Как построить систему бизнеса

Если не заниматься систематизацией бизнеса, он будет развиваться хаотично и неравномерно. Но всего за 9 шагов вы можете построить систему эффективного бизнеса.

Первый шаг: поставьте цель

Собственник – тот, кто создал бизнес, придумал продукт, должен быть вдохновляющей силой для всей фирмы, локомотивом, ведущим команду вперед. Именно собственнику необходимо позаботиться о постановке общей для компании цели.

Цель должна вдохновлять и мотивировать всех сотрудников фирмы. Если собственника волнуют только личные интересы – покупка недвижимости, имущества, путешествия, то это не сможет настроить команду на слаженную работу. У коллектива должна быть общая деловая идея, миссия. Миссию можно сформулировать и опубликовать на сайте компании, например, в разделе «О нас».

Когда владелец занят текущими ежедневными задачами, он даже при желании не может заниматься построением стратегии – поиском новых рынков сбыта, сделками с новыми партнерами, выходом продукта в другие регионы. Собственник в таком случае постоянно общается с сотрудниками, топ-менеджерами, сам ищет нужные документы, передает деньги из кассы, проверяет склады, что отнимает много времени и сил.

Как только владелец делегирует оперативные задачи другим лицам, у него освобождаются руки для более серьезных действий – поиска новых рынков сбыта и партнеров, внедрения передовых технологий, поездок на конференции, стратегического планирования.

Поэтому главная обязанность собственника в системе бизнеса – заниматься развитием в управлении, выходить сначала на тактический уровень руководства, а затем – на стратегический.

Примеры целей:

• увеличить годовую прибыль на 25 %;
• выйти в течение двух лет на новый рынок – в регион, город, другую страну;
• открыть 20 новых магазинов за 3 года;
• за 5 лет открыть новое направление.

Цель должна отражать, куда движется бизнес, для чего сотрудники выполняют свою работу.

Второй шаг: декомпозируйте цель

Декомпозиция цели заключается в том, чтобы разделить ее на конкретные шаги. Если вы хотите в течение трех лет открыть 20 новых магазинов, то разбейте эту цель на годы – сколько магазинов вы откроете в первый год, во второй и третий. Затем каждый год разделите на кварталы и пропишите цели по кварталам – сколько магазинов нужно открывать поквартально.

Так, ваши цели могут выглядеть так:

• первый квартал первого года – открытие 1 магазина;
• второй квартал первого года – открытие 1 магазина;
• третий квартал – открытие 2 магазинов;
• четвертый квартал – открытие 2 магазинов;
• всего за год – 6 магазинов;
• первый квартал второго года – 2 магазина;
• второй квартал – 2 магазина;
• третий квартал – 2 магазина;
• четвертый квартал – 3 магазина;
• всего за год – 9 магазинов;
• за третий год – в каждом квартале по 1 магазину + 1 в четвертом квартале; всего за год 5 магазинов;
• за 3 года – 20 магазинов.

Это и есть декомпозиция.

Третий шаг: создайте план на год

Создание плана на год – это инструмент управления. Годовой план демонстрирует, каких показателей в текущем периоде вы должны достичь, чтобы прийти к долгосрочным целям.

План на год – это не один документ, а консолидация планов по всем сферам: по финансам, продажам, производству, закупкам, логистике, маркетинговому бюджету, по постоянным и переменным расходам, по источникам доходов.

У вас должен быть финансовый специалист – директор либо менеджер. Иногда в качестве финансиста может выступать бухгалтер, который будет заниматься планированием: собирать из всех отделов информацию о доходах и расходах, сроках операций, т. е. бюджеты.

Также для каждого отдельного сотрудника нужно составлять личные планы – у менеджеров, маркетологов, юристов, логистов должны быть собственные планы на месяц, неделю, иногда на день. В планах необходимо прописывать конкретные цифры – на какую сумму продать, в какую сумму уложить рекламный бюджет, сколько договоров заключить, сколько перевозок совершить и т. д.

Без планов ваш бизнес не будет двигаться к целям. Вся деятельность окажется спонтанной и случайной, успехи станут зависеть от настроения сотрудников.

