Как работает теория Портера-Лоулера

Одной из самых популярных теорий мотивации является модель Портера-Лоулера. Она активно используется во многих компаниях. Теория утверждает, что только работа, дающая весомые результаты, позволяет сотрудникам достичь нужной степени удовлетворенности. Далее мы рассмотрим особенности модели и нюансы ее внедрения в деятельность компании.

История возникновения теории Портера-Лоулера

Мотивация имеет большое значение для бизнеса. Если сотрудника удалось заинтересовать, он работает лучше. Под мотивацией понимается способ побуждения к определенным действиям. Найти его – важная задача руководителей.

Теории мотивации разделяют на содержательные и процессуальные. Первые выявляют внутренние потребности людей, заставляющие действовать определенным образом. Большой популярностью здесь пользуется пирамида Маслоу. Процессуальные модели объясняют, как люди распределяют свои силы для достижения поставленных целей. Они не исключают существования потребностей, но говорят, что поведение человека зависит не только от них. На индивида также влияет восприятие текущей ситуации и его ожидания от выбранного стиля поведения.

Теория Портера-Лоулера считается процессуальной мотивационной моделью. Она была создана в 1968 году учеными из Соединенных Штатов Америки Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Модель соединяет в себе элементы нескольких концепций:

• Теория справедливости. Разработана психологом Джоном Стейси Адамсом в 1960-х годах. Концепция говорит о том, что работники хотят поддерживать оптимальное соотношение между вкладом в деятельность и ее результатом. Под вложениями могут пониматься время, знания, хорошее отношение к руководителю, поддержка коллег и т. д. В качестве результата может выступать зарплата, признание, комфортная атмосфера на рабочем месте и прочее.
• Теория ожиданий. Изложена канадским психологом Виктором Врумом в 1964 году. Специалист утверждал, что потребность – это не единственное мотивирующее условие. Кроме желания что-то получить, у человека должна быть вера в то, что его действия приведут к результату. Например, мужчине нравится девушка. Он хочет пригласить ее на свидание. Чтобы решиться на этот поступок, одного желания недостаточно. Юноша должен верить, что девушка может согласиться на его предложение.

Ранее менеджеры думали, что чем больше человек доволен, тем лучше он работает. Но руководители не понимали, как сделать сотрудников довольными. Портер и Лоулер пошли другим путем. Ученые утверждали, что удовлетворение приходит после выполненной работы. То есть оно не служит причиной, а становится следствием значительной результативности. После создания теории проводились разные исследования, которые подтвердили ее.

Суть теории

Модель Портера-Лоулера утверждает, что интенсивность предпринимаемых усилий зависит от значимости получаемого вознаграждения. При этом работник должен быть уверен, что его труд действительно приведет к необходимым результатам. Вознаграждение необязательно связано с зарплатой. В компании может быть принято повышать лучших сотрудников в должности. Если такая практика не раз применялась, работники знают, что их активность и результативность может привести к карьерному росту. Важно, чтобы персонал понимал, что вакантное место может занять не только любимчик руководителя. Второе условие – заинтересованность в карьерном росте. Не все готовы принять новый уровень ответственности.

Предлагаемая модель активно используется многими предприятиями. Применение теории позволяет мотивировать человека лучше выполнять свою работу. Кадры – важный ресурс компании. С ростом производительности сотрудников увеличивается и прибыль предприятия.

Если работники уверены, что приложенные усилия приведут к увеличению заработной платы, они лучше выполняют свои обязанности. Например, когда вознаграждение менеджера зависит от количества продаж, его результаты растут. Но сотрудники должны четко понимать связь между приложенными усилиями и своей зарплатой. Важна также уверенность в том, что руководство выполнит свои обязательства.

