Как правильно мотивировать менеджеров в медицинской компании

Привет! Расскажи о себе. Каким бизнесом занимаешься? В чем его специфика?

Я занимаюсь бизнесом, связанным с продажей медицинских расходных материалов. Моя компания находится в Санкт-Петербурге. Основные направления нашего бизнеса – госзаказ, тендеры, продажи частным клиникам и оптовые продажи.

А какие материалы?

Шприцы, пробирки, катетеры, трубки, маски, дезрастворы, тяжелая медицинская техника – аппараты МРТ, УЗИ.

Как в «Москве слезам не верит»: «Екатерина, на заводе ты на передовой лечебно-профилактических учреждений!»

Жизнь диктует свои правила, поэтому даже девушкам приходится разбираться, какие бывают шприцы и пробирки. Потому что про это нужно рассказывать своим менеджерам и клиентам. Эта тема для меня была, конечно, новая, но очень интересная. Это рынок растущий, кризис на него не влияет, потому что все не любят экономить на своем здоровье, к тому же есть ОМС-программа. Поэтому деньги на этом рынке присутствуют.

Расскажи, пожалуйста, когда ты у нас училась.

На самом деле я уже на второй ступени – ступени поддержки и экспертности. Училась я в марте-апреле 2018 года. Я поняла, что мне одной будет тяжело, что я не смогу без наших встреч, потому что у нас образовалась своя компания. Мы осознали, что без поддержки будет тяжело, и те знания, которые я получаю на второй ступени, очень крутые.

Крутые спикеры – Белочкина, Роман Тарасенко. У меня есть книги Тарасенко и слышала про него от Игоря Мана. Поэтому здорово просто познакомиться с этими людьми, посмотреть на них вживую, вот это очень круто. В узком кругу, когда можно даже подойти сфотографироваться, спросить совета лично, а не быть одним из тысячи с диктофоном, ощущения совершенно другие. За это большое спасибо.

Какие у тебя результаты? Прошлый и этот год в сравнении.

К концу года, наверное, будем прирастать на 25–30 %. К тому же во время учебы мы открыли новое направление – опт. Раньше у меня были только менеджеры в «полях», которые ходили к ЛПР, рассказывали про продукт, показывали товар, собирали заявки на закупки и тендеры. Сейчас стали работать гораздо лучше. Это видно по лету, потому что лето – мертвый сезон для медицины, оттого что у наших ЛПР отпуск 45 дней.

Расскажи, пожалуйста, что ты внедрили в связи с мотивацией. В первую очередь про материальную мотивацию.

У моих менеджеров в полях не было никакой правильно выстроенной мотивации. У нас был просто оклад и процент от сделок. При этом сделки у нас в основном длиной в год, поэтому менеджерам каждый месяц капала какая-то денежка, и им было нормально. У нас не было KPI и понимания того, сколько встреч должен делать менеджер, не было плана продаж, и мы вообще не понимали всего этого.

А вы Repsley поставили?

Repsley поставили, но мой отзыв не будет положительным. Для меня как для собственника там неудобный интерфейс, нет поддержки, менеджеру очень тяжело разобраться. В общем, я не смогла в него вникнуть.

Надо вникать дальше, первый раз слышу такой отзыв. У более крутых собственников, имеющих оборот в 4–5 миллиардов рублей, получалось, и они очень хвалили систему. 

Хорошо. Repsley будет моей точкой роста по итогам этого интервью.

Нужно довести это дело до конца.

Абсолютно согласна, потому что пока я фиксирую передвижения только через Bitrix и телефонию, которую я установила на имеющиеся IP-синки корпоративных мобильных телефонов менеджеров.

Фишка знаешь в чем? Когда менеджеры ходят по ЛПР, а потом говорят, что у них было мало встреч, потому что ЛПРы были заняты: У врача была очередь». Так вот, в Repsley можно сделать фото очереди с геолокацией. Это позволяет очень поднять эффективность. Такое применяли в фармкомпаниях, и это круто срабатывало.

Это очень хороший момент, потому что у меня много информации о том, что менеджеры долго ждут ЛПРов.

Я знаю, но на самом деле в Москве уже везде электронные очереди.

Так. Еще одна моя точка роста.

Когда KPI настраиваешь, важно контролировать отсутствие фрода. Потому что менеджер, как только ты ему ставишь какой-то KPI, сразу начинает фродить, стремясь дать вымышленные цифры.

Да.

А вот как у нас сложилась материальная мотивация менеджеров. Оклад, сумма за выполнение KPI по встречам, по количеству клиентов и по среднему чеку. Также остался процент от сделки, но не от вала, а от входящих денег в текущем месяце, который привязан к плану продаж. Соответственно, чем больше денег вошло, тем большую сумму получает менеджер.

Когда мы взяли менеджеров на опт, то сразу после обучения сделали им правильную мотивацию.

Многие бояться ставить план. Что ты думаешь по этому поводу? Почему нужно его ставить? Почему это так важно в мотивации?