Четвертый шаг: создайте структуру компании

Структура фирмы формируется под план на год. Глядя на план, вы уже знаете, сколько ресурсов вам нужно – сколько людей, оборудования, программных средств, какого размера офис и т. д.

Например, вы хотите продавать косметику с оборотом 1 млн рублей в месяц. Чтобы достичь такого показателя, вам нужно в день продавать на сумму примерно 40 тысяч рублей (с учетом выходных). Средний чек составляет 2000 руб. Значит, в день нужно привлекать 16–17 клиентов, а за месяц – 500 клиентов. Чтобы привлечь 500 новых покупателей, вам нужно 2000 потенциальных клиентов. Чтобы обрабатывать такое количество лидов в данной нише, вам нужно 2 кол-центра.

Если же вы хотите набирать аудиторию в спокойном режиме, то увеличивайте период. Каждый телемаркетолог может обрабатывать до 30 лидов в день, иногда для этого нужно 2 специалиста. Вам требуется 2000 потенциальных покупателей в месяц, а это 66 лидов в день. В среднем вам нужно 4 телемаркетолога на холодный обзвон. Если нанять двух специалистов, то цель в 1 млн рублей они выполнят через 2–3 месяца.

Точно так же должна быть построена организационная структура во всех отделах компании. Оргструктура – это ясное разделение функций в бизнесе между разными ответственными точками, обычно ими являются руководители отделов. Разграничение по функционалу должно быть четким и понятным, чтобы в компании не было гибридности.

Гибридность – это когда в фирме есть универсальные сотрудники без определенных обязанностей. Они занимаются всем по чуть-чуть. Один и тот же человек отвечает за продажи, закупки, логистику, выезжает на отгрузки к клиентам, иногда занимается интернет-маркетингом, выполняет поручения бухгалтера и т. д. Такие мультифункциональные сотрудники по итогу не дают внятного результата ни в одном направлении. В компании царит хаос, нет четкой иерархии, подотчетности, работникам сложно понять, какие задачи у них в приоритете, кому они должны подчиняться. Чем больше гибридных работников, тем больше хаоса.

Расфокусировка задач всегда приводит к спаду продуктивности. По мере роста бизнеса необходимо работать над тем, чтобы каждый член коллектива смог сосредоточиться на своих задачах. Он должен ясно понимать, кому подчиняться, в каком отделе работать, какие отношения и иерархия между подразделениями существует.

Оргструктура – один из главных инструментов управления как для собственника бизнеса, так и для операционного директора. Не путайте операционного директора с исполнительным – это разные должности. Операционный директор – тот самый человек, который будет заниматься оперативным управлением компанией, когда собственник займется разработкой стратегических целей.

В компании среднего размера ответственность распределяется следующим образом:

• директор по маркетингу;
• операционный директор;
• финансовый директор;
• HR-директор.

Это главные топ-менеджеры и 4 направления, которые находятся под руководством генерального директора либо самого собственника.

В разрезе подразделений в компании должны быть отделы:

• производственный – если вы сами производите продукцию. Если вы занимаетесь ретейлом, то производства у вас не будет;
• коммерческий;
• административный – в него может входить и технический отдел, а можно выделить его в отдельную группу в зависимости от размеров бизнеса;
• HR-отдел;
• финансовый отдел – сюда же входит и бухгалтерия.

Конкретная структура вашей компании зависит от планов и целей. Обратите внимание, что вы можете менять ее по мере развития или изменения бизнеса.

У каждого из перечисленных директоров есть своя команда – это могут быть руководители отделов, служб, департаментов, начальники и помощники со своими подчиненными.

HR-директор нужен, когда штат уже дорос до 25–30 людей. Эта должность не равнозначна кадровику или рекрутеру. HR-директор занимается подбором новых сотрудников, выстраивает работу каждого человека, следит за системой мотивации в фирме, за разработкой планов развития, профилями компетенций, функционалом, обучением и развитием персонала.

