Как повысить KPI и увеличить активность менеджеров [Кейс. Проектирование и производство оборудования]

Компанию «Водпромтех» Владимир Шапоренко со своими партнерами основал в 2010 году. Изначально предприятие занималось только проектно-изыскательскими работами в сфере водоснабжения и водоотведения. В 2013 году было принято решение об организации собственного производства оборудования для промышленности и ЖКХ. В этом году компания открыла новое направление деятельности – поставка, монтаж и обслуживание оборудования для очистки питьевой воды для дома и офиса.

Вместе с расширением видов деятельности увеличивался и оборот компании. Стало понятно – потенциал большой. «Созрела необходимость в оптимизации бизнес-процессов, а также поиск возможностей для увеличения объемов продаж, — рассказывает Владимир. – С этими вопросами мы и пришли на курс Екатерины Уколовой».

По словам Владимира, сразу были определены слабые места в компании: отсутствовало планирование продаж, не было отчетности и системы эффективной мотивации.

«За поиск заказов для проектно-изыскательского подразделения в компании отвечает заместитель директора, так как необходима высокая компетенция. Это обусловлено определенной спецификой: у нас достаточно сложный в плане продаж продукт – проектирование сетей и сооружений водоснабжения и водоотведения при строительстве новых микрорайонов, производств, реконструкции систем в населенных пунктах, — уточняет схему работы руководитель «Водпромтех». – Работа с такими клиентами длительная – до полугода, а то и более. Это связано с тем, что изыскания, проектирование, согласование и утверждение проекта – сами по себе процессы небыстрые».

По проектному направлению основную долю клиентов компания получает через госзакупки.  «Мы участвуем в общедоступных тендерах, поэтому в этом направлении нет смысла иметь штат менеджеров», — добавляет Владимир.

Производственное подразделение компании реализует свою продукцию во все регионы России и страны СНГ. После обучения в Oy-li были отстроены функциональные обязанности менеджеров, намечены планы, введены показатели эффективности. Задачи менеджеров – обработка входящих обращений, холодные звонки, отправка офферов и коммерческих предложений. Руководитель отдела продаж ориентирован только на закрытие сделки.

Здесь тоже «длинные» сделки. «Оборудование сразу не приобретается: менеджер взаимодействует с проектировщиками, которые сначала закладывают наше оборудование в проект, затем идет согласование и утверждение проекта, проведение экспертизы проекта, определение подрядчика. И уже подрядчик, получив проектную документацию, обращается к нам, — перечисляет этапы работы Владимир. – Есть примеры, когда взаимодействие началось 3 года назад, а «выстреливает» только сейчас».

В таких сложных продажах необходима четкая система мотивации. «Система материальной мотивации, как таковая, у нас отсутствовала. Теперь она складывается из трех составляющих: оклад, премия с учетом КPI и бонус в зависимости от объема выручки, — рассказывает Владимир. – Установлены недельные планы: 300 холодных звонков, рассылка оффера 100 адресатам, отправка 9 коммерческих предложений».

Появление четких планов способствовали повышению активности менеджеров не менее чем на 20%. В текущем году компания планирует расширить объемы производства, а также увеличить штат менеджеров по продажам.

Контроль результатов работы, отчетность, построение воронки продаж осуществляется через CRM. «Автоматизировать бизнес-процессы с помощью IP-телефонии и CRM-системы мы начали весной 2017 года. Во время курса в Oy-li активно настраивали систему, как говорится, «допилили». Теперь через CRM ставим задачи, корректируем планы, контролируем менеджеров и оптимизируем процессы», — говорит Владимир.

Также была настроена система совещаний: за каждым направлением и отделами закреплены дни и время, определены участники, прописаны регламенты. «Тем самым снимается организационная суматоха. Всем понятно, когда состоится совещание и какую информацию к нему надо подготовить. Таким образом, мы экономим рабочее время и сокращаем время на решение задач», — делится результатом руководитель компании.

Во время курса в Oy-li также в компании провели ABCXYZ-анализ, определили портрет заказчика, проанализировали долю в клиенте, составили список агрегаторов. «Агрегаторы – это компании или организации, которые, решая свои задачи, могут рекомендовать и наш продукт. В нашем случае агрегаторами могут быть отраслевые союзы строителей, проектировщиков, продавцы насосного оборудования, ассоциации водоснабжения и водоотведения. Сейчас активно прорабатываем возможности такого сотрудничества, обмена контактами», – рассказывает Владимир.

Руководитель «Водпромтех» также считает, что в длительных продажах очень важно использовать технологии нетворкинга. Здесь помогает участие в выставках, общественной деятельности, деловых союзах, социальных и благотворительных мероприятиях.

«Особенности продаж не позволяют нам спустя 3-4 месяца после окончания курса говорить о серьезном росте выручки. Но, однозначно, обучение в Oy-li было для нас очень полезным. Оно помогло разобраться в технологиях продаж, оптимизировать систему совещаний и контроля, ставить планы и декомпозировать их. Все это позволяет нам более четко видеть перспективы. В планах на 2018 год – расширение производственных площадей, увеличение штата сотрудников и их заработной платы и, главное, увеличение оборота на 50%», — заключает Владимир Шапоренко.