Как построить продуктивные отношения с поставщиком

Поставщики являются неотъемлемой частью работы любой компании. Они предоставляют сырье и материалы либо готовую продукцию для перепродажи. Однако не у всех руководителей получается построить выгодные отношения с поставщиками и отрегулировать условия работы.

Какими могут быть отношения с поставщиками

Существует два типа отношений с контрагентами. Часть компаний идет по простому пути, они проводят переговоры с партнерами, занимая жесткую позицию. Благодаря этому получается выбить для себя самые выгодные условия. Однако поставщик занимает слабую позицию. Так как не получается общаться с клиентом на равных, у него снижается мотивация к сотрудничеству. Таким образом, переговоры с жесткой позицией выгодны, если у компании нет желания поддерживать сотрудничество в долгосрочной перспективе. 

Часть предприятий идет по второму пути. Они предпочитают занимать равную позицию и становятся партнерами со своими поставщиками. Отношения строятся по принципу Win-Win, то есть обе стороны получают свою выгоду. Таким образом, эта линия поведения выгодна, если партнерство стратегическое. 

Так как у предприятий обычно есть несколько контрагентов, руководство может комбинировать два стиля общения и выбирать подходящий стиль для конкретного поставщика. 

Как организовать работу с поставщиками

Определившись, какой стиль взаимодействия подходит для поставщика, необходимо правильно организовать с ним работу. Организация начинается с их поиска. Есть несколько способов, чтобы выбрать среди нескольких кандидатов подходящего:

• запустить конкурс, чтобы проверить, какой товар или сырье поставляют организации;
• оценить, что пишут о поставщиках в бизнес-каталогах, профессиональных периодических изданиях;
• посетить отраслевые мероприятия;
• пообщаться с партнерами – другими компаниями, которые уже сотрудничают с поставщиками.

Когда будет собрана максимальная информация про каждого кандидата, можно принимать решение. В его основе должно лежать соответствие поставщика ряду критериев:

• влияние продукта или сырья на конечный результат деятельности компании. Поставляемые товары или материалы могут по-разному влиять на себестоимость продукта. Чем важнее поставляемое сырье, тем больше необходима работа во втором стиле – выстраивать партнерские отношения;
• объем закупок. Чем больше закупает компания у контрагента, тем больше поставщик влияет на компанию и ее успехи на рынке. А это снова приводит к необходимости выстраивать партнерские и долгосрочные отношения;
• сложность товара. Если закупается простой товар и его можно легко заменить на аналогичный от другого контрагента, то можно разговаривать с поставщиком с позиции силы. Но если товар – сложный, высокотехнологичный, то можно выстроить партнерские отношения. Тогда от поставщика можно получить дополнительные скидки или услуги, например, обслуживание, консультационную поддержку. В таком случае партнерство приобретает повышенную важность, потому что разрыв отношений повлечет финансовые потери;
• объем рисков. При работе с партнером есть внешние и внутренние риски. Внешние риски связаны с монополизацией рынка. Например, поставщик может стать монополистом и начать устанавливать свои правила продаж. Внутренние риски связаны с нарушением условий сотрудничества, задержками поставок.

По этим критериям выбирается необходимое количество поставщиков. В зависимости от их количества выбирается одна их схем работы. 

Схемы работы 

Взаимодействие и отношения с контрагентами отличается, если он один или их несколько. Если компании удобнее закупать сырье или товары у одного продавца, то можно не заключать договора с другими. У такой схемы работы есть выгоды:

• скорее всего, продукция закупается большими партиями и регулярно. Значит, можно получить скидку или другие бонусы;
• себестоимость снижается за счет более низкой цены на опт. Компания получает больше прибыли.

Но чтобы не прогадать, необходимо искать поставщика с многолетней репутацией. Чтобы удостовериться в том, что его имидж соответствует реальности, можно обратиться к другим его клиентам.

Вторая схема работы предполагает сотрудничество с несколькими контрагентами. Ее следует применять либо на начальных этапах развития фирмы, либо в случае дефицита оборотных средств. При такой схеме работы от компании требуется сформировать финансовую политику так, чтобы все поставщики получали оплату в срок. Если этого не сделать, то можно попасть в долговую яму, а вслед за ней поставщики остановят поставки и производство или продажи встанут. В то же время при работе с несколькими контрагентами есть выгода: если у одного возникнут проблемы и поставки прекратятся, то остальные будут доставлять свои товары в штатном режиме.

Когда у компании несколько поставщиков, она может заказывать у них малыми или большими партиями. Более выгодный вариант – небольшие партии. У такого подхода есть ряд выгод:

• стоимость партии невысокая;
• возможность отсрочить платеж, докупить недостающий товар у других;
• можно работать с поставщиками в кредит. Они охотнее дадут товар в кредит, если сумма будет небольшая. Компании это даст возможность сначала продавать свою продукцию, а потом использовать выручку для оплаты контрагентам;
• возможность участвовать в бонусных программах, которые часто бывают у производителей сырья.