Директор по маркетингу отвечает за работу маркетингового отдела. Маркетинг – это коммерческое направление бизнеса. Его главная задача – извлечение прибыли, но не путем прямых продаж, а через другие инструменты. Например, через совершенствование продукта, ценообразование, разработку стратегии взаимодействия с покупателями, создание имиджа и брендов, формирование образцов коммуникации и многое другое.

Финансовый директор занимается финансовым планированием, бюджетированием, прогнозированием. Его главная задача – вовремя выявлять вероятности и риски, например, за несколько месяцев видеть, что фирме грозит кассовый разрыв. Для этого он обязан собирать планы и бюджеты из всех отделов, следить за движением денежных средств, расходами и доходами. Согласование бюджетов должно проходить через финдиректора, потому что именно так у него может выстроиться единая картина финансового положения компании.

Важно отметить, что деньги собственника и бизнеса должны быть четко разграничены. Часто владелец просто может взять средства из кассы для собственных нужд или, наоборот, пополнить счет компании личными деньгами. Такие операции не отражаются в планах и бюджетах и создают хаос для финансового отдела – невозможно делать прогнозы, отслеживать, сколько у компании прибыли, убытков, создавать резервы, направлять средства на новые проекты и т. д.

Поэтому собственнику нужно не просто выйти из операционного управления, но и понять, что деньги бизнеса не принадлежат ему. Компания является его собственностью, но брать деньги с ее счетов без экономического обоснования, без планирования, прописанного в отчетности, нельзя, т. к. это нарушает систему финансов. Также возникает риск появления проблем со стороны налоговой и бухгалтерской отчетности.

Поэтому есть несколько альтернатив:

1. Назначить себе зарплату – собственник может быть генеральным директором компании и получать зарплату, которая будет покрывать его личные потребности.
2. Получать дивиденды – собственнику нужно стать учредителем в своей компании. Для этого следует создать или внести изменения в устав акционерного общества. Как владелец акций он будет получать проценты от чистой прибыли.

Дополнительно к имеющимся руководителям можно добавить должность коммерческого директора. Это важная фигура в структуре крупной фирмы. Коммерческий директор нужен, если у вас есть несколько отделов продаж или несколько магазинов.

Дополнить систему топ-менеджеров можно директором по экономической безопасности. Такой специалист отвечает за то, чтобы в фирме не проводились мошеннические операции, не происходило хищение имущества и т. д.

Несколько рекомендаций относительно построения оргструктуры:

• У каждого начальника в подчинении должно быть не более 7–9 людей, потому он физически не сможет запоминать большее количество информации и эффективно руководить большим числом подчиненных.
• У руководителей должны быть свои обязанности, которые контролируются вышестоящими лицами – директором или гендиректором.
• Между подразделениями и топ-менеджерами должно быть тесное взаимодействие, отношения по типу внутреннего клиента и внутреннего подрядчика – каждый знает, что должен делать другой, и мониторит деятельность остальных.

Собственнику нужно не просто прописать оргструктуру на текущий момент, но и обозначить, какой она будет через год в соответствии с заявленными планами. Если собственнику или кому-то из сотрудников структура кажется непонятной, хаотичной, обязательно уделите время тому, чтобы ее доработать и донести до всего персонала, как она устроена. Не допускайте гибридных центров ответственности, которые будут по несколько раз выполнять одинаковые действия.

Лучше оргструктуру создавать с чистого листа. Когда вы пытаетесь подогнать ее под уже действующую систему, то она будет далека от идеала. Распишите оргструктуру так, словно только открыли бизнес и будете набирать команду. Затем вы сможете плавно, без резких реформ, провести перестановки в штате, открыть или закрыть должности, кого-то повысить, кого-то перевести и прийти к прописанному варианту.

Рассмотрим пример оргструктуры в отделе продаж.

Оргструктура отдела продаж

Отдел продаж часто становится одним из крупнейших подразделений в компании наряду с производственным отделом.

На старте бизнеса у вас должно быть 3 менеджера – это идеальное число для начала работы. Если нет возможности взять трех продавцов, то возьмите хотя бы двух. Никогда не начинайте работать с одним менеджеров – он не будет эффективно продавать из-за отсутствия конкуренции.

