Как предпринимателю выйти из операционки и открыть новые горизонты

Когда бизнес только запускается, предприниматель погружается в него с головой: участвует в закупках и обслуживании клиентов, ведет бухгалтерию. Но когда компания твердо стоит на ногах, приходит пора отстраняться от операционных процессов. Ведь ресурсы, которые уходят на принятие незначительных решений, можно потратить на развитие компании.

Когда нужно выйти из операционки

Если предприниматель большую часть времени занимается решением задач оперативного управления, он лишает себя возможности развивать проекты и разрабатывать новые идеи. Кроме того, постоянная вовлеченность в рутинные бизнес-процессы размывает границы между работой и личной жизнью. У предпринимателя накапливается усталость, что приводит к выгоранию. При таком развитии событий в лучшем случае бизнес начнет терять прибыль, в худшем – предприниматель понесет потери и в работе, и в частной жизни.

Если предприниматель слишком долго остается вовлеченным в операционку, в бизнесе появляются такие проблемы:

• Компания не развивается. У руководителя не остается времени на генерирование новых идей, разработку новых проектов или стратегии масштабирования.
• Решения внутри компании принимаются медленно, потому что каждое нужно сначала согласовать с директором.
• Растет количество нерешенных вопросов, даже если предприниматель работает без выходных.
• Занимаясь операционкой, руководитель не видит точки роста, не замечает возможностей для получения прибыли и не успевает заранее распознать возможные проблемы.

Есть руководители, которым активное участие в рутинных процессах доставляет удовольствие. Однако это не значит, что они должны всегда быть вовлечены в операционку. Можно отказаться от участия в тех вопросах, которые неинтересны. Например, предприниматель отлично взаимодействует с клиентами, но далек от расчетов и бюджетирования. В таком случае можно не выходить из операционки полностью, а делегировать только финансовые вопросы.

Почему сложно выйти из операционки

Даже если руководитель осознал необходимость выхода из операционки, процесс затягивается. Сложность выхода заключается в том, что предприниматель начал делегировать задачи, предварительно не найдя ответов на следующие вопросы:

• получится ли сохранить контроль над бизнесом, исключив личное участие в решении вопросов;
• какие есть способы сохранения авторитета в глазах сотрудников, если теперь они будут взаимодействовать с заместителями;
• Как найти управляющего, Какие требования предъявлять к кандидатам.

Но поиск специалиста, который возьмет на себя обязанности владельца компании, может быть непростым. Часто выйти из операционки не получается из-за психологических причин и проблем с доверием.

Получение удовольствия от операционки

Когда предприниматель самостоятельно занимается мелкими настройками, например тестирует маркетинговые приемы, общается с клиентами, выбирает товары для закупок, то получает от этого удовольствие. Ведь операционная рутина состоит из мелких действий, которые практически сразу приносят небольшой результат. Работает тот же механизм, из-за которого возникают зависимости: после первого небольшого результата в организме образуется гормон дофамин, который не позволяет человеку отвлечься на другие дела.

Тогда для выхода из операционки необходимо перестать работать над мелкими делами, приносящими быстрый результат и желание дальше погружаться в процесс. Эти обязанности нужно передать специалистам. Например, тестирование рекламных гипотез – маркетологу.

Идентификация себя и бизнеса как единое целое

Вторая причина, мешающая отказаться от операционных задач, чаще возникает у молодых предпринимателей. Они воспринимают бизнес как продолжение себя, а показатели компании – как свои личные характеристики. Возникает ложная установка, что бизнес считается успешным только в том случае, когда его владелец работает, не поднимая головы. Появляется страх, что если получить свободу от операционки и больше личного времени, то окружающие будут думать, что бизнес неудачный.

Тогда перед тем, как начинать выходить из операционки, предприниматель должен поработать со своим психологическим настроем. Необходимо организовать жизнь так, чтобы в ней было что-то еще, кроме бизнеса. Например, друзья или хобби, в котором также можно будет развиваться.

Привычка к гиперконтролю

Некоторые предприниматели не могут выйти из операционки, потому что подвержены привычке к чрезмерному контролю. Они не могут делегировать задачи, потому что считают, что работники не выполнят их достаточно хорошо.

