Как построить эффективный отдел продаж

Эффективный отдел продаж не просто продает, а продает столько, сколько нужно компании. Систематизация и автоматизация работы, постановка SMART-целей, контроль сотрудников позволяют достигать поставленных целей. Рассмотрим все этапы построения отдела продаж – от выбора структуры до необходимых инструментов.

Внутренняя структура: сотрудники и распорядок

Самая простая структура распределения обязанностей – одноступенчатая. В отделе продаж работают один руководитель и его подчиненные – менеджеры по продажам. Минусы одноуровневой структуры:

1. Менеджеры по продажам со временем «обрастают» постоянными клиентами и неохотно берут новых. Новые заявки и холодные обзвоны остаются для «новичков», которые еще не так хорошо знают продукт и не успели погрузиться в принципы работы. Результат: эффективная работа со старой базой и упущенные лиды в «холодных» звонках и новых заявках.
2. Менеджера по продажам могут переманить конкуренты. Не самые честные сотрудники «уводят» базу с собой.
3. Из-за большого объема работы по сделкам на стадии оформления и текущим клиентам менеджерам не хватает время на поиск новых клиентов.

Существует более продвинутый вариант одноуровневой системы: менеджеры по продажам только заключают сделки, а всю рутину передают ассистентам. Такая схема освобождает время ведущим специалистам для продаж, но тоже не исключает воровства базы клиентов менеджерами.

Многоуровневая организация предотвращает проблемы с «уводом» базы постоянных клиентов, ведь на разных этапах сделки клиент общается с разными менеджерами. Внутреннюю структуру отдела продаж стоит составлять в зависимости от задач и условий работы каждой конкретной компании. 

Многоступенчатая структура предполагает такую организацию:

• руководитель во главе отдела;
• руководители (старшие менеджеры) подразделений, которые подчиняются РОПу;
• менеджеры по продажам в подчинении у каждого руководителя подразделения.

Какие подразделения могут быть:

• звонки по холодной базе;
• первая продажа – обработка заявок, полученных онлайн или от холодных звонков;
• работа с текущими клиентами.

Если ваш бизнес предполагает продажи B2B и B2C, разделите их. Также стоит разделить продажи лидам из разных каналов – офлайн, онлайн, Москва и Санкт-Петербург и регионы и пр.

Модель «Холодные звонки – Первая продажа – Текущие клиенты»

Трехуровневая модель подходит для B2B. Из-за длительного цикла сделки – переговоров, оформления документов и пр., ведущие специалисты могут забывать о поиске новых клиентов и повторных продажах. Им просто не будет хватать на это времени. Поэтому отдел делят на три подразделения:

1. Колл-центр. Для холодных звонков можно организовать простой кол-центр, который работает по одинаковым скриптам. Сотрудникам не нужны специальные навыки, достаточно инструкций и обучающих тренингов от компании.
2. Первая продажа. В качестве менеджеров, которые обеспечивают первую продажу, нужно выбирать самых опытных специалистов – с высокой квалификацией, глубокими знаниями маркетинга, психологии, навыками НЛП. Их мотивация должна быть высокой, а KPI привязано к количеству продаж и суммам сделок.
3. Текущие клиенты. Работа с текущими клиентами не требует навыка агрессивных продаж и большого практического опыта. Сотрудники этого подразделения сопровождают уже заключенные сделки, информируют о новых предложениях, реагируют на рекламации.

Модель «Лидорубы»

Отдел продаж делят на две команды, каждая из которых подчиняется своему руководителю – старшему менеджеру; а старшие менеджеры, в свою очередь, – РОПу. Менеджеры по продажам из первой команды обрабатывают все заявки по одному скрипту. В результате диалогов выполняют квалификацию лидов.

Потенциальных клиентов, которые уже готовы заказать или выбирают между вами и конкурентами передают второй команде. Команда № 2 состоит из опытных менеджеров, которые «дожимают» сделку, предлагают индивидуальные условия и оформляют заказы.