Чтобы специалист отдела продаж хотел работать, необходимо обеспечить следующие условия:

• Зависимость зарплаты от приложенных усилий. Чем больше сделок закрыто, тем выше доход.
• Честное выполнение договоренностей. У руководителя не должно быть любимчиков, которым он начисляет большую заработную плату независимо от приложенных усилий.
• Уверенность в себе. Если сотрудник сомневается, что справится с новым планом, он не будет и стараться. Как повысить уверенность в себе у работников? Во-первых, нужно изначально подбирать компетентных специалистов с соответствующими личными качествами. Для уже принятых сотрудников можно организовывать курсы и тренинги. Выбирайте грамотных преподавателей, чтобы занятия принесли результат.
• Устраивающее вознаграждение. Когда директор экономит на зарплате, сотрудники не будут выкладываться.

Элементы теории

Характерной чертой модели Портера-Лоулера является наличие нескольких взаимосвязанных элементов. Теория охватывает практически все факторы, оказывающие влияние на сотрудника. Модель соединяет в себе разные элементы:

1. Затраченные усилия. Сюда входит степень вовлеченности работника, те действия, которые он приложил для достижения результата. Например, телемаркетолог может увеличить количество звонков, а специалист техподдержки – обработать больше заявок, чем раньше. Такого результата они достигли за счет более эффективного выполнения работы или уменьшения времени на перекуры с коллегами.
2. Восприятие. Сотрудник должен быть уверен, что сможет получить вознаграждение. Здесь он оценивает как свои способности, так и надежность руководителя.
3. Полученные результаты. Руководитель проверяет разные факторы: скорость выполнения задач, качество, их количество и т. д. Разные должности требуют своего подхода. Менеджер по продажам оценивается по количеству закрытых сделок и общей сумме принесенной компании выручки, работник завода – по количеству выполненных операций. Результаты зависят от вклада сотрудника, его способностей, опыта и роли в коллективе. У новичка они с большей вероятностью будут хуже. Способности – это те навыки, знания и врожденные качества, которые есть у сотрудника. Они оцениваются при приеме на работу и могут улучшаться в процессе трудовой деятельности.
4. Полученное вознаграждение. Оно бывает внутренним и внешним. К первому относится чувство значимости, повышение уверенности в себе. Здесь преобладает субъективное восприятие ситуации работником. Внешняя награда включает зарплату, карьерный рост, одобрение начальства и т. д. Она исходит от других людей. Вознаграждение должно иметь для сотрудника определенную ценность.
5. Степень удовлетворенности. Она зависит от соответствия предполагаемой и реальной оценки своего вклада со стороны руководства. Каждый человек имеет собственное представление о справедливости тех или иных вознаграждений. Например, отношение к размеру зарплаты может зависеть от места проживания и получаемого ранее дохода.

Модель теории

Теория показывает, что удовлетворенность работника зависит от качества выполнения поставленных задач. Вознаграждение должно соответствовать ожидаемому или быть выше него. Следующая схема иллюстрирует взаимодействие элементов системы:

Рассмотрим предлагаемые составляющие более подробно. Первые три блока слева влияют на сам факт приложения усилий. Если какого-то элемента нет, сотрудник не будет даже пытаться достичь поставленной цели. К мотивирующим факторам относятся:

• Ценность вознаграждения. Поощрение должно быть значимо для работника. Например, если лучших сотрудников просто хвалят на собрании, это мотивирует далеко не всех.
• Вероятность оплаты. Важна вера специалиста в то, что работодатель выполнит свои обещания. Если договоренности регулярно нарушаются, степень мотивации снижается.
• Уверенность в своих силах. Если сотрудник с трудом справляется с текущими задачами, он не будет ставить более сложные цели.

Когда все условия соблюдены, работник начинает прилагать усилия. На их качество и интенсивность дополнительно влияет уровень его компетентности и роль сотрудника в компании. К способностям относятся как личные качества работника, так и навыки, которыми он владеет. Менеджер по продажам должен не только быть коммуникабельным и уметь чувствовать другого человека. Важны постоянные тренировки, владение разными техниками взаимодействия с клиентом, хорошее знание продукта и т. д. Руководство предприятия должно предоставить менеджеру инструменты для достижения целей: оборудование, программное обеспечение и т. д.

Приложенные усилия приводят к определенным результатам. Они оцениваются при помощи количественных и качественных показателей. В зависимости от итогов назначается и вознаграждение. Хорошо выполненная работа не только приводит к увеличению дохода, но и способствует повышению самоуважения. Если полученная награда соответствует ожидаемой, человек удовлетворен.