В таком случае работать нужно комплексно. С одной стороны, необходимо отработать неправильную установку и избавиться от вредной привычки. С другой стороны, следует собрать команду из квалифицированных специалистов, которые в своих отраслях развиты больше, чем предприниматель.

Варианты делегирования полномочий

Чтобы выйти из операционки, можно использовать три варианта делегирования. Во-первых, можно оставить на себе только управление развитием. То есть собственник бизнеса занимается исключительно поиском новых путей развития, разрабатывает стратегии повышения продаж, прибыли, определяет, как расширить ассортимент и изменить ценовую политику, распределяет финансовые потоки между инвестициями.

В то же время в компанию нанимают нового управленца, которому делегируют все оперативные функции. Управленец становится генеральным директором, а собственник выходит из правления компании и отказывается от должностей.

Поиск единоличной замены

Второй сценарий делегирования – максимальное дистанцирование от бизнеса. Собственник становится только инвестором и контролирует величину прибыли. Маркетинговую стратегию разрабатывает новый управленец, который также берет на себя и оперативные функции. То есть, по сути, новый управленец работает с тем же уровнем вовлеченности в бизнес, как и предприниматель ранее: решение всех вопросов будет на нем. Но если такой человек найден, то перед предпринимателем возникают новые риски:

• Заместитель может в любой момент уйти. Тогда владельцу придется вновь включаться в операционку и полностью погружаться в бизнес. Но после перерыва делать это сложнее. К тому же придется искать нового человека.
• Заместитель может открыть свой бизнес и стать конкурентом. Когда наемный сотрудник отработает в компании несколько месяцев, у него будут на руках все данные для построения собственного дела – база поставщиков и клиентов. Он может украсть чужие наработки, переманить в свой бизнес лучших сотрудников.
• Заместитель первое время будет часто консультироваться с владельцем, в том числе по тем вопросам, которые с точки зрения опытного предпринимателя выглядят элементарными. Постоянное консультирование отнимает больше эмоциональных сил, чем вовлеченность в операционку.

Формирование команды

При третьем варианте владелец остается в числе директоров компании. Он по-прежнему занимается операционной деятельностью и разработкой стратегии. Но в компании появляются дополнительные управленцы – менеджеры высшего и среднего звеньев. Руководитель делегирует им часть операционных функций. Этот вариант подходит небольшим компаниям, так как в таких случаях полный выход собственника из бизнеса чреват большими потерями. Наемные сотрудники не испытывают той же эмоциональной вовлеченности в дело, они не видят, каким должен быть конечный результат. Поэтому не могут эффективно реализовать чужую идею. Но и в крупных корпорациях такой подход используется нередко.

Однако возникает проблема – поиск ресурсов для формирования эффективной команды. Хороший управленец и высококвалифицированные специалисты в разных отраслях стоят дорого, то есть требуют высокой оплаты труда. А если формировать команду из тех, кто уже числится в штате (то есть повышать их в должности, например делать обычного продавца руководителем отдела продаж), то возникают такие риски:

• У команды не получится выстроить процессы, потому что профессионализм в своей отрасли не гарантирует, что сотрудник сможет управлять другими работниками, планировать и разрабатывать стратегии в рамках своего отдела.
• Чтобы сделать из специалиста управленца, владельцу компании придется тратить время и средства на обучение.
• Далеко не все сотрудники, которых «вырастили» внутри компании, сохраняют к ней лояльность. Многие, получив новые знания и опыт, уходят.

Как выйти из операционки: пошаговая инструкция

Чтобы снизить нагрузку на себя, необходимо выбрать одну из стратегий делегирования. Однако дальше придется действовать по единому алгоритму.

Этап 1: структурирование бизнес-процессов

На первом этапе необходимо составить подробное описание бизнес-процессов, которые находятся в зоне ответственности предпринимателя. Есть два способа, чтобы понять, из чего состоит повседневная деятельность. Можно открыть календарь за прошлый месяц, в котором прописаны все дела, или составить план работы на следующую неделю. Затем перечень задач анализируется. Важно определить, что реально должен делать именно предприниматель, а что ему не нравится.