Я считаю, что не ставить план – странно. План, прежде всего, важен именно для собственника, потому что в этот план закладывается даже окупаемость самих менеджеров. Откуда я буду платить им бонусы? Я не хочу платить и плакать, я хочу платить бонусы за хорошую работу. А как я могу измерить эффективность работы без плана? Менеджер ведь может делать 100 звонков в день, а продаж при этом не совершать. У него могут быть проблемы со скриптом и или он не умеет продавать. Эффективность менеджера можно измерить только тем, как он выполняет план продаж. Для меня одно без другого не существует.

KPI привязан к плану. Поэтому если ты выполняешь KPI, то автоматом выполняешь и план. Поэтому мы и говорим менеджерам о том, что KPI им помогает, а не мешает. Отмазок на тему того, что было мало звонков или люди не хотят покупать, уже нет. Поэтому я считаю, что план продаж очень важен и нормально жить без него невозможно.

Расскажи про нематериальные инструменты мотивации. Что использовала? Что реально сработало? Какие эффекты от чего произошли?

Мне нравится использовать конкурсы как интересную мотивацию. Быстрый, например, конкурс – «Сделать 100 звонков». Я беру купюру в 1000 рублей и прикрепляю ее магнитом к доске, маркером рисую красную стрелку и пишу «100 звонков, и она твоя». И сразу же наблюдается совсем другой настрой в отделе продаж. Когда у меня план 60 звонков в день, я говорю менеджерам «1000 за 100», и это очень круто работает. Другие коллеги-предприниматели с нашего курса также делились вот таким опытом. Они снимали на видео процесс вручения этой тысячи рублей. Люди друг другу хлопали, они радовались тому, что их товарищ сделал 100 звонков, и настраивались на то, что в следующий раз сделают так же.

В том числе крутой инструмент для меня – мотивационная встреча с менеджерами, когда мы обсудили их SMART, их привязку к целям компании. Они мне сказали конкретные цифры по личному доходу, мы записали видеодекларации на тему, что будет, если они не выполнят свой личный план. Кто-то вот обещал мыть полы в офисе вместо уборщицы несколько недель.

Какая-то диктатура в отделе продаж…

А никто никакого не заставляет – каждый выбирает последствия сам для себя.

Кстати, у меня в отделе продаж сертификации, когда я начинала, у кулера были вывешены таблички «Кофе пьет тот, кто продает. Поставь кофе на место!»

Мы даже придумали кодовое слово, которое обозначает их цель. Слово «бананы» – это слово из фильма «Малышка на драйве». Когда ребята расслабляются, то я прихожу и говорю: «Ребята, не забываем про бананы», и у них складываются нужные для работы ассоциации.

Это из НЛП-практики. Кодовое слово, которое проговариваешь с человеком индивидуально, обозначающее процесс ничегонеделания. Когда оно произносится, у человека всплывает вся ассоциативная цепочка, и он сразу работает по-другому. Очень хорошо это кодовое слово использовать, когда обсуждаешь цель с сотрудником, который каждый день не делает декомпозиционные цифры по отношению к цели.

На самом деле это реально проверено на практике, проверено на себе и очень круто работает.

Что еще применила из конкурсов?

Мне нравиться конкурс «Обеды за счет компании», потому что это больная тема многих сотрудников. Он более долгий – нужно выполнить план не за четыре недели, а за три. Поэтому круто, когда сотрудники вместе ходят в столовую, а кто-то выполнивший условия питается за счет компании.

Еще, конечно же, «белая доска», на которой мы пишем всю информацию. Все конкурсы я прописываю, чтобы менеджеры, приходя на работу, видели положение дел.

Еще у меня есть антиконкурс на опоздания. Я веду табличку на тех, кто опаздывает. Третье опоздание – это пицца или пироги в офис от опоздавшего на всех. Особенно часто опаздывающий менеджер, кстати, перестал опаздывать после двух покупок пицц на всех.

Мне кажется, нужно, чтобы не было негатива. Когда ты берешь штраф в 500–1000 рублей за опоздание – это одно, но другое дело за равнозначную сумму…

Никакого негатива, потому что мы сделали табличку: «Один, два и праздник в офисе». Все видят, что опоздавший принес нам праздник. Поэтому антиконкурсы очень классно работают. Потому что все люди не любят штрафы, а тут деньги не идут куда-то в кубышку, они делятся на всех.

Очень здорово. Надеюсь, многим услышанное будет полезным, и они у себя что-то простое внедрят, потому что это очень простые техники.

Я хочу добавить, что это просто и реально круто работает. Потому что мы в спешке забываем, как важно сделать что-то интересное. Многие думают, что это по-детски и не принесет результата, но оно его приносит.

Мотивация при этом какая? «У меня очень длинная сделка, поэтому это не сработает», «У меня взрослые менеджеры, поэтому это не работает». А это реально работает в любой нише. Желаю тебе, чтобы у вас выросла выручка и вместе с тем прибыль как минимум в десять раз в ближайшие пять лет.