Исходя из схемы, мы можем сделать несколько выводов:

• Чем ценнее награда, тем больше сил готов затратить работник, чтобы ее получить. Значимость бонусов часто имеет субъективный характер. Один ценит возможность получить новые навыки, для другого важно повысить свою профессиональную самооценку. Чтобы понять потребности своих подчиненных, руководитель может провести личные беседы, предложить заполнить анкеты.
• Сотрудник должен не просто хотеть получить вознаграждение, но и верить, что он сможет выполнить все условия.
• Для решения поставленных задач одного желания недостаточно. Большое значение имеют навыки, знания и способности. Если нет понимания, как выполнить задачу, производительность будет страдать.
• Результат невозможен без понимания сотрудником своей роли и наличия необходимых инструментов. Поэтому введению в должность необходимо уделить особое внимание. В компании также должна быть материально-техническая база для выполнения поставленных задач.
• Значение имеет не только само вознаграждение, но и его субъективная оценка сотрудником. Если заработная плата меньше ожидаемой, удовлетворенность работника падает. Соответственно, падает и мотивация.
• Для стимулирования работников нужно грамотно ставить задачи и проверять, как они выполняются. Отслеживать деятельность персонала помогают CRM-системы и другие инструменты. Контроль позволяет руководителю понимать, что происходит в компании, и принимать меры в случае возникновения проблем.

Преимущества теории

Модель Портера-Лоулера стала важным вкладом в изучение проблемы мотивации. Она показала, что продуктивный труд дарит чувство удовлетворения. Схема проста в использовании, за счет чего ее взяли на вооружение многие компании. Модель имеет следующие преимущества:

• учет взаимодействия разных факторов – ожиданий, приложенных усилий, результатов, вознаграждения, удовлетворения;
• высокая результативность и применимость на практике.

Недостатки теории

Выделяют в модели и недостатки. При использовании теории можно столкнуться со следующими трудностями:

• Оценка способностей другого человека субъективна. Многие люди стремятся выглядеть лучше, чем они есть. Руководитель или специалист отдела кадров могут совершить ошибку.
• Не все компании способны установить вознаграждение, которое удовлетворит сотрудника. Это особенно актуально для начинающих предпринимателей. Негативное воздействие может оказать и сложный экономический период.
• Работнику не всегда просто сформулировать свои представления о желаемом вознаграждении. Оптимальные варианты стимулирования ищутся методом проб и ошибок.
• Отслеживать качество труда отдельных работников в некоторых случаях непросто. Например, при оценке труда секретаря не всегда можно использовать четкие показатели.

Имея в виду существующие недостатки, предприниматели устанавливают фиксированную заработную плату на некоторые должности. Если же результаты сотрудника можно измерить, вознаграждение может зависеть от итогов. Чаще всего это относится к должностям, связанным с продажами.

Внедрение теории Портера-Лоулера

Как мы выяснили ранее, удовлетворенность персонала зависит не только от вида деятельности. Большое значение имеет получаемое вознаграждение. Если на склонности сотрудника руководитель повлиять не в состоянии, то оплата работы целиком зависит от него. Увеличение вознаграждения более эффективным сотрудникам будет способствовать повышению производительности труда.

При таких условиях наибольшее удовлетворение получит тот, кто максимально выкладывается при выполнении своих обязанностей. Активные сотрудники чувствуют свою значимость. Люди, которые не стараются решить задачу как можно лучше, получают гораздо меньше благ.

Внедрение теории в рабочий процесс требует учета взаимосвязи всех элементов системы: значимости вознаграждения, вклада сотрудника и результатов деятельности. Рассмотрим более подробно, как это происходит.

Подбор персонала

Повышение эффективности предприятия начинается на этапе подбора персонала. При найме людей важно обращать внимание не только на мотивацию, но и на знания и умения сотрудника. Это позволит обеспечить максимальную производительность. Компании лучше разработать эффективные методики по подбору персонала.

Однако необязательно принимать исключительно подготовленных специалистов. Если фирма видит в кандидате потенциал, она может организовать обучение для приобретения им недостающих навыков.