На этом этапе хватит простого деления задач на две группы: те, что нравятся, и те, которые не приносят удовольствия. От задач, попавших во вторую группу, нужно избавляться в первую очередь. Затем можно оставшиеся, приятные задачи, также сегментировать или оценить по шкале от 1 до 10. Постепенно на предпринимателе останутся только те дела, которые должен выполнять именно он, и несколько задач, которые ему особенно нравятся.

Чем меньше компания, тем проще распределить ответственность между подчиненными. Потому что в малом бизнесе организационная структура проще: в штате есть пара заместителей, которые специализируются на том или ином направлении деятельности. В таком случае ответственность за бизнес-процесс перекладывается на того, кому он близок по специфике. Например, планирование бюджета можно поручить полностью финансисту, а выбор рекламных каналов – маркетологу.

В компании с большой численностью оргструктура сложнее. За один процесс могут одновременно отвечать несколько менеджеров – высшего, среднего и низшего звена. Каждый из них должен четко понимать зону своей ответственности, иначе оптимизировать процессы не получится.

Этап 2: определение показателей деятельности

Определение для каждого бизнес-процесса ключевых показателей эффективности, длительности, сроков старта и окончания – всё это помогает предпринимателю контролировать подчиненных. Вот какие параметры должны быть заданы:

• Начало и конечная точка бизнес-процесса. Необходимо определить, какой результат должен появиться после выполнения процесса.
• Участники процесса и что они должны делать.
• Ответственный за результат. Из всей команды нужно выбрать одного человека, который несет ответственность за результат. Если бизнес-процесс выполнен неправильно, то есть нужный результат не достигнут, то именно этот сотрудник несет наказание и ищет способы исправить ситуацию.

В рамках делегирования необходимо проинформировать подчиненных о новом порядке работы. В больших компаниях это сделать сложнее. Поэтому рекомендуется всю информацию поместить в специальную карту бизнес-процессов, которая будет доступна всем сотрудникам. Они с ее помощью смогут видеть взаимосвязи с другими работниками. А в случае сложностей с выполнением бизнес-процесса карта позволит найти ту часть, которая стала причиной общей неэффективности. Без карты решать проблему с регулировкой процесса мог бы исключительно владелец компании, так как только он понимает взаимосвязи сотрудников. При наличии карты функцию приема решений по процессам также можно передать заместителю.

Этап 3: инструменты управления компанией

Если владелец не планирует полностью выходить из компании, ему придется контролировать сотрудников. Для этого потребуются инструменты управления бизнесом. В небольших компаниях можно обойтись таблицами Excel. Для крупных предприятий возможностей этой программы не хватит. Лучше внедрить в организацию специальное ПО – ERP-систему. Она разработана для облегчения планирования и контроля за работой предприятия.

Этап 4: планы развития бизнеса

До передачи функционала необходимо продумать план развития бизнеса. Первое время новый управленец сможет работать по нему. Готовый план необходим, чтобы донести до наемного сотрудника стратегию и конечную цель, которую видел собственник при запуске компании.

Планируя развитие бизнеса, необходимо выбрать ключевые показатели. Обычно это несколько финансовых метрик, например, выручка и прибыль, независимость от кредиторов, а также показатели, связанные с обслуживанием клиентов – размер клиентской базы, частота покупок и т. д. По каждому показателю составляется отдельный план: цель декомпозируется, разбивается на этапы. В плане можно прописать действия, которые должны делать сотрудники, чтобы достигнуть цели. Когда будет выбран заместитель, с ним нужно будет обсудить план.

Чтобы выполнить планирование правильно, необходимо точно понимать текущее положение компании. Требуется информация о доходах, расходах, обязательствах перед кредиторами, а также понимание динамики изменений. Поэтому рекомендуется до выхода из операционки хотя бы год посвятить изучению динамики показателей. Важно, чтобы имеющиеся планы выполнялись или приближались к выполнению. Если компания на протяжении последнего года стабильно показывает отрицательные результаты, значит, полностью выходить из процессов пока рано. Но можно найти специалиста, которому будут частично делегированы разработка и реализация стратегии по выходу из кризиса.

