Как правильно делегировать управление продажами

Делегировать – это передавать часть полномочий нижестоящим людям с правом самостоятельных решений. Так, директор делегирует руководителям отделов, руководители отделов – менеджерам. Даже менеджер по продажам может делегировать задачи – своим ассистентам, супервайзер – участникам группы.

Зачем делегировать

Если вы отвечаете за все функции в своей компании, то непременно столкнетесь с потребностью в «освобождении рук». Один человек не может заниматься и рутинными делами, операционной деятельностью и генерацией новых целей, стратегией развития, идеями. Вы почувствуете истощение физических и моральных сил. Кроме того, любая пауза приводит к замедлению темпа роста. Вы не можете спокойно взять отпуск, для вас большая проблема – больничный и другие жизненные форс-мажоры. 

Поэтому нужно делегировать задачи – создавать коллектив из руководителя отдела продаж и 2–3 менеджеров. Это дает сразу несколько эффектов:

• вы освобождаетесь, у вас появляется время на идейную деятельность, поиск вдохновения и новых путей развития фирмы, партнеров, полезных знакомств и пр.;
• возникает потенциал для дальнейшего роста, поскольку увеличение штата ведет к увеличению охвата;
• сотрудники могут выполнять работу лучше вас, поскольку они работают в узкой специализации и не вынуждены разрываться между различными обязанностями; узкоспециализированные специалисты будут выдавать всегда лучшие результаты.

Что можно делегировать:

• операционная деятельность – каждодневная рутина;
• специальные задачи, для которых нужны квалифицированные знания; сотрудники с такими знаниями выполнят эти задачи лучше вас;
• текущие задачи, не влияющие на управленческие решения;
• подготовка проектов и пр.

Что нельзя делегировать:

• конфиденциальные задачи, доступ к которым есть только у собственника и его доверенных людей;
• срочные и особо важные дела; если у вас нет времени и возможности объяснить подчиненным, что требуется и какого результата вы ждете, лучше выполнить их самостоятельно;
• мотивация сотрудников; только владелец имеет представление, какая отдача нужна от персонала и какие приемы стимулирования дают ее, а какие – нет;
• разработка стратегии, постановка целей, контроль – никто, кроме владельца бизнеса, не знает, что нужно компании, как этого достичь, а послабления в вопросах контроля замедлят путь к результатам.

Будьте готовы оказать помощь и поддержку сотрудникам. Создайте такую атмосферу, чтобы персонал мог обратиться к вам или к другим руководителям за советом, вопросом. Руководитель не только контролирует, и является наставником для своих работников. Должны быть летучки, персональные встречи и общие совещания с подчиненными. 

С чего начать

Если говорить о делегировании продаж, финансового управления и любой другой части бизнеса, то, в первую очередь, нужно уделить внимание декомпозиции. Декомпозиция в целом – это процесс разделения целого на части. Декомпозиция для делегирования – это те действия и тот конечный продукт, за которые будет отвечать сотрудник, занятый в данном процессе. Говоря проще, это разделение труда. Если общая цель – закрытие сделки, то декомпозиция – привлечение клиентов отделом маркетинга, затем перевод лида менеджерам по продажам, где каждый менеджер отвечает за свой конечный продукт – кто-то занимается лидогенерацией, кто-то работает с текущими клиентами, третий – устанавливает контакт с новыми покупателями и т. д. Чем уже разделение труда, тем выше эффект от декомпозиции.

Отсюда важное правило: никогда не берите на работу человека просто с окладом. У него обязательно должна быть мотивация на свой конечный продукт независимо от вида бизнес-процесса, в котором он работает.

С точки зрения декомпозиции, нужно сделать следующее: 

1. Если это производство, то вы должны понять, какое количество действий требуется от каждого сотрудника и за какие действия отвечает руководитель производственного подразделения.
2. Если речь идет о продажах, то здесь ключевыми факторами являются план продаж, маржинальность, дебиторская задолженность и другие значимые единицы.
3. Создайте систему этих показателей – задачи, обязанности, план, задолженность и пр., а также отчеты по ним. После этого вы можете делегировать управление, поскольку вам будет легко контролировать сотрудников.

Квадраты управления

Первоначально, когда вы берете нового сотрудника, вам нужно работать с ним по первому квадрату управления. Всего квадратов четыре:

1. Первый квадрат – это максимально простые задачи и максимально жесткий контроль.
2. Второй квадрат – уменьшение контроля при той же простоте обязанностей и задач.
3. Третий квадрат – добавление более сложных задач. Сотрудник уже сам их себе смартует, увеличивается контроль. В предыдущих двух этапах смартовать задачи должны вы, чтобы сотрудник точно их выполнял.
4. Четвертый квадрат – сотруднику ставятся цели, а контроль уменьшается. Фактически вы переходите на попустительский управленческий стиль. 

