помощью можно оценить работника без использования количественных данных.

Оценка работы проводится на основании нескольких характеристик:

• потенциала сотрудников, который выражен не только в навыках, компетенциях, но и в лояльности к работодателю;
• знаний и умений, которые сотрудник использует в работе;
• особенностей характера, благодаря которым работники могут заниматься продуктивным творческим трудом.

Для проведения оценки качественными методами необходимо взять за основу цель компании. Например, у предприятия есть цель расширить клиентскую базу и повысить количество новых покупателей. Значит, важно оценивать качества, с помощью которых сотрудники приведут компанию к цели. На выбор критериев влияет не только стратегическая цель. Нужно учитывать специфику производства, особенности должности, культуру, принятую в фирме.

Для удобства можно сформировать оценочный лист в Excel. В таблице нужно структурировать параметры оценки по разным компетенциям. Например:

• знание корпоративных норм и их соблюдение;
• работа по принципам бережливого производства, если оно внедрено;
• грамотная коммуникация с партнёрами, клиентами, поставщиками;
• понимание принципов работы и использования программного обеспечения;
• развитие процессов;
• реализация маркетинговой стратегии, построение взаимовыгодных отношений с покупателями;
• управление проектами;
• понимание принципов бухгалтерского, управленческого или других видов учета;
• умение работать с документами.

Любой пункт из этого списка при необходимости можно разбить на несколько. Например, если целью компании будет наращивание клиентской базы, то раздел «Маркетинг, взаимоотношения с потребителями» может включать такие компетенции:

• исследование конкурентов, целевой аудитории;
• определение цены продукта, по которой его будут готовы купить целевые клиенты;
• анализ и нахождение потребностей аудитории;
• формирование полезных связей, например, с другими игроками рынка, с органами власти;
• представление компании на внешних мероприятиях, например участие в выставках;
• составление коммерческих предложений;
• работа со СМИ, например, подготовка пресс-релизов, написание статей для тематических СМИ, общение с нужными журналистами;
• работа с рекламой и мерчандайзингом. Например, размещение пробников, образцов в газетах и журналах;
• организация рекламы в Интернете, наполнение сайта контентом, анализ статистики, проведение рассылки по базе контактов.

Оценка сотрудников проводится по такой матрице любым удобным методом. Например, по каждому пункту сотруднику ставится оценка от 0 до 5. Значение баллов может расшифровываться таким образом:

• 0 баллов – вообще не владеет компетенцией;
• 1 балл – владеет теоретической частью, но на практике такую задачу не выполнял;
• 2 балла – пробовал делать несложные операции;
• 3 балла – уверенно выполняет операции, в том числе сложные;
• 4 балла – уверенно выполняет операции, к тому же обучает других работников;
• 5 баллов – обучает не только коллег, но и клиентов.

Оценки подчиненные могут поставить себе самостоятельно. Но в таком случае руководитель должен проверить, насколько объективно работники оценили себя. Например, можно посмотреть, насколько хорошо сотрудник выполняет недельные, месячные планы. Аналогично можно пройтись по каждой компетенции из перечня. Руководитель оценивает работника по тем же пунктам, которые указаны в анкете и проставляет оценки от 0 до 5 на свое усмотрение. После того как заполнена анкета, можно построить график с оценками за все пункты анкеты. Такой график покажет, в чём работник недостаточно развит.

Для дальнейшего оценивания необходима аттестационная комиссия. В нее могут входить руководитель отдела, директор по развитию и представитель того подразделения, в котором работает сотрудник. Вместе они анализируют перспективы работника в компании. Например, позиция, до которой он может вырасти. Таким образом можно аттестовать всех работников отдела. Когда оценки будут у всех участников коллектива, следует построить общий график, где будет визуализирован рейтинг персонала согласно компетенциям. На одной оси должен располагаться профессиональный рост за год, а на второй оси – базовые показатели, например, соответствие занимаемой должности, дисциплина, умение самостоятельно организовать себя. Благодаря графику руководителю проще принять решение о повышении кого-либо из работников.

Прочие качественные методы

Оценку работников можно провести и другими способами. Например, используя матричный метод. Начальник отдела составляет портрет идеального работника, а потом сравнивает с ним реального сотрудника.

Вот ещё несколько методов, которые подходят для оценки без использования количественных величин:

• Метод системы произвольных характеристик. Необходимо выделить самые значительные достижения и самые серьезные нарушения в рамках одного подразделения, а затем сопоставить их с фактической деятельностью. Благодаря сравнению ожидания и реальности проще сделать выводы об эффективности коллектива.
• Метод 360 градусов. Коллеги, в том числе из других отделов, оценивают одного сотрудника. Главное, чтобы все оценщики взаимодействовали с работником. Так оценки будут объективными.
• Метод групповой дискуссии. Руководитель и эксперты из других подразделений высказывают мнение о перспективах работника.