Этап 5: система найма и обучения

Так как поиск и адаптация персонала является операционным процессом, его необходимо делегировать. Однако за собой владелец должен оставить право нанимать сотрудников на ключевые позиции. Например, директора подразделений, главный бухгалтер, коммерческий директор или ведущие специалисты отделов должны подбираться в соответствии с требованиями собственника. Подбор линейного персонала можно оставить в зоне ответственности руководителей подразделений, так как они лучше знают, какими навыками должны обладать такие сотрудники.

Адаптация работника на новом месте чаще всего не требует личного участия владельца. Поэтому все обязанности по адаптации можно делегировать либо тому, кто подбирал работника, либо специалисту отдела кадров.

Этап 6: поиск нового управляющего

Когда владелец делегирует обязанности новому управляющему, возникают две сложности. Первая заключается в том, что новый управленец должен восприниматься как несомненный лидер. Вторая сложность состоит в необходимости сохранить свой авторитет.

Если заместитель уже работает в компании, то другие сотрудники наверняка заметили его профессиональные качества. Поэтому линейному персоналу будет проще адаптироваться к изменениям. Самому заместителю не придется адаптироваться в полной мере, ведь он уже знаком с компанией и ее внутренними процессами. Однако у управленца из числа сотрудников есть давление «сверху» (ожидания собственника и новые обязанности) и «снизу» (ожидания от бывших коллег-подчиненных).

Если нанимается управленец со стороны, владелец компании должен лично провести собеседование со всеми кандидатами. Важно, чтобы новый сотрудник разделял существующие ценности предприятия и использовал тот же стиль руководства, что и предприниматель. Тогда смена управления пройдет для подчиненных наименее болезненно. Новый руководитель быстрее найдет общий язык с персоналом, и работники не будут саботировать производство.

Как найти заместителя

Сложнее искать себе замену среди кандидатов извне, нежели повышать уже имеющегося сотрудника. Чтобы было проще найти управленца, можно использовать такие рекомендации.

Перечень компетенций

Необходимо прописать компетенции, которые должны быть у сотрудника. Затем их нужно разделить на три группы. В первую войдут те компетенции, которые важны для достижения стратегических целей компании. Например, понимание отрасли, умение планировать. Во вторую группу войдут те навыки, которые нужны для повседневной работы, однако не влияющие на достижение цели. Это может быть умение работать в режиме многозадачности, лидерские качества. В третью группу следует занести компетенции, которые не определяют успешность выполнения задач, но могут оказаться полезными. Например, контакты с зарубежными предпринимателями на случай, если компания в будущем решит выйти на новые рынки.

Сокращение списка

Когда список компетенций будет сегментирован по степени важности, необходимо сократить его. Нужно вычеркнуть те качества, которыми обладает сам владелец бизнеса. Особенно если он не планирует полностью отстраняться от дел.

Если в организации будут два руководителя с одинаковым набором компетенций и уровнем навыков, то рано или поздно это приведет к конфликту. Поэтому можно не требовать от заместителя того, в чем силен собственник. Зато у него могут быть те качества, которых не хватает владельцу бизнеса.

Тестирование кандидатов

После того как найдены кандидаты, с ними нужно провести собеседования. Важно протестировать качества соискателей по четырем направлениям:

• главные компетенции – информационные, коммуникативные, учебно-познавательные;
• приоритеты в работе;
• соответствие ценностям компании;
• мотивация.

Ознакомление с перечнем обязанностей

Когда подходящий кандидат выбран, необходимо провести встречу, посвященную обсуждению обязанностей. До официального оформления нужно предоставить будущему сотруднику должностную инструкцию для ознакомления. Собственник должен озвучить и объяснить их, параллельно выясняя, с какими обязанностями у новичка могут возникнуть сложности. Например, если был выбран заместитель из числа действующих сотрудников, вероятно, он не имеет опыта руководства. Значит, что первое время с него может быть пониженный спрос. Но полномочия и ответственность также должны быть сокращены.