К менеджерам лучше сразу нанять руководителя отдела продаж, поскольку так работа станет результативнее. Если невозможно подобрать РОПа вначале, то выполнять его обязанности должны вы – собственник бизнеса.

Разделите обязанности продавцов по клиентским базам. Менеджер-фермер должен заниматься текущей базой – работать с теми, кто уже покупал у вас хотя бы один раз, и побуждать их к повторным покупкам, участию в программах лояльности, сообщать о новых поступлениях, акциях, изменениях, мероприятиях. Менеджер-хантер должен взаимодействовать с новыми клиентами – обрабатывать лиды с помощью холодных звонков или переписок, встречаться с ними, устанавливать первый контакт и договариваться о встрече или высылке коммерческого предложения.

Можно нанять и третьего менеджера-клоузера, специализирующегося на закрытии сделок. Такой сотрудник работает с клиентами, которые уже прошли первый этап переговоров и согласились рассмотреть предложение компании.

Работа будет выстроена так: хантер находит клиентов, уговаривает их на встречу, повторный звонок или высылку коммерческого предложения, затем он передает этих клиентов клоузеру. Клоузер закрывает сделки и передает покупателей фермеру, который будет работать над удержанием покупателей.

Также у вас может быть менеджер по работе с ключевыми клиентами. Он сам находит, привлекает крупных клиентов и ведет с ними переговоры до закрытия сделки, т. е. полностью самостоятельно работает с этими клиентами. Этот менеджер, как правило, является экспертом в продажах и способен «переманивать» крупные корпорации в вашу базу с помощью поиска информаторов, выхода на ЛПР, встречи с ЛПР и разведкой механизмов принятия решений и т. д.

Если у вас несколько каналов продаж (розница, опт, тендеры, дилеры, партнерские программы), то желательно, чтобы в каждом работал отдельный менеджер. Также рекомендуется нанимать отдельного продавца и на холодные звонки и работу с клиентами онлайн.

Над менеджерами должен быть РОП, который будет направлять, регулировать, контролировать их деятельность и мотивировать на достижение целей. Если РОПов несколько – когда у вас несколько отделов продаж, то над ними должен быть коммерческий директор. Коммерческий директор может управлять всем коммерческим отделом, в который входят закупки, логистика, маркетинг и продажи.

Таким образом, вы разрабатываете оргструктуру для каждого отдела в зависимости от целей, планов фирмы и ее возможностей.

Обратите внимание, что отделы маркетинга и продаж должны быть изолированы от остальных. Обеспечьте им независимость, чтобы они спокойно занимались привлечением клиентов, лояльностью, допродажами и не смешивались с подразделениями, которые занимаются обработкой текущих заказов.

Бизнес-процессы

На основании оргструктуры вы прописываете бизнес-процессы. Бизнес-процесс – это подробное описание операции, которую вы передаете сотрудникам. Например, вы чувствуете, что у вас не хватает времени на какую-то задачу, и решили ее делегировать. Чтобы это сделать, нужно прописать бизнес-процесс – как можно подробнее сформировать профиль задачи, ожидаемые результаты, список действий, отчетов.

Когда бизнес-процесс будет прописан, он станет готовой инструкцией для сотрудника, которому вы собираетесь делегировать задачу.

Точно так же должны быть прописаны все бизнес-процессы в деятельности бизнеса. Например, для менеджера по продажам вы можете максимально подробно описать, как нужно вести переговоры с клиентом – составить техники и реплики, варианты скриптов по переговорам.

Пример для холодного звонка с целевым действием на личную встречу:

1. Позвонить. Обойти секретаря – можно прописать несколько техник или дать правила, по которым нужно осуществлять обход, например, делать это без явного обмана, чтобы не портить репутацию вашей компании.
2. Выйти на лицо, принимающее решения (ЛПР). Представиться, представить компанию, сообщить, как вы нашли контакты ЛПР и для чего звоните.
3. Использовать прием короткой светской беседы или комплимент.
4. Применить вход в воронку вопросов.
5. Задать СПИН-вопросы и т. д.