Как рассчитать эффективность персонала по качественным показателям

Труднее оценивать эффективность персонала по показателям, которые сложноизмеримы, потому что они эфемерны и субъективны. Одним из них является гудвилл кадрового потенциала, ведь объективно оценить способности специалиста непросто. Вычислением гудвилла занимается менеджер подразделения или владелец компании, поэтому результат зависит от личного впечатления руководителя. Чтобы сделать гудвилл более объективным, необходимо ввести критерии оценки. Вот на что нужно обращать внимание:

• уровень навыков и знаний;
• открытость сотрудника к новым технологиям работы;
• общий интеллектуальный и творческий уровень;
• умение адаптироваться к новым форматам работы;
• владение навыками, которые относятся к смежным специальностям;
• уровень ответственности, готовность брать ее на себя;
• особенности характера;
• достижения в работе;
• способность предлагать свою кандидатуру для выполнения новых заданий;
• лояльность к компании, удовлетворенность работой и условиями труда.

Руководитель может дополнительно выбрать другие критерии для оценки труда работника с учетом нюансов производства, организационной структуры и должности подчиненного.

После оценки может выясниться, что эффективность отдельных специалистов низкая и бизнес почти не окупается. Тогда важно выяснить, что именно мешает работникам качественно выполнять обязанности.

Комбинированные методы оценки персонала

Есть дополнительные методы, с помощью которых можно провести оценку деятельности работника. В них сочетаются и элементы и качественной, и количественной оценки.

Оценка по целям

В начале периода руководитель прописывает для подчиненного измеримые цели и ставит сроки их выполнения. Например, для менеджера по продажам такими целями могут быть объемы продаж, количество подписанных контрактов, число новых клиентов. Для сотрудников производства ставятся другие цели: количество произведенной продукции, доля брака, доля остатков сырья. В конце срока сравниваются поставленные и достигнутые результаты.

Перед сотрудниками можно поставить несколько целей. Если они неравнозначны, то каждой цели присваивается коэффициент и затем рассчитывается процент выполнения.

Сумма оценок

Составляется список характеристик работника, которые затем оцениваются руководителем по специально разработанной шкале. После выставления оценок или баллов руководитель выводит среднее значение. Оно сравнивается с эталонным значением для должности.

Оценка комиссией

Чтобы оценить качества специалиста, формируется комиссия, состоящая из руководителей других подразделений. Нужно собирать только тех топ-менеджеров, с чьими отделами контактирует оцениваемый работник. Например, менеджер по продажам контактирует с бухгалтерией, отделом кадров, со складом. Руководители всех этих подразделений заполоняют оценочную анкету на работника.

Самооценка

В этом методе ключевую роль играет сам подчиненный. Руководитель заранее составляет оценочную анкету с перечнем компетенций, навыков и качеств. Ее заполняет работник, проставляя себе оценки. Затем результаты обсуждаются с руководителем. Работнику необходимо доказать обоснованность оценок. Если они оказались низкими, то вместе с руководителем необходимо найти способы их повышения.

Система группировки

Коллектив делится на группы в зависимости от того, насколько руководитель удовлетворен их работой. Для группировки также необходимы критерии оценки, которые обуславливаются особенностями работы отдела, целями компании, климатом внутри коллектива.

Методы оценки компетенций

При расчете эффективности специалистов необходимо давать оценку качествам и компетенциям работника. Для этого можно использовать несколько методов:

• Аттестация. С помощью аттестации оцениваются знания и навыки, результаты труда, деловые качества. Ход и правила мероприятия прописываются в регламентах. Обычно аттестация проводится руководителями подразделений не реже, чем один раз в 4–6 месяцев. Проверке могут подвергаться все сотрудники, кроме новичков, работающих на предприятии меньше года.
• Центр оценки. Это современный подход, который дает более объективное понимание, какую роль играет человек в компании. Оценивание состоит из трех этапов. Сперва проводится подготовка, то есть составляются модели компетенций. Затем разрабатывается процедура, которая включает выбор оценочных методик, деловых игр, тем для дискуссий и т. д. Только после этого проводится непосредственно проверка.
• Тестирование. Для оценки используются тесты по рабочим и личным качествам. Первые выявляют уровень знаний и навыков, а вторые – личные особенности сотрудника.
• Интервьюирование. Суть метода заключается в общении по заранее прописанным вопросам. Ответы могут формулироваться в свободной форме или по регламенту.
• Деловые игры. Используются игры, имитирующие реальные ситуации, с которыми человек может столкнуться во время выполнения своих обязанностей. Оценщик наблюдает, как работник может решить проблему, обозначенную в игре.

Заключение

В организации труда и контроле за подчиненными еще с прошлого века используется научный подход. Многие компании уже внедрили схемы для тестирования специалистов и формулы для комплексного расчета эффективности персонала компании. Это позволяет вовремя находить слабые места и точки роста, оптимизировать расходы, а также повышать лояльность сотрудников к предприятию.