Как построить систему продаж

Система продаж – сложный комплекс бизнес-процессов, так или иначе приводящих к продажам продукта. Не все компании могут похвастаться не то что эффективной системой продаж, а вообще ее наличием. Если вы относитесь к ним, незамедлительно приступите к разработке новой системы.

Подготовительный этап – делаем анализ

Еще до построения эффективной системы продаж нужно провести тщательный анализ положения, в котором находится ваша компания. Один из популярных инструментов для этого – SWOT-анализ. Он подразумевает исследование сильных и слабых сторон бизнеса, а также угроз и возможностей, которыми можно воспользоваться для развития компании. Для анализа нужна матрица из частей:

1. Сильные стороны. Свойства бизнеса, которые выгодно отличают его от конкурентов. 
2. Слабые стороны. Признаки, по которым компания сильно уступает по сравнению с другими.
3. Возможности. Внешние факторы, использование которых поможет развить бизнес. 
4. Вероятные угрозы. Также внешние факторы, способные нанести вашему бизнесу ущерб. 

Заполните матрицу, и сразу после этого вам будет гораздо проще понять, какие сильные стороны можно использовать для реализации возможностей, а какие угрозы могут в совокупности со слабыми сторонами нанести вред, и какие меры нужно предпринять, чтобы этого не произошло. 

Кроме текущего положения компании, важно проанализировать рынок, на котором она работает, и оценить деятельность успешных конкурентов. Эти задачи можно автоматизировать при помощи специальных онлайн-сервисов. Так, для мониторинга конкурентов можно использовать Serpstat. 

Этап № 1 – ставим и декомпозируем цели

Чтобы система продаж привела к конечному результату, этот самый результат нужно обозначить в виде цели. Для начала поставьте большую стратегическую цель, например, увеличение прибыли на определенный процент к такому-то сроку или получение конкретного объема дохода от продаж. 

Лучше всего ставить цели в бизнесе по системе SMART, чтобы проверить соответствие критериям:

• конкретность;
• измеримость;
• актуальность;
• достижимость;
• ограниченность. 

Согласно системе SMART, цель должна быть максимально конкретной, достаточно сложной, но при этом выполнимой, релевантной текущей миссии компании, а также лимитированной по времени. Если по одному из этих критериев задача не проходит, ее достижение и дальнейшая декомпозиция сильно усложняется, а также растягивается на неопределенный срок и тормозит развитие бизнеса.

Второй шаг на этом этапе – декомпозиция стратегической цели. Здесь все просто: вы разбиваете большую цель на ряд небольших задач, последовательное выполнение которых в конечном итоге приведет вас к запланированному результату. При декомпозиции следуйте важным принципам: 

1. В каждой задаче должно быть не больше 7–9 подзадач для легкости их восприятия. 
2. Для всех действий установите приоритет в зависимости от важности этих задач. 
3. Не детализируйте все этапы – для старта достаточно расписать начало вашей цели. 
4. Сделайте небольшой запас по времени, чтобы не работать в режиме дедлайна. 
5. Подумайте, какие задачи можно делать параллельно, чтобы сэкономить время. 

Будьте готовы корректировать планы и даже кардинально менять их – такая необходимость часто появляется в процессе достижения плана. Именно поэтому не стоит тратить много времени на доскональное планирование, а лучше ограничиться детализацией первых этапов и начать работу. 

Этап № 2 – формируем план продаж 

Планы продаж составляются с опорой на декомпозированную стратегическую цель. Сделать это не так сложно. Например, вы поставили задачу в следующем месяце получить 600 тысяч рублей чистой прибыли от продаж, для чего потребуется закрыть 40 сделок. Здесь пригодится понимание конверсии каждого этапа воронки продаж. Вы двигаетесь вверх по воронке и рассчитываете, сколько действий нужно совершить для того, чтобы перейти на следующий этап. Например, вот так:

• 40 сделок = 50 отправленных счетов на оплату;
• 50 отправленных счетов = 80 коммерческих предложений;
• 80 КП = 110 проведенных встреч с клиентами;
• 110 встреч = 200 совершенных телефонных звонков;
• 200 звонков = 500 лидов, пришедших по заявке. 

Для вашей конверсии цифры могут быть другими, но суть одна – вы без труда рассчитаете, сколько действий нужно сделать вашим менеджерам. Дальше останется распределить это количество по всем сотрудникам, установить месячный, недельный и дневной планы и контролировать прогресс.

Этап № 3 – настраиваем отчетность

В эффективном отделе продаж обязательно должны быть следующие разновидности отчетности: 

1. Факт оплат на сегодняшний день. Самая примитивная, но важная структура отчета. Заполняется не менее двух раз в день, мотивирует менеджеров работать более активно. 
2. План оплат на завтрашний день. В него заносятся клиенты, которые внесут оплату завтра. План помогает руководителю вечером скорректировать работу менеджеров по продажам. 

