Как правильно выстроить мотивацию отдела продаж и РОПа

Расскажи о себе. Что у тебя за бизнес? Чем занимаешься?

Мы занимается производством и продажей тротуарной плитки и брусчатки в розницу и оптом. Завод у нас находится в поселке Головково Нарофоминского района Московской области, а офис – на Кутузовском проспекте в Москве. Нашим клиентом является РЖД. Мы поставляли продукцию и в аэропорт «Шереметьево». При благоустройстве Москвы поставляли свою продукцию на ряд улиц. У нас брусчатка не гранитная, а бетонная. Сейчас мы развиваемся в направлении укладки и перепродажи продукции.

Расскажи, пожалуйста, какие результаты после обучения. Ты же у нас в Oy-li, можно сказать, ветеран: на первом модуле учился и потом еще на втором.

Первый модуль был весной 2016 года. С тех пор мы с того периода выросли по обороту на 70 %. Когда мы заходили в эту компанию, она была убыточной. В какой-то момент мы перевалили через точку убыточности и начали зарабатывать деньги. Этого мы смогли достичь за два года.

После второго курса, который был в августе 2018 года, мы уже готовы к выходу в регионы. В феврале 2019 года мы запускаемся в Краснодаре, Ростове-на-Дону, Санкт-Петербурге, Воронеже и Липецке. Там мы будем оказывать свои услуги и заниматься перепродажей. 

И какой сейчас прирост?

Относительно прошлого года – 300 % именно по тротуарной плитке.

Ты сейчас, как я понимаю, масштабируешь управление. Расскажи, пожалуйста, какие у вас есть каналы, какие есть руководители, чем отличается их мотивация и как, и что ты настроил.

Когда я первый раз у вас учился, у нас был один отдел продаж. В нем было три менеджера, а я был на тот момент их руководителем. Мы продавали этим отделом как в розницу, так и оптом, как текущим клиентам, так и новым. На тот момент трех менеджеров было достаточно, поэтому мы не дробили продажи.

Сейчас мы разделись. Есть отдел по поиску новых клиентов. Там мотивация связана с маржинальной частью, количеством звонков. У самого РОПа – на выполнения планов отделом. У нас есть также особый отдел по работе с входящим трафиком, также отдельно – есть отдел по холодным продажам, там менеджеры сами ходят по стройкам, и есть отдел по розничным продажам.

Подробнее, какая у мотивация у РОПа отдела новых клиентов? 

У него окладная часть. Дальше идет выполнение KPI по маржинальной части, по продаже товарных групп.

Это какие суммы?

Окладная часть – 30 %. KPI где-то 15 % от его дохода. И все остальное – бонусная составляющая от выполнения планов. Это проценты с маржинальной части по новым клиентам.

А какой ты ставишь ему план? Как он формируется?

Мы сначала формируем план по годовой прибыли. Затем разбиваем его в связи с нашей сезонностью по месяцам. Понимаем, сколько у нас должна быть выручка, понимаем средние скидки и на каждый отдел приплюсовываем еще 30 %. Вот так и получается план в связи с тем, что у нас ярко выраженная сезонность.

Расскажи, какая разница в мотивациях у разных отделов. Или они похожи, но просто по-разному задается план?

У них разный план, но мотивация похожая. Естественно, у «холодных» план меньше из-за того, что им сложнее продавать и время на поиск клиентов тратится большее. Но при этом уровень дохода у всех менеджеров плюс-минус одинаковый. Потому что, если мы берем горячий трафик, который мы привлекаем из интернета, то…

Вы платите менеджерам меньший процент?

Конечно. Клиент ведь сам звонит, значит, уже хочет купить. Осталось только его качественно отработать. Отделу же холодных продаж приходится перелопачивать весь рынок, и это более сложная работа. В том числе она ведь разъездная. У них план сильно отличается по обороту в маржинальной части, но уровень дохода тот же. Процент «холодовикам» мы платим больший.

Как ты формируешь план на РОПа отдела продаж, который работает с входящим трафиком?

Мы анализируем рынок: что можно вытащить из интернета в Москве и Московской области. Мы понимаем, сколько можем достать лидов. Мы понимаем нашу конверсию. В продажу у нас есть еще отдельный кол-центр, который занимается отсеиванием некачественного трафика. Поэтому мы понимаем, каким является средний чек, и, следовательно, понимаем, сколько отдел может дать выручки и маржинальной прибыли. Исходя из этого и выводиться план.

Какой он на месяц?

Разный. В зависимости от месяца. Если рассматривать по году, то на новых клиентов по горячему трафику у нас на 2019 год приходится 150 миллионов рублей. Основные продажи у нас, естественно, с отдела по работе с текущими клиентами.

Как вы рассчитываете план у РОПа, который на исходящем трафике? Понятно, что у него KPI по маржинальности, по продажам товарных групп. То есть если выполнил задачу, то получил какую-то денежку. Но как формируется именно план для него?