Чек-лист квалификации лидов для команды № 1 составляют с учетом системы BANT. Критерии отражают ключевые препятствия для покупки (сотрудничества с компанией) у лидов:

1. Бюджет (Budget) – есть ли финансы на покупку? Запланирована ли такая статья расходов?
2. Лицо, принимающее решение (Authority) – кто принимает решение о покупке/сотрудничестве?
3. Потребность (Need) – существует ли реальная потребность в товаре/услуге?
4. Временные рамки (Timeline) – потребность в услуге/товаре существует сейчас? Когда будет актуально предложение? В какие временные рамки потенциальный клиент планирует решать этот вопрос?

Пример чек-листа квалификации клиента. Во всех колонках, кроме первой и последней, менеджер по продажам пишет да/нет.

Контакты лида

Бюджет

Лицо принимает решение

Потребность

Актуально ли сегодня

Готовность заказать

Примечание

Из этого чек-листа видим, какие основные моменты должна выяснить команда № 1. В последней колонке менеджеры оставляют примечания – индивидуальную информацию по клиенту, если она есть. На основании чек-листа можно сделать вывод о дальнейшей работе с каждым отдельным лидом. Например, если есть потребность, но нет финансов сегодня, можно обратиться с предложением через время. Если предложение не актуально сейчас, нужно уточнить, когда собеседнику может понадобиться услуга/товар, и также перезвонить позже.

По итогам обзвона выполняется квалификация лидов. Из всех привлеченных (Raw leads), которые заполнили анкету на сайте или другим образом оставили заявку, выделяют лиды:

1. Квалифицированные (Marketing Qualified Lead) – те, у кого есть потребность в товаре/услуге.
2. Распределенные (Sales Qualified Lead) – те, кто созрел для покупки (отсеивают из квалифицированных).
3. Готовые к покупке (Sales ready) – потенциальные покупатели, которых можно передавать команде продавцов.

Команда № 2 – это продавцы. Они работают с готовыми к покупке лидами, которых для них отобрала команда № 1. Их задачи в работе с потенциальными клиентами:

• проанализировать потребности и собрать дополнительную информацию по клиенту;
• провести презентацию;
• сделать персональное предложение;
• подготовить документы и заключить сделку.

В этот список могут дополнить переговоры, личные встречи – в зависимости от характера продукта. После заключения сделки работа с клиентами не заканчивается. Сервисное обслуживание, акции, информирование о новых продуктах, повторные продажи, генерация отзывов и рекомендаций обязательно должны быть. И с этим тоже работает команда № 2.

Текущих клиентов нужно мотивировать рекомендовать компанию знакомым и партнерам по бизнесу. Можно мотивировать бонусами, скидками, подарками за каждого приведенного клиента. Процесс информирования и работы с текущими клиентами, как и все другие процессы, нужно автоматизировать с помощью CRM.

Хантеры и фермеры

«Хантеры и фермеры» – двухуровневая структура. Опытные продавцы находят клиентов и ведут их до первой сделки. «Хантеры» должны обладать хорошими знаниями продукта, маркетинга, обладать навыками различных техник продаж. Но главное требование к хантеру – кейсы успешных сделок и переговоров.

После заключения контракта или первой продажи хантеры передают клиента «фермерам». Фермеры – это менеджеры, которые работают с постоянными клиентами. Их задача заключается в повторных продажах, информировании, увеличении среднего чека клиента, а также в контроле всех технических процессов – отгрузки товара в ТТК, доставки, выставленных счетов, сформированных накладных и пр.

Систематизация и инструменты

Систематизация работы необходима, чтобы видеть, приводит ли выбранная стратегия к ожидаемому результату, для повышения мотивации и оценки эффективности сотрудников.

Регламенты и отчетность

Какая документация регламентирует работу менеджеров по продажам:

• список должностных обязанностей и схема взаимодействия подразделений между собой;
• чек-листы с алгоритмами действий в той или иной ситуации;
• скрипты диалогов с клиентами.

Продумайте, какую отчетность будут сдавать сотрудники разных подразделений отдела продаж. Это зависит от задач отдела и поставленных KPI.

Автоматизация

Работа в CRM-системе помогает упорядочить взаимоотношения с клиентами, отслеживать движение каждой сделки по воронке продаж. Благодаря внедрению автоматизации, компании экономят время на рабочих процессах. Отдел продаж не упустит ни одного лида, а РОП сможет проанализировать состояние любой сделки на каждом этапе, реальную работу менеджеров по продажам.