Не менее важно на постоянной основе внедрить в работу отдела отчеты по этим параметрам:

1. Лидогенерация. Число потенциальных покупателей, в том числе людей, которые оставили заявку на получение консультации. Эта отчетность помогает рационально использовать рекламный бюджет и примерно прогнозировать выполнение плана по продажам. 
2. Лидоконвертация. Количество лидов, которые трансформировались в клиентов, идущих по воронке продаж. Лидоконвертация замеряется на каждом из этапов воронки. 
3. Расширение базы. Здесь отслеживаются такие параметры, как пожизненная ценность клиента и доля продуктов вашей организации в корзине клиента. 

Не забывайте внедрить отчетность по финансовым показателям. Важно понимать, с какими клиентами работа приносит мало прибыли или вовсе убыточна, чтобы направлять внимание менеджеров по продажам на более перспективных покупателей. 

Этап № 4 – настраиваем мотивацию

Результативность продаж сильно зависит от того, насколько мотивированы ваши менеджеры. Если вы используете устаревшую систему мотивации, привязанную к проценту от сделки, либо платите большой твердый оклад, многие сотрудники будут трудиться в лучшем случае на 50 % от своих возможностей. Исправить ситуацию можно путем внедрения составной системы мотивации:

1. Первая часть – твердый оклад. Не более 30 % от возможной заработной платы. Твердый оклад выплачивается менеджеру независимо от его активности и нужен исключительно для того, чтобы ему хватало на жилье и еду. Так как многие люди хотят нечто большее, чем это, небольшой оклад будет мотивировать работать лучше, чтобы получить остальные части. 
2. Вторая часть – мягкий оклад. Привязывается к ключевым показателям эффективности – KPI. По размеру составляет от 30 до 40 % в зависимости от количества показателей и размера остальных частей. Основные KPI для отдела продаж – объем и количество продаж, средний чек, уровень конверсии, трафик потенциальных покупателей, остальные – на усмотрение.
3. Третья часть – бонус за план. Третья часть заработной платы выплачивается в случае, если менеджер выполнил план продаж более чем на 80 %. Важно сделать большой шаг между увеличением выплат. Например, за 80 % выплачивается 20 %, за 100 % – 40 %, за превышение плана более чем на 20 % – от 60 % бонуса и так далее. Цифры можете подставлять свои. 

Нельзя забывать и о нематериальной мотивации. Сюда входят поощрения, dashboard, регулярные корпоративные мероприятия и праздники, обучение и повышение квалификации за счет бизнеса. Дайте подчиненным понять, что они работают в сплоченной компании ради одного общего дела. В этом поможет регулярное проведение мероприятий по тимбилдингу.

Этап № 5 – проводим собрания 

Как только отдел продаж начал работу, в дело вступает система PDCA. Она представляет собой цикл из четырех действий, которые постоянно повторяются друг за другом: планирование, действие, проверка и коррекция. Суть для отдела продаж заключается в следующем – руководитель каждый день проводит собрания с сотрудниками, на которых ставит цели на текущий день. Далее продавцы выполняют план, в конце рабочего дня проводится еще одно собрание, на котором выполняется проверка полученных результатов. При необходимости руководитель делает корректировку плана, например, если подчиненные не успевают выполнять его либо напротив, остается много времени. 

Постоянный контроль очень важен для работы отдела продаж, особенно на начальных этапах его деятельности. Кроме утренних и вечерних планерок, руководителю также рекомендуется делать промежуточный контроль в середине рабочего дня. Также для контроля следует использовать: 

1. CRM-система. То, без чего точно нельзя обойтись в отделе продаж. Здесь и отчетность, и аналитика, и детальная статистика по клиентам и сотрудникам, и все это в удобном формате. Если вы еще не используете CRM-систему, начните с ее внедрения. Перед этим подробно распишите бизнес-процессы компании и подумайте, что надо автоматизировать. 
2. Карты рабочего дня. Для каждого сотрудника составляется таблица, в которой по часам расписывается, сколько времени и какую задачу выполнял менеджер, и так на протяжении всего рабочего дня. Составлять карту достаточно 2–3 дня подряд раз в месяц, чтобы иметь понимание того, насколько рационально сотрудники используют отведенное им время. 

Что касается карт рабочего дня, для их составления стоит нанять специалиста под видом стажера. Он будет постоянно находиться в коллективе и незаметно следить за тем, чем занимаются ваши подчиненные. Проще всего будет нанять на эту роль сотрудника из другого отдела компании. Главное, чтобы он был незнаком вашим менеджерам и не вызывал у них никакого подозрения. 

Заключение

Не откладывайте построение эффективной системы продаж на неопределенный срок, иначе ваш бизнес так и будет стоять на месте. Прямо сейчас подумайте над целями, разбейте их на задачи, сделайте планы для менеджеров по продажам и привяжите их мотивацию к выполнению планов.