К такому бизнес-процессу обязательно нужны скрипты – сценарии разговора. В скриптах должны быть прописаны варианты ответов собеседника, а также какими фразами должен оперировать менеджер. Задача скрипта – не дать продавцу растеряться, помочь удержать в голове цель звонка и сохранить инициативу в разговоре.

Пятый шаг: определите ключевые компетенции в структуре

Чтобы определить ключевые компетенции, рассматривайте бизнес через призму зарабатывающих и вспомогательных подразделений. Чем четче видно, какие отделы делают фирму конкурентоспособной, ведут напрямую к прибыли, тем проще держать фокус в этих отделах.

Вспомогательные подразделения, как правило, обеспечивают обслуживающие функции. К ним относится бухгалтерия, юристы, структура секретариата, административно-хозяйственные должности, технические специалисты.

Напрямую на деньги влияют следующие отделы: маркетинг, продажи, производство, закупки, логистика, а также взаимодействующие с клиентами структуры.

Держите основной фокус на этих подразделениях. Некоторые предприниматели ошибочно считают, например, бухгалтерию одним из важных направлений в бизнесе. Бухгалтерия, несомненно, важна, но она обеспечивает обслуживающие функции, и фокус должен быть не на ней.

Шестой шаг: определите функционал подразделений

Важно для себя и для своей команды описать конечный продукт каждого подразделения. Например, маркетологи отвечают за лиды, рекламу, наполнение сайта. Продажники отвечают за взаимодействие с клиентами и выполнение планов продаж, занимаются подготовкой коммерческих предложений. Чем четче определены функции, тем легче команде сотрудничать.

Седьмой шаг: опишите функционал должностей

У вас должен быть ясный функционал для каждой должности: один менеджер отвечает за розничное направление, другой – за оптовое, третий – за конкретный магазин.

Чем подробнее прописаны функции, тем легче давать задания коллективу и контролировать их выполнение.

Восьмой шаг: сформируйте требования к должности

Опираясь на функционал, который вы описали на предыдущем этапе, вам нужно создать готовую вакансию. Составьте профиль для каждой должности, в котором укажите параметры идеального сотрудника:

• его опыт;
• возраст;
• место жительства;
• личные компетенции;
• навыки;
• профессиональные знания и образование.

Как итог у вас будут готовые вакансии для вашей структуры.

Девятый шаг: наймите сотрудников

Если вы открываете новый бизнес, вам нужно нанимать команду в соответствии с планом, который вы прописали на прошлых 8 шагах. Когда у вас уже есть коллектив, то нужно проводить преобразования – учреждать новые должности, упразднять старые, проводить сокращения или дополнительный наем людей, переводить сотрудников в разные отделы.

Все нововведения реализуйте постепенно. Не стоит внедрять их единоразово за один день. Так вы вгоните коллектив в состояние стресса и непринятия, что приведет к потере контроля над ними.

Пропишите систему найма людей:

• какими методами вы будете искать сотрудников – самостоятельно, с помощью рекрутера или штатного HR-менеджера. Решите, каким видом трафика пользоваться – входящим или исходящим. Так, можно активно просматривать резюме на биржах труда, а можно публиковать вакансии на различных площадках и ждать откликов;
• как взаимодействовать с кандидатами, с которыми вступили в контакт;
• как будет происходить встреча. Например, интервью можно проводить поэтапно, чтобы фильтровать кандидатов и экономить время руководителей. Так, на первом собеседовании фильтровать кандидата может HR-менеджер, на втором – руководитель конкретного отдела, в который требуется человек, на третьем – топ-менеджер, принимающий окончательное решение;
• как будет осуществляться адаптация и обучение – нужно определить ответственных людей, которые будут заниматься введением нового члена в команду и помогать ему освоиться.

Заключение

Построение системы бизнеса начинается с постановки цели. Прежде всего необходимо обозначить, для чего вы создаете этот бизнес, к каким итогам хотите прийти через год, через 3 года и через 5 лет. Далее, опираясь на цель, нужно прописать планы на более короткие периоды – кварталы, месяцы и недели. На их основе можно описать оргструктуру компании, функционал и компетенции должностей, нанять людей для реализации запланированного.