Как повысить эффективность менеджеров по продажам: пошаговый чек-лист

В погоне за увеличением эффективности менеджеров по продажам многие руководители делают массу ошибок, например, вводят штрафы, предпринимают нерациональные кадровые решения и другими способами неосознанно мешают развитию отдела. Чтобы этого не происходило, важно составить правильный чек-лист повышения продуктивности менеджеров и работать строго по нему. 

Анализ исходной эффективности

Перед любыми улучшениями оцените текущий уровень продуктивности менеджеров по продажам, чтобы в дальнейшем был референс, с которым можно сравнивать результат. Ни одна компания не может похвастаться 100 % КПД в работе отдела продаж, но каждый бизнес должен к этому все время стремиться. Чтобы отследить этот путь, используйте ключевые показатели KPI, в числе которых есть:

• количество звонков и встреч;
• длина сделки и средний чек;
• объем заключенных сделок;
• количество повторных покупок;
• размер выручки от продаж.

Всего есть десятки KPI для оценки работы отдела продаж, но нет смысла использовать их все сразу, так как только запутаетесь. Выберите 7–8 наиболее важных, на ваш взгляд, показателя, отследите их с помощью CRM-системы и определите, какие из KPI достигнуты, а какие нет, и в каком количестве. Это и есть простейшая формула для оценки эффективности работы подразделения на этот момент.

Поиск хороших сотрудников

Нередки случаи, когда после отслеживания исходной эффективности менеджеров и отдела в целом возникает необходимость убрать из состава одного или нескольких сотрудников, которые сильно не успевают за коллегами. Если нет кадрового резерва или других подразделений, где можно взять новых менеджеров, рассматривайте претендентов со стороны. Источники для поиска менеджеров:

• ресурсы для поиска работы;
• сайты объявлений;
• биржи фриланса;
• социальные сети;
• сарафанное радио;
• связи через сотрудников. 

Важно: не трудоустраивайте первых же откликнувшихся на вакансию кандидатов, даже если пополнить штат нужно максимально срочно. Оценивайте всех претендентов и проверяйте их на предмет коммуникабельности, дисциплинированности, стрессоустойчивости, гибкого мышления и других личных качеств, важных для работы в сфере продаж. Чтобы заранее отсеять неподходящих кандидатов, в вакансии подробно опишите требования к кандидату, систему мотивации, особенности должности и вашей компании, перспективы карьерного роста и развития.

Решение организационных вопросов

Организационные моменты оказывают сильное влияние на эффективность работы как отдела, так и каждого менеджера по продажам в отдельности. В первую очередь, проверьте, в достаточной ли мере подразделение укомплектовано сотрудниками в соответствии с текущими планами продаж и действующему расписанию работы. Например, для среднего по размеру интернет-магазина нормой считается 3–5 штатных сотрудников и руководитель, тогда как в крупной компании может работать сразу несколько отделов по 6–7 менеджеров в каждом. Особенно важно решить вопрос с комплектацией подразделения в том случае, если бизнес делает акцент на активных продажах.

Распределение задач

Второй шаг при решении организационных моментов – это правильное распределение функций и задач между сотрудниками. Делегирование основывается на сильных сторонах менеджеров. В любом коллективе есть продавцы, которые лучше закрывают холодные звонки, но не показывают себя в очных встречах с клиентом и так далее. Присмотритесь к сотрудникам, оцените их сильные навыки и распределите задачи. Не перекладывайте всю ответственность за работу отдела на одного или всех сотрудников поровну: назначение специализации каждому менеджеру работает лучше.

Оптимизация офиса

Для продуктивной работы менеджеру по продажам нужна не только заработная плата, но еще: 

• комфортное рабочее место с правильным освещением;
• компьютер, телефон, оргтехника, быстрый интернет;
• место для отдыха и общения с коллегами.

Отдельного внимания требует проработка системы распределения рабочего времени. Составьте карту рабочего дня, с помощью которой вы легко сможете отслеживать деятельность каждого из сотрудников на протяжении смены. В такой карте расписываются ключевые задачи для сотрудника и время, за которое их нужно выполнить. Как правило, карта составляется на один месяц. Путем ее анализа можно определить, насколько эффективно работает каждый менеджер. Если основные его усилия сосредоточены на заключение сделок и работу с клиентами, значит, в отделе порядок. 

Рассмотрим правильный пример распределения задач, возлагаемых на менеджера по продажам.

1. Основные. Действия, от которых напрямую зависит вероятность успешного заключения очередной сделки. Сюда входят переговоры с клиентами, отправка коммерческих предложений по email, привлечение новых клиентов и возврат утерянных, встречи.
2. Сопутствующие. Задачи, оказывающие косвенное влияние на продажи. К этой категории можно отнести работу с CRM-системой или ее аналогом в компании, совещания с вышестоящим руководством, внутренние переговоры с коллегами по рабочим моментам.
3. Непрофильные. Внутренние задачи, направленные на решение организационных вопросов, и с которыми могут справиться другие сотрудники компании, не связанные с продажами. Как правило, это работа с документами, проверки и получение одобрений от руководства.
4. Личные. Действия, никак не связанные с рабочим процессом, но неизбежные ввиду особенностей человеческой природы. Это перерывы (в том числе в нерегламентированное время), кофе-паузы, общение с коллегами по никак не связанным с работой вопросам.