Помните, что делегировать нужно не просто тем, кто хочет взять ответственность, а тем, кто способен справиться с поставленными обязанностями.

Стили управления

Для успешного делегирования используйте подходящие стили управления:

1. Директивный. Применяется, если вы делегировали сотруднику задачи, а он не справляется с работой. Вам приходится контролировать его постоянно, ежедневно смартовать задачи, ставить их более конкретно и дробно, требовать отчеты и пр. 
2. Демократический. Применяется, если сотрудник справляется с поставленными задачами на удовлетворительном уровне. Вы раз в неделю расставляете контрольные точки и спрашиваете у самого работника, как их нужно выполнять. Метод действует, если задача не срочная.
3. Попустительский. Применяется, когда вас устраивает все, что делает сотрудник. Он сам полностью отвечает за свой конечный продукт. 
4. Ситуативный. Суть в использовании подходящего стиля управления в зависимости от задачи. 

Частая ошибка делегирования – использование только попустительского стиля управления. Пример: наняли руководителя отдела продаж, начальника IT-подразделения и ставят ему задачу: «Внедри CRM», «Настрой оптимизацию», «Автоматизируй процессы» и т. д., при этом результаты рассматриваются только в конце месяца. Это неэффективно. Необходимо пройти 4 квадрата управления. Только потом, если сотрудник успешно прошел все этапы, можно переходить на попустительский стиль контроля.

Система перекрестной мотивации

Важная часть делегирования – это настройка перекрестной системы стимулирования. При таком подходе мотивация каждого сотрудника связана с мотивацией остальных. Например, вы наняли сотрудников в отделы логистики, снабжения, производства и продаж. У подразделения логистики не предусмотрена мотивация, чтобы корректно осуществлять расчеты, у производственного подразделения нет мотивации работать на NPS. Менеджеры по продажам будут находиться в постоянной зависимости от работы этих отделов. Если они работают плохо, то и продажи не поднимутся.

Если же ваша система мотивации перекрестная и в нее включены все критерии, связывающие подразделения, то нужды сотрудников одного отдела будут с энтузиазмом выполняться работниками другого подразделения. Например, в мотивацию логистов, снабженцев и производственных работников нужно включить зависимость от продаж.

Если у вас возникают конфликты среди персонала, то, в первую очередь причина в неправильной системе стимулирования. Меняйте ее до тех пор, пока конфликтные ситуации не перестанут происходить.

Оптимальная система мотивации состоит из трех этапов:

• твердый оклад – часть зарплаты, которая выплачивается за выход на работу; составляет около 30 % общего заработка;
• мягкий оклад – часть зарплаты, которая выплачивается за выполнение KPI, промежуточных задач на пути к основной цели; для менеджера по продажам составляет около 10 % общего заработка; 
• бонусы – часть зарплаты, которая выплачивается при достижении значимых результатов, например, выполнение и перевыполнение плана, привлечение крупного клиента, закрытие особенно выгодной сделки и т. д.; может составлять до 80 % общего заработка.

Основа мотивации – KPI. Именно с помощью мягкого оклада вы можете регулировать работу сотрудников и вести их по тому пути, который вам нужен. Например, вы хотите, чтобы менеджер взаимодействовал с отделом логистики. Включите в его зарплату KPI по количеству отгрузки. Пробуйте разные комбинации и следите за результатами, пока не найдете идеальную для вашего бизнеса систему. 

Пример 

В салоне красоты возврат клиентов был очень низкий. Была добавлена мотивация по NPS мастерам. Также им платили больше с потребителей, которые приходят во второй, третий и следующий раз. В итоге продажи выросли на 30 %. Мастера поняли, что нужно выполнять работу качественно и выстраивать с клиентами долгосрочные отношения. 

Как делегировать

Во-первых, нужно объяснить подчиненным свое представление об их работе и ее конечном результате. Если вы будете говорить только об их работе, задачах, то конечным результатом для сотрудников станет усталость. Донесите до них, что конечный результат – увеличение выручки, соответственно, увеличение зарплат персонала, удовлетворение потребностей клиентов, общественная польза и пр.

Далее сформируйте карту рабочего дня. Записывайте все свои действия, даже самые мелкие. Максимально подробно укажите, как вы их выполняете, какие инструменты используете, сколько времени тратите.

1. Создайте список задач и результат по каждой, чтобы сотрудник четко понимал, каковы ожидания от его работы.
2. Расскажите о путях достижения установленных результатов. 
3. Составьте планы для каждого подчиненного. В них должны быть указаны задачи и сроки их выполнения.
4. Выберите размеры премирования при достижении плана и перевыполнении плана.
5. Создайте систему критериев оценки работы: контроль, мотивация.