Как правильно делегировать задачи

Ни один начальник, даже самый трудолюбивый, не сможет взять на себя и качественно выполнить все задачи. Большая часть дел будет выполнена не полностью, некачественно, что приведет к снижению важных показателей бизнеса. Чтобы предотвратить снижение эффективности, следует вовремя делегировать часть работы.

Принципы делегирования

Делегирование – это метод управления подчиненными. Важно перераспределить зоны ответственности так, чтобы конечный результат стал лучше. Желательно придерживаться таких принципов при делегировании:

• делегировать нужно своевременно, чтобы подчиненный успел выполнить задачу. Поэтому рекомендуется заранее составить план действий, прописать дедлайн для выполнения каждой задачи и только после этого распределять дела между сотрудниками;
• при передаче задач важно учитывать особенности каждого работника. Например, дело по сложности должно соответствовать должности, уровню навыков сотрудника. Но высший пилотаж – учитывать еще и личные качества людей. Например, делегировать сбор обратной связи у клиентов по телефону лучше общительному сотруднику-экстраверту, ведь ему будет проще расположить к себе покупателей;
• вместе с распределением дел необходимо разработать систему мотивации, чтобы сотрудники были больше заинтересованы в выполнении новых, незнакомых для себя действий;
• каждую задачу нужно поручать в полном объеме. Если руководитель отказался от ее выполнения и делегировал сотрудникам, то он уже не должен вмешиваться в процесс и выполнять часть работы;
• при передаче дела нужно объяснять работнику, как часто ему придется ее выполнять – на регулярной основе или однократно;
• наиболее серьезные задачи делегируются в письменном приказе, чтобы и у руководителя, и у подчиненного было подтверждение сроков выполнения и критериев оценки;
• подчиненному необходимо дать доступ к ресурсам, которые позволят качественно выполнить работу. Например, открыть доступ к документации, предоставить ПО;
• руководитель может консультировать, проверять, собирать отчетность, но не вмешиваться в процесс выполнения.

Чем более объемно действие, тем сложнее процесс его делегирования. Необходимо сначала передать большой объем работы под ответственность одного сотрудника, а затем он разделит задачу на более мелкие процессы для своих подчиненных. В таком случае важно закладывать больше времени на выполнение действий и продумывать разные системы мотивации для всех, кто будет задействован в процессе. 

Что можно делегировать

Не каждую работу можно передать рядовым сотрудникам. Вот что необходимо выполнять самостоятельно:

• решать стратегические вопросы и ставить долгосрочные цели;
• оценивать финальный результат работы подчиненных;
• формировать систему поощрений и мотивации;
• решать задачи, которые имеют высокий уровень риска;
• решать нестандартные задачи, которым работники не обучены;
• выполнять конфиденциальную работу, информация о которой не должна стать известной. 

В то же время есть ряд дел, делегировать которые необходимо обязательно. В первую очередь, это рутинные процессы, которые не требуют специальных навыков, но отнимают много времени. Затем следует отдать работникам те задачи, которые напрямую связаны с их должностными обязанностями. Также допускается делегировать подготовку к проектам. Например, даже если сотрудник не работает с телефоном, ему можно поручить обзвон клиентов, партнеров для уточнения какой-либо информации. 

Как правильно делегировать

Передача обязанностей одновременно должна и разгрузить руководителя, и повысить эффективность работы отдела или компании. Чтобы одновременно достигнуть обе цели, необходимо передавать обязанности по определенному алгоритму.

Постановка цели

Важно определить результат, к которому стремится руководитель. Возможно, он хочет масштабировать свою деятельность. Например, раньше руководитель самостоятельно занимался обзвоном VIP-клиентов для сбора обратной связи. Он успевал связаться с десятью покупателями. Теперь он собирается передать эту обязанность двум лучшим менеджерам отдела продаж, чтобы суммарно они обзванивали 30 важных клиентов. Тогда станет ясно, какие ресурсы нужны для достижения цели. Например, количество подчиненных, оборудование, клиентская база.

Выбор сотрудников

После постановки цели необходимо подобрать работников, способных справиться с задачей. Условно всех сотрудников можно разделить на пассивных и активных. Пассивные при выполнении работы опираются на уже имеющийся опыт. Они мало заинтересованы в том, чтобы пробовать новые техники работы. Поэтому таким людям можно доверять то, с чем они гарантированно справятся благодаря уже имеющимся навыкам и компетенциям. 