Менее важные задачи должны выполняться либо в отведенное для этого время, либо по возможности делегироваться другим сотрудникам, напрямую не относящимся к процессу продаж. 

Доступ к информации

Эффективная работа менеджеров по продажам невозможна без доступа к информации не только о продукте и компании, но и о конкурентах, актуальной ситуации на рынке, к скриптам общения с клиентами и так далее. Задача руководителя отдела – организовать для персонала правильную систему управления знаниями и предоставить полезные информационные материалы, требуемые для работы. В том числе это читабельные и наглядные должностные инструкции и руководства по отдельным аспектам работы, презентации продуктов, примеры переговоров лучших менеджеров с клиентами, верные варианты ответов при проработке возражений и все, что надо для развития.

Имея доступ ко всему вышеперечисленному, менеджер по продажам не будет тратить много времени на самостоятельный поиск необходимой информации, а уделит его работе с клиентами. 

Проработка основных ошибок

На этапе оценки деятельности отдела по продажам внимательно проследите за действиями каждого из менеджеров. Наверняка вы заметите за ними одну или более перечисленных ошибок:

1. Избирательность к клиентам. Сотрудник, который руководствуется личными мотивами при выборе клиента, сильно теряет в эффективности хотя бы за счет резкого уменьшения круга потенциальных контрагентов. В ход идут отговорки по типу «Я не умею работать с пожилыми людьми», «Мне удобнее работать с женщинами» и тому подобные. 
2. Сильное давление на клиента. Сотрудник давит на потенциального покупателя, стремясь положительно закрыть сделку буквально любой ценой. Такой подход может сработать раз или два, но на долгосрочной дистанции лишь негативно отразится на имидже компании, и даже после увольнения такого менеджера исправить репутацию будет достаточно сложно.
3. Неэффективная риторика. В первую очередь, это сложная речь – менеджер, пытаясь показать клиенту свой опыт и экспертность, говорит на непонятном покупателю языке сугубо технических характеристик и неизвестных терминов. К этой же ошибке относятся и чрезмерно долгие монологи – клиенту это быстро наскучивает и он отказывается от сделки.
4. Неумение работать с возражениями. Большинство возражений клиентов вполне легко прорабатываются, если продавец хорошо знает товар и может аргументировать его плюсы. Проблема в том, что не все менеджеры замотивированы работать со «сложными» клиентами, а даже если такое желание есть, часто не хватает знаний и навыков для этого.

Если заметили за своими сотрудниками описанные ошибки, незамедлительно приступайте к их проработке. Не стоит сразу применять жесткие штрафные санкции. Подробно и доступно объясните менеджеру, какие ошибки он совершает и почему этого делать нельзя, сделайте предупреждение. В случае продолжения такой нездоровой тенденции уже можно прибегнуть к штрафным санкциям.

Эффективная оптимизация

На этом этапе предпринимаются основные меры, направленные на увеличение эффективности работы менеджеров по продажам. В первую очередь, это касается обучения и мотивации персонала.

Мотивация

Если в вашей компании действует устаревшая система мотивации по типу процента от продажи, немедленно пересмотрите ее – скорее всего, низкая продуктивность сотрудников обусловлена именно этим. Рекомендуется использовать схему материальной мотивации, в составе которой есть:

1. Фиксированный оклад. Выплачивается независимо от личной продуктивности сотрудника, но имеет небольшой размер – не более 30 % от дохода, который менеджер может получить.
2. Мягкий оклад. Выплачивается за достижение ключевых показателей KPI, установленных в отделе продаж. Это число звонков, встреч, сделок, объем прибыли и прочие параметры. 
3. Бонусная часть. Разбивается на части в зависимости от процента выполнения плана: до 80 % плана – 0 % бонуса, от 80 до 100 % плана – 0,5 % с выручки, от 100 до 120 % плана – 1,5 %. 

Важно, чтобы бонусная часть составляла не менее 60 % от возможного дохода сотрудника. Только в таком случае у продавцов появится реальная мотивация работать на выполнение плана продаж и получать в 2–3 раза больше денег, а не в пассивном режиме ждать очередной заработной платы.

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации, которая может включать в себя такие аспекты:

• возможность карьерного роста;
• подарки и награды за работу;
• корпоративные мероприятия.

Как вариант, в материальную часть мотивации можно заложить своеобразный «кнут» в виде лишения части премии за серьезные провинности: опоздания или хамское общение с клиентами. 

Обучение

Во многом эффективность работы менеджера по продажам определяется его багажом знаний, навыков и опыта. Если последний можно получить только в процессе длительной работы, то ценные знания сотруднику должна предоставить компания в следующих форматах: 

• тренинги и мастер-классы;
• семинары и вебинары;
• практические курсы;
• профильная литература;
• обсуждения и дискуссии;
• ролевые и деловые игры. 

В процессе обучения важно не только давать информацию по части работы, но и улучшать личностные качества сотрудников, нужные для продаж. К ним относятся активность, клиентоориентированность, целеустремленность, а также навыки командной работы, ведения переговоров и анализа ошибок.

Заключение

Регулярно оценивайте эффективность работы отдела и сотрудников в отдельности, сопоставляйте ее с прежними показателями, и если видите отрицательную динамику, используйте этот чек-лист.