Организация среды

Чтобы сотрудники могли успешно выполнять свои обязанности, им требуется соответствующая среда. Существуют разные факторы, которые могут снизить мотивацию работников:

• Избыток различных регламентов. Такая система ограничивает инициативность каждого отдельного работника. Правила нужны для обеспечения дисциплины, но, когда их слишком много, люди чувствуют себя некомфортно.
• Игнорирование обратной связи. В процессе выполнения работы у сотрудников могут появиться идеи, как улучшить результаты компании. Если руководитель игнорирует их, талантливые специалисты начинают искать другое место трудоустройства.
• Неблагоприятная атмосфера в коллективе. Для улучшения ситуации можно организовать командообразующие мероприятия, тренинги по эффективному разрешению конфликтных ситуаций.

Распределение обязанностей между сотрудниками

Работнику проще выполнять трудовые обязанности, если он понимает свою роль в коллективе. Задачи нужно распределять согласно навыкам сотрудников.

В описание обязанностей входят несколько элементов:

• Характер поставленных задач. Например, техническая поддержка действующих клиентов.
• Сложность. Каким-то работникам поручают взаимодействие с крупными клиентами. Начинающие специалисты работают с менее значимыми партнерами.
• Инструменты, позволяющие выполнить работу быстрее. Например, специальное программное обеспечение.

Сотрудник должен понимать не только суть задачи, но и способ ее решения. В противном случае даже высокая мотивация ему не поможет.

Способ оценки приложенных усилий

Говоря об усилиях, мы имеем в виду интенсивность работы при выполнении порученных заданий. Но старания необязательно приводят к результату. Например, начинающий телемаркетолог может сделать много звонков, однако количество продаж при этом будет небольшим. Результат отражает уровень качества и полноты выполнения задачи. Он может выражаться по-разному:

• количество произведенных изделий;
• процент брака;
• число закрытых сделок;
• скорость выполнения задачи;
• количество положительных отзывов клиентов.

Применение теории Портера-Лоулера подразумевает оценку именно результатов, а не усилий для их достижения.

Начисление заработной платы

Основополагающий принцип начисления заработной платы при использовании модели – прямая связь между ее размером и результатами работника. Здесь у компаний часто возникают противоречия. Например, некоторые сотрудники получают больше за счет трудового стажа. В других случаях учитывается проведенное на службе время. Но факт нахождения на рабочем месте не говорит о том, что эти часы были использованы продуктивно. Сотрудник мог сидеть в социальных сетях или пить чай с коллегами. При подобной оценке труда персонал не видит смысла выкладываться. Чтобы исключить такую проблему, предлагается иная система начисления заработной платы. Вознаграждение делят на три части:

• Основная. Это плата за выполнение прямых обязанностей. Основная часть может быть увеличена при изменении должностной инструкции, повышении уровня ответственности и т. д. На оклад влияет и величина прожиточного минимума. Эта часть будет одинаковой у всех сотрудников, выполняющих аналогичную работу.
• Дополнительная. Эта часть зависит от личных факторов, например, от трудового стажа.
• Индивидуальная. Она зависит от достижений сотрудника в оцениваемом периоде. Третья часть должна быть значительной. При хороших результатах она может равняться двум предыдущим вместе взятым. Тогда сотрудник быстро увидит разницу между продуктивной работой и механическим выполнением обязанностей.

Первые две части заработной платы практически всегда остаются неизменными. И лишь третья значительно влияет на общий доход. Существенное увеличение оплаты труда происходит только после повышения эффективности работы.

Использование такой модели приведет к тому, что сотрудники быстро заметят зависимость дохода от полученных результатов. Работник понимает, что чем больше усилий он приложит, тем больше своих потребностей сможет удовлетворить.

Другие способы материального вознаграждения

Помимо заработной платы, существуют и другие бонусы, которые мотивируют человека к работе:

• Повышение профессиональных компетенций. Руководитель может отправлять лучших сотрудников на курсы, позволяющие освоить новые навыки.
• Карьерный рост. Он мотивирует амбициозных людей.
• Похвала. Руководитель может выражать свое одобрение не только путем начисления заработной платы. Важна личная похвала. Для ее выражения можно использовать доску почета.