Мы понимаем и конверсию из холодного звонка во встречу и из встречи в коммерческое предложение, а также из коммерческого предложения в счет, из счета в первичную продажу. Мы понимаем, сколько нам необходимо прибыли. Исходя из этого мы понимаем, сколько отделу необходимо совершить встреч, звонков и выставить коммерческих предложений. Мы понимаем, что люди способны в неделю по Москве совершать около десяти встреч или 70 звонков в день. Мы понимаем, сколько нам суммарно необходимо сделать звонков. Исходя из этого мы формируем количество сотрудников у РОПа.

Задача руководителя – сделать так, чтобы каждый менеджер ежедневно и еженедельно выполнял планы по звонкам, по встречам, по коммерческим предложениям. Ну и, конечно, он должен подключаться к каким-то крупным и важным контрактам уже на финальных этапах переговоров с клиентами.

Расскажи, чем отличается ситуация в отделе по работе с текущими клиентами. Чем там принципиально отличается мотивация руководителя? Хотя лучше расскажи всю мотивацию.

Исходя из того, что они работают с тем, что есть, нужно сделать вывод, что необходимо развивать имеющихся клиентов. То есть важен коэффициент пенетрации, а также доля наших продаж в продажах клиента в целом. Поэтому мы не можем ставить повышения продаж на 100 % по конкретному клиенту, если мы ему уже продаем 80 %. Мы анализируем каждого клиента в разрезе и понимаем, сколько в целом берет продукции. Исходя из этого в разрезе каждого клиента и формируем план продаж. Он для РОПа и отдела формируется из тех клиентов, которые у нас есть.

К этому плану мы добавляем работу с новыми клиентами, которые зашли в нашу компанию. Мы понимаем, что сейчас каждый второй клиент, если рассматривать юридических лиц и бизнес, покупает у нас повторно. Поэтому мы также понимаем исходя из плана продаж по горячему и холодному трафику, какое количество клиентов придет в этот отдел. Также мы ставим ему план по увеличению товарной матрицы. То есть чтобы шли продажи не только тротуарной плитки, но и другого сопутствующего. Например, песка или щебня.

Как это закладывается в мотивацию?

Для руководителя это закладывается выполнением плана по товарным группам, а для менеджера – количеством позиций в среднем счете по итогу месяца. Например, некое ООО «Ромашка» всегда покупает у нас тротуарную плитку и песок. Задача менеджера продавать «Ромашке» еще и щебень. Именно по этому клиенту у него существует план продаж.

Плюс у менеджеров есть план по количеству звонков и по количеству встреч. Мы поняли, что менеджерам необходимо встречаться с клиентами, что просто пообщаться, чтобы выяснить его проблемы и потребности. У нас раньше была гипотеза о том, что достаточно просто звонить и решили поэкспериментировать только со звонками: продажи резко упали. По каким-то причинам клиенту важна личная встреча.

Расскажи про розничного РОПа. В чем отличие его отдела и какой там продукт?

Наши клиенты в этом сегменте – это те люди, у которых есть недвижимость за городом. Они хотят обустроить ее красиво, поэтому они часто принимают решения нерационально. Исходя из этого мы больше давим на эмоции. Поэтому, когда мы подбираем людей в этот отдел, то выбираем тех, кто работают не с рациональными вещами, а с эмоциями, тех, кто умеет общаться. Они – больше гуманитарии, чем технари в отличие, например, от отдела по работе с бизнесом. 

Продукт в этом отделе – наша продукция – тротуарная плитка, песок, щебень, геотекстиль, а также услуги по укладке и доставке. То есть свою продукцию мы закрываем под ключ. Мы знаем, что эти клиенты в ближайшие лет десять к нам не вернуться, потому что это срок службы нашего продукта. Поэтому повторных продаж в этом сегменте практически нет. Хотя мы в этом году будем вводить сервисные продажи по обслуживанию тротуарной плитки.

Какой в этом отделе KPI?

У РОПа – это также товарные группы, маржинальность, средний чек и, естественно, выручка.

А как ставятся планы?

Мы понимаем емкость рынка, сколько из него мы можем себе забрать. То есть планы ставятся из лидов. В прошлом году мы, похоже, уперлись в потолок рынка. При увеличении затрат на рекламу увеличения количества заявок не происходило. Поэтому мы больше работаем над эффективностью, над конверсией, над качеством работы с клиентами, над сервисом. Задача РОПа в том числе и конверсия: в его KPI стоит конверсия к продажам. Потому что с рынка мы не можем выдавить больше, следовательно, их нужно лучше обрабатывать.

Сколько нужно платить совокупного дохода РОПу в Москве? Сколько должен составлять оклад в деньгах?

Окладная часть – в зависимости от уровня РОПа. Это где-то в районе 90 тысяч. Вместе с бонусами, KPI и премиями – до 200 тысяч.

Сколько из них составляет KPI?

KPI – это где-то 20–30 %. Остальное – бонусы с продаж.