Что дает автоматизация:

• инструменты для постановки целей, аналитики, измерения видимых результатов;
• собирает всю рабочую информацию в одном виртуальном рабочем пространстве;
• включает чаты для рабочего общения с коллегами;
• в процессе диалога показывает скрипты менеджерам по продажам, дает подсказки;
• инструменты для контроля сотрудников.

CRM нужно настраивать под внутренние процессы компании. Например, система не будет показывать скрипты менеджерам во время диалога, если это не запрограммировать.

IP-телефония и коллтрекинг

Подключение современной виртуальной телефонии позволяет настроить переадресацию входящих вызовов на свободных операторов. Для лидов и клиентов линия никогда не занята, а значит, компания не теряет важные звонки. IP-телефония интегрируется в CRM. Ее подключение и содержание не так затратно, как аналоговой АТС. Сотрудники колл-центра не привязаны к офису и могут работать из дома, с любого компьютера и телефона.

Коллтрекинг также интегрируется в CRM. Он нужен для отслеживания звонков из разных источников рекламы – офлайн, контекстной и таргетированной. Благодаря подключению коллтрекинга РОП получает статистику эффективности рекламных каналов, которую передает в отдел маркетинга. Коллтрекинг показывает, с каких устройств (смартфонов, ПК, планшетов вплоть до модели) совершали переходы, из какого браузера и местоположение собеседника. Все диалоги сохраняются и записываются, их можно проанализировать и сделать вывод по работе каждого отдельного сотрудника, создать стратегию под каждого клиента на основе предыдущих диалогов.

Постановка SMART-целей

SMART-цель включает в себя стратегическое планирование с измеримыми результатами. РОП разрабатывает план продаж на определенный период. Стратегия – это все шаги к достижению нужной итоговой цифры. Общий план продаж за период делится на маленькие отрезки – например, понедельно. Еженедельная отчетность позволяет понять, каковы шансы выполнить поставленный план у отдела к концу всего периода. Если сотрудники отстают, ситуацию анализируют и принимают меры – вносят изменения в стратегию, тестируют новые скрипты, проводят обучение.

Постановка SMART-цели включает в себя мотивацию сотрудников. При многоступенчатой структуре у специалистов разных подразделений система мотивации отличается. Для кол-центра по холодной базе KPI устанавливают от количества обработанных лидов, менеджерам по продажам – от заключенных сделок, менеджерам сопровождения – от количества повторных продаж. Выполнение или перевыполнение плана поощряются бонусами. При этом денежное вознаграждение тех, кто не выполнил план нужно установить на порядок ниже.

Обучение должно быть постоянным. Его можно внедрять в рабочий процесс в виде подсказок новичкам от CRM-системы. Для сотрудников проводят тренинги и аттестации.

Контроль и взаимосвязь с другими отделами

Отдел продаж должен постоянно коммуницировать с отделом маркетинга. РОП обменивается информацией с маркетологами, предоставляет им отчеты сквозной аналитики (коллтрекинг). Взамен получает актуальные данные об акциях, новых предложениях, каналах продаж и рекламы, продуктах.

При организации взаимодействия с другими отделами отталкивайтесь от того, как у вас происходит процесс продаж, какие отделы в нем задействованы. В B2B менеджеры по продажам коммуницируют с отделом логистики и юридическим отделом. Позаботьтесь о скорости обмена информации между ними в CRM.

Как контролировать эффективность сотрудников отдела продаж:

• запись и прослушивание звонков;
• звонки от тайного покупателя;
• формирование отдела контроля отдела продажа;
• постановка измеримых в цифрах KPI;
• периодическая отчетность по выполнению планов – еженедельная, ежемесячная, квартальная.

Прослушивать звонки и отмечать соответствие диалога скрипту, оценивать знание техник продаж и других профессиональных качеств менеджеров и специалистов кол-центра должны отдельные сотрудники. Желательно отдел контроля не размещать в одном офисе с отделом продаж, чтобы исключить необъективные оценки из-за личных симпатий. Анализ отчетности и выводы по ним – задача РОПа.