Внутренняя награда

Внутренняя награда способствует изменению психологического состояния сотрудника. К ней относятся:

• Чувство собственной значимости. Каждому человеку важно знать, что его ценят.
• Повышение самооценки. От ее уровня зависит, способен ли человек отстаивать свою точку зрения, подниматься по карьерной лестнице. Низкая самооценка может привести к депрессии, отказу от своего потенциала. Человек начинает бояться взять на себя более сложные обязанности. Высокая профессиональная самооценка открывает перед работником новые возможности, не замечаемые им ранее.
• Повышение устойчивости к критике. Человек начинает более адекватно реагировать на неприятные замечания и прислушиваться к ним.
• Общее развитие личности. Работа на результат требует от сотрудника новых качеств. Он должен стать более настойчивым и организованным.
• Чувство удовлетворенности от решенных задач. Когда сотрудник доволен своими результатами, он готов взяться за более сложные проекты. Он может попробовать себя в роли руководителя. Выход из зоны комфорта – мощный инструмент профессионального развития.
• Чувство причастности. Человек начинает воспринимать себя как часть успешной команды.

Нематериальное поощрение помогает работнику почувствовать уверенность в своих силах. Он начинает понимать, что сможет выполнить более сложные задания. Сотрудник готов учиться новому, ему нравится использовать свои знания и навыки. За счет этого работник приносит пользу не только себе, но и компании.

Что дает хорошая мотивация

Грамотная мотивация сотрудников приносит пользу не только им. Результаты влияют на компанию в целом. При правильном выборе и внедрении теории мотивации предприятие получит следующее:

• Повышение производительности. Сотрудники будут выпускать больше изделий в день, увеличится количество закрытых сделок, обработанных заявок и т. д.
• Уменьшение текучки кадров. Если человек удовлетворен ситуацией, он не стремится искать другую работу. Это в свою очередь экономит средства на адаптацию новых сотрудников.
• Повышение прибыли. При этом себестоимость каждой единицы товара уменьшится.
• Снижение количества невыходов на работу по разным причинам. Мотивированный человек меньше болеет, опаздывает и прогуливает.
• Обеспечение хорошей репутации компании. Если сотрудники довольны своей деятельностью и получаемым вознаграждением, они рассказывают о предприятии как о хорошем работодателе. Слухи расходятся. Талантливые люди проявляют интерес к компании.
• Улучшение сервиса. Все мы видели недовольных продавцов или других специалистов, которые понимают, что заменить их просто некому. От этого страдает потребитель. Когда сотрудник полностью удовлетворяет свои потребности, он держится за рабочее место.

Ошибки при внедрении теории

Знание модели еще не избавляет от проблем при ее внедрении. Руководитель учится, только получая опыт. Предприниматель может совершать следующие ошибки:

• Ожидание мгновенных результатов. Сотрудники сначала должны привыкнуть, что в компании принята новая модель начисления заработной платы.
• Следование стереотипам. Например, какой-то сотрудник сразу показал себя хорошо. Даже если сейчас он работает плохо, руководитель всё равно выделяет именно его. Другие работники чувствуют несправедливость.
• Почасовая оплата. Время, проведенное на работе, не всегда бывает продуктивным.
• Непредоставление условий для выполнения задач. Руководитель может распределить обязанности, но не снабдить людей нужными инструментами.
• Слишком маленькая премиальная часть. Сотрудник просто не захочет за нее бороться.
• Авторитарный стиль управления. Это отпугнет не всех сотрудников, но часть может уйти.

Теория Портера-Лоулера используется большим количеством компаний, а ее результативность многократно доказана. Ключевая мысль теории заключается в том, что продуктивный труд ведет к удовлетворению потребностей человека, а не наоборот. При этом стоит понимать, что оцениваться должны именно результаты, а не время, потраченное на работу. Мотивацией сотрудников можно управлять, ставя правильные задачи, контролируя ход их выполнения и предлагая оптимальное вознаграждение за результат.