Риски выхода из операционки

Главный риск выхода из операционки заключается в том, что сторонний управленец не справится с развитием компании. В таком случае результаты будут совсем не такими, какими их представлял владелец. Поэтому важно грамотно подойти к поиску подходящего заместителя.

Отношение к бизнесу у владельца и наемного сотрудника

Второй риск связан с тем же управленцем. Получив власть, которая сопоставима с властью владельца бизнеса, у наемного работника может возникнуть желание присвоить себе предприятие. Этот риск возникает, потому что у владельца и наемного сотрудника разные цели. Собственник бизнеса хочет развивать компанию. Наемный работник ориентируется только на собственный карьерный рост и личный доход. Управленцы со стороны редко готовы терпеть убытки, тратить свое дополнительное время ради выгоды в долгосрочной перспективе.

Также стоит отметить, что у наемного сотрудника и владельца могут кардинально отличаться взгляды на развитие компании. Например, бизнесмену принципиально важно вывести компанию в новые регионы, а заместитель предпочитает концентрироваться на уже имеющемся рынке для роста прибыли.

Нет единого правила, как действовать, чтобы избежать подобных ситуаций. Если владелец бизнеса – опытный предприниматель, который точно знает, что именно его стратегия приведет к развитию компании, то можно составить для наемного сотрудника четкий план действий и обязать ему следовать. Однако свежие идеи и незамутненный взгляд на предприятие могут оказаться полезны. Поэтому между старым и новым руководителями должно быть доверие.

Отношение сотрудников и клиентов

Когда в компании появляется новый работник, есть риск, что сотрудники фирмы и ее клиенты не будут воспринимать управленца. Такое происходит в нескольких случаях:

• когда клиентская база сформировалась за счет контактов владельца компании;
• когда у нового управленца иной стиль руководства предприятием.

Чтобы избежать рисков, можно после найма заместителя устроить адаптационный период. Владелец в таком случае не выйдет из операционки и не покинет должность, а заместитель станет исполнительным директором. Владелец постепенно ознакомит заместителя с контрагентами, каждый раз предоставляя больше прав и обязанностей. Бизнесмен будет исполнительным директором столько времени, сколько требуется для адаптации коллектива и клиентов.

Финансовые и юридические риски

Эти риски относятся к непредвиденным, потому что предугадать их очень сложно. Новый управленец может казаться профессионалом, но на практике выяснится, что его компетенций недостаточно. Однако за тот период, пока вскрывается правда о новом сотруднике, у компании уже может сформироваться недополученная прибыль.

Чтобы не допустить этих рисков, необходимо щепетильно подходить к выбору менеджера. В первую очередь необходимо составить аватар должности, то есть подробно прописать, каким должен быть подходящий управленец. Тогда при поиске сотрудника всех кандидатов можно сравнивать с аватаром и отсекать тех, кто на него не похож. В аватар обязательно нужно внести данные по квалификации и необходимым навыкам. Дополнительно можно указать личные данные, которые важны. Например, пол и примерный возраст, семейное положение, ценности, увлечения. Заранее продумав, какой личностью должен быть управленец, предприниматель повышает шанс подобрать такого человека, который сможет поддержать ценности компании.

Затем каждого кандидата нужно проверить по всевозможным базам, чтобы убедиться в отсутствии черных пятен в карьере. Желательно связаться с его бывшими руководителями и уточнить репутацию соискателя.

Чтобы снизить юридические риски, можно обезопасить себя и компанию через трудовой договор. Юрист должен составить его так, чтобы в нем были упомянуты все тонкости передачи полномочий, все должностные обязанности.

Заключение

Выход из операционки – это не обязательный, но желательный этап для предпринимателя. Иначе есть риск погрязнуть в рутинных делах, что будет тормозить развитие предприятия. Примерные сроки делегирования операционки варьируются от полугода до года, ведь в течение этого времени предприниматель будет изучать динамику показателей своей компании, подбирать заместителя и адаптировать его. Однако прежде, чем приступить к процессу, необходимо оценить риски и обезопасить себя от нечестного поведения сотрудников.