При такой схеме поставщик и сам часто является перекупщиком, то есть дилером или дистрибьютором у других производителей. В таком случае при покупках небольшими партиями компания получает низкую начальную цену, которую назначает производитель. 

Методы закупки

Есть несколько методов, по которым можно выстроить взаимоотношения. Методы основаны на объеме и частоте заказов. У каждого есть преимущества и недостатки. 

Если товар закупается одной большой партией, то такая сделка считается оптом. На нее легко оформить документы, кроме того, можно получить хорошую скидку за единовременную большую сумму. Однако у компании должен быть склад достаточного размера, чтобы вместить много товара. Если он имеет небольшой срок годности, то эта схема закупок не подходит. 

В таком случае гораздо выгоднее оформить долгосрочный договор на регулярную поставку мелкими партиями. Тогда компании нужно будет правильно рассчитать нужное для нее количество продукции, чтобы успеть пустить ее в производство или продать до истечения срока годности и новой поставки. Также пропадает необходимость в просторных складских помещениях. Но есть и недостаток: отдел закупок должен контролировать количество заказанных экземпляров, чтобы не допустить излишек. 

Третий вариант сотрудничества – ежедневные или ежемесячные закупки по котировочным ведомостям. Такой метод подходит для тех, кто закупает недорогой товар, который быстро раскупается. Отдел закупок ежедневно или ежемесячно составляет котировочные ведомости, в которые включаются все закупаемые товары, количество уже имеющейся продукции и необходимый объем, который должен доставить поставщик. Вот какие плюсы есть у такой схемы:

• можно ускорить оборачиваемость капитала;
• можно снизить расходы на содержание склада, обеспечение условий хранения товаров;
• все поставки будут осуществляться вовремя, поскольку поставщик заранее узнает расписание.

Еще один формат заказов – не использовать график, а закупать по мере необходимости. Этот метод подходит для закупки товаров с низким спросом. Отдел продаж не может сделать прогноз, в какой период товары раскупят, поэтому отдел закупок не может оформить регулярные заказы. У метода есть недостатки:

• невозможно определить точно, сколько единиц товара нужно. Заказ делается приблизительно;
• каждую поставку нужно оговаривать;
• у сотрудничества есть сроки, поэтому по истечении срока компания получает возможность не принимать товар.

Если по каким-то причинам компании не подходит такой формат заказов, то можно вообще не оформлять постоянные отношения в договор, а заказывать товары эпизодически у любых поставщиков. Есть риск получить некачественный товар, поэтому для использования этого метода нужно предварительно собрать базу из надежных и проверенных контрагентов. 

Как регулировать работу с поставщиками

Даже если компания сотрудничает с одним партнером и делает у него регулярные заказы в равных объемах, необходимо иметь «Положение о работе с поставщиками». В документе следует затронуть такие темы:

• как выбрать поставщика. Например, есть четкие критерии по стоимости партии, срокам поставке или документации, которая отразила бы надежность контрагента;
• порядок оформления заказов и оплаты. Сюда следует включить примеры бланков, правила оформления и отправки, а также способы, которыми поставщик подтвердит получение заказа. Также необходимо прописать порядок оплаты. Нужно указать, в какой форме подаются данные об оплате из отдела закупок в бухгалтерию, а также в течение какого срока положено оплатить поставку после получения счета;
• действия в случае нарушения договора с обеих сторон. Например, если партия не пришла вовремя, то компания может подавать иск или урегулировать вопрос через неустойку. Также у компании есть обязательства перед партнером.

Все это необходимо для бесперебойной работы отдела закупок, чтобы сотрудники понимали, как действовать в разных ситуациях.

Еще один смысловой блок документа необходимо посвятить стратегическому партнерству. Во-первых, необходимо определить, кто именно считается стратегическим партнером. Не нужно прописывать название организации, достаточно указать критерии, по которым будет понятно, является ли сотрудничество важным. Например, партнер автоматически может становиться стратегическим, если на протяжении года регулярных поставок доля закупок у него составляла не менее 30 %. 

В Положении следует указать порядок работы с поступающими коммерческими предложениями от новых поставщиков. Необходимо указывать критерии для коммерческих предложений, на основе которых отдел закупок примет решение, стоит ли вести переговоры. Обычно критериями являются цена на продукцию, предлагаемый график поставок, вид продукции. Когда переговоры по КП закончились подписанием договора, данные о новом партнере вводятся в информационную систему. В Положении нужно написать, какая документация должна быть затребована, чтобы данные обо всех контрагентах были стандартизированы.

Важно иметь возможность пересмотреть действующие договоры. Изменение условий может потребоваться при увеличении или сокращении объема производства или продаж. Например, многие компании увеличивают поставки на ряд товаров или сырья в сезон. Поэтому в Положении надо закрепить правила изменения контрактов, а также причины, по которым контракт может быть расторгнут.

На работу с поставщиками многие предприниматели не обращают внимания. Это незаслуженно, потому что неправильно выбранная форма общения, методы заказа приводят к издержкам, вызванным либо нехваткой товаров на складе, либо их избытком и порчей.