Вторая категория работников – активные. При правильной мотивации они готовы взяться за работу, которую не выполняли до этого, и ради качественного результата самостоятельно освоить новые навыки. 

Чтобы делегировать обязанность, сначала необходимо понять, насколько она соответствует должностным обязанностям работников. Затем выбирать активного или пассивного сотрудника. Но чтобы точно не прогадать с выбором, можно провести тестирование. 

Формирование задачи 

Только после выбора сотрудника можно приступать к формированию задачи. Ведь она формируется, исходя из уровня навыков и квалификации работника. От того как объяснит руководитель задачу, зависит качество ее выполнения. Вот каких правил следует придерживаться:

• делегировать задачу полностью, а не по частям, чтобы работник имел четкое представление, что нужно получить в итоге и что влияет на результат;
• не повторять задачи, чтобы разные работники не дублировали действия друг друга;
• полностью проинструктировать сотрудника, создать обучающие материалы при необходимости.

Если задача – многоступенчатая, необходимо прописать алгоритм действий, на который работник сможет ориентироваться в процессе.

Проверка работы

Обязанность руководителя – проверять и давать обратную связь подчиненному. Поэтому при делегировании важно разработать систему контроля. Вот что можно в нее включить:

• регулярные встречи, планерки, на которых сотрудники будут отчитываться о выполнении делегированной задачи. При необходимости они смогут задать интересующие вопросы. Такие встречи можно проводить коллективно. Например, если одна задача распределена между группой людей, работающих в команде, или дублирована между сотрудниками на одной должности. Но если задача передана под ответственность одного работника, то с ним можно общаться в частном порядке;
• проводить промежуточный контроль. Например, задачу можно раздробить на небольшие действия и проверять правильность выполнения на каждом этапе. Этот метод контроля подходит, если задачу придется выполнять еще много раз на регулярной основе. Достаточно 1–2 раза детально проследить за работником, чтобы он научился правильным действиям и дальше работал автономно;
• выбрать метрику или параметр, по которому будет оценен конечный результат. Тогда по окончанию работы подчиненный сможет сдать отчет. 

Поощрение

Если задача выполнена правильно, необходимо поощрить исполнителя. Как правило, делегированные задачи не привязаны к KPI, от их выполнения не зависит премиальная часть гонорара. Поэтому руководителю нужно придумать другие способы наградить ответственных и лояльных сотрудников. Вот несколько идей:

• похвалить на общем собрании. Принципиально важно хвалить не наедине, а перед лицом коллег. Это повышает самооценку подчиненного и его значимость в глазах коллектива;
• сделать подарок от компании. Цена и ценность подарка должны быть прямопропорциональны сложности задания. Например, можно подарить подчиненному сертификат в магазин, ужин за счет фирмы;
• усовершенствовать рабочее место. Например, заменить рабочий телефон на более современную модель, подарить удобный стул;
• отправить на полезный бизнес-тренинг, с помощью которого работник сможет улучшить свои показатели и поднять доход;
• дать отгул в любой удобный день.

Ошибки руководителя в делегировании

Несмотря на то что процесс делегирования кажется простым, есть ряд ошибок, снижающих эффективность. 

1. Среди руководителей часто встречается недоверие подчиненным. Тогда задачи либо вообще не делегируются, либо руководитель постоянно вмешивается в процесс выполнения. 
2. Вторая ошибка заключается в завышенных ожиданиях от менеджеров. Например, не стоит считать работников универсалами, которые с одинаковой эффективностью выполнят любое поручение. Во-первых, сейчас в тренде специализация даже в рамках одной должности. Во-вторых, лучшего результата можно добиться, если при распределении обязанностей учитывать характер работника. 
3. Третья ошибка – отсутствия обратной связи. Оно чревата потерями в том случае, если делегирована какая-то новая работа, которую сотрудник до этого не выполнял. Важно проверять промежуточные итоги, чтобы вовремя скорректировать результат.
4. Последняя ошибка – нечеткое распределение обязанностей между членами одной команды. Важно прописать для каждого инструкцию. Иначе сотрудники не поймут, за что отвечает каждый из них. 

Знание алгоритма делегирования пригодится всем руководителям. Ведь передача задач выгодна обеим сторонам. Руководитель освободит свое время, а работники за счет получения новых навыков станут более профессиональными и квалифицированными.