Как построить эффективную структуру компании

Организационная структура компании – это базис, на котором строится вся деятельность предприятия. Если оргструктура сформирована неправильно, компания не сможет реализовать свой потенциал и получить максимум прибыли.

Зачем и когда строить структуру компании

Организационная структура – это модель управления компанией, схема, в которой указаны все должности, имеющиеся на предприятии, а также связь между ними. Например, одна должность подчиняется другой, но вместе они составляют отдел, который в совокупности выполняет указания третьего лица.

Благодаря структуре все сотрудники понимают свое место в иерархии. Им проще работать, если они знают, перед кем отчитываются, кто может управлять их деятельностью. Наличие грамотной организационной структуры полезно и для руководителя компании. Ведь он уверен, что в организации есть сотрудники всех специальностей, чтобы бизнес-процессы, необходимые для достижения цели, выполнялись качественно и в срок. 

Польза оргструктуры

Организационная структура не нужна только в том случае, если все задачи в бизнесе берет на себя один человек. Например, частный специалист, оказывающий услуги клиентам, является одновременно исполнителем, производителем продукта, маркетологом и бухгалтером. Но если в бизнесе задействовано более двух-трех сотрудников, руководитель должен разработать структуру. Вот несколько причин для этого:

• Структура предприятия дает четкое понимание направления, в котором движется компания. С помощью ясной структуры можно управлять коллективом, поддерживать порядок и преодолевать разногласия среди сотрудников.
• Благодаря структуре отдельные работники вливаются в коллектив. При этом каждый участник имеет отличительные черты, подразделения тоже отличаются друг от друга.

Когда формировать организационную структуру

Ни одна компания не может работать без организационной структуры. Однако не всегда ее формированием занимается директор фирмы. Иногда она образуется естественным путем на основе разделения труда и обязанностей. В таком случае невозможно взять от структуры максимум выгоды, ведь нет гарантий, что она окажется верной.

В идеале формировать структуру следует еще до открытия фирмы. Например, предприниматель составляет бизнес-план, ставит цели и рассчитывает нужный объем продаж. Уже сейчас можно прикинуть, сколько сотрудников потребуется, на какие должности они встанут.

Если на этапе запуска предприятия структура не была сформирована, вернуться к этому можно в процессе деятельности. Лучше всего совместить решение вопроса с постановкой целей и декомпозицией. Предприниматель задает вектор развития бизнеса, определяет показатели эффективности и декомпозирует цель на последовательные задачи. В рамках декомпозиции предприниматель определяет задачи для отдельных сотрудников или подразделений, а также разрабатывает систему мотивации для них. Частью мотивации является оргструктура, то есть:

• понимание сотрудников своих обязательств, своей роли в коллективе;
• взаимоотношения с руководителем;
• взаимоотношения с другими сотрудниками, удобство и простота взаимодействий с представителями других отделов.

Как построить организационную структуру: ее составляющие

Организационная структура будет отличаться в разных организациях, так как зависит от ее участников, задач и стадии своего развития. Поэтому все структуры деятельности можно разделить на три вида. Но какую бы разновидность ни выбрал предприниматель, в ней будут такие элементы:

• управление. Под этим элементом понимается человек или группа людей, которые принимают решения в компании;
• правила работы. В них входят и обозначенные правила (например, в должностных инструкциях или корпоративных стандартах), и скрытые, но при этом обязательные для исполнения;
• распределение труда. Это перечень обязанностей, которые лягут на представителей каждой должности;
• иерархия подчинения. Это вертикаль власти, которая следует от лиц, принимающих решения, до рядовых сотрудников;
• объем ответственности или объем контроля, которые могут быть сосредоточены в руках одного работника. Важно правильно определить эти объемы, потому что если круг обязанностей будет слишком раздут, сотрудник не сможет качественно выполнить их. Однако предельные объемы находятся в зависимости от положения работника в иерархии. Чем ближе должность к лицу, принимающему решение, тем больше ответственность и шире область контроля;
• департаментализация. Это разделение резервов и задач по производственным объектам. Чем строже департаментализация, тем меньше подразделения и группы взаимодействуют друг с другом.

Формирование оргструктуры: выбор разновидности

Первое необходимо действие при формировании структуры организации компании – выбор подходящей разновидности. Есть несколько типов традиционных структур.

Линейная организация

Такая форма является самой простой из существующих. Линейная организация предполагает наличие цепочки из последовательных звеньев – инстанций. Решения принимаются сверху вниз. Эта разновидность подходит для небольших компаний, где есть один руководитель и несколько отделов, не связанных друг с другом. Вот какие преимущества есть у линейной структуры:

• ее просто поддерживать;
• можно сформировать дисциплину среди работников;
• решения принимает один человек, поэтому это происходит быстро;
• зоны ответственности и власти ясны всем сотрудникам.

Матричная организация

Чем больше сотрудников, тем сложнее поддерживать линейную структуру, ведь некоторые работники будут находиться на одном уровне, но выполнять разные обязанности, пересекаясь по некоторым вопросам. Тогда каждый рядовой работник будет иметь нескольких начальников одного уровня. Перед одним он будет отвечать за один круг задач, а перед вторым – за другой. В то же время и руководители обладают ограниченной властью, то есть следят только за определенными бизнес-процессами. Чаще всего объединение работников и руководителей происходит в рамках отдельных проектов.

Линейно-штабная организация

Эта разновидность похожа на традиционную линейную, однако в штат добавляется еще одна структурная единица – штаб, который не имеет права принимать решения и контролировать персонал. Его задача – помогать линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. У этого вида есть такие преимущества:

• сотрудники быстрее выполняют задачи, которые ставит перед ними руководитель;
• сотрудники могут специализироваться на конкретных функциях;
• если в структуру будут внесены изменения, то персонал будет меньше сопротивляться им.

Функциональная организация

Эту разновидность следует внедрять в компанию, если сотрудники классифицируются с точки зрения выполняемой функции. Например, есть гендиректор, которому подчиняются руководители: по продажам, маркетингу, финансам, производству. У них есть свои подчиненные, которые также выполняют разные функции. Компания с такой структурой имеет сильные стороны:

• у сотрудников выше степень специализации;
• они четко понимают свою ответственность;
• они более эффективны в работе и выполняют ее быстрее;
• исключено дублирование ответственности.

Однако взаимодействия между разными отделами почти не происходит. Сотрудники не знают, что делают коллеги. Значит, решения, которые принимают руководители направлений, могут идти вразрез с возможностями и планами других отделов.

Рыночная организация

Сотрудники группируются в команды исходя из того, на каком рынке ведутся продажи. При этом «рынком» может считаться отдельный регион, отдельный продукт, ниша, сегмент потребителей. Каждая команда сотрудников является подразделением, внутри которого есть собственная иерархия из руководителя и подчиненных. Если работать по рыночной структуре, можно получить такие преимущества:

• внимание сотрудников сконцентрировано на отдельном сегменте ЦА, они лучше разбираются в потребностях клиента и могут говорить с ним на одном языке;
• если подразделения разбросаны по разным регионам, то сотрудники оказываются более доступны клиентам. Покупателям легко удается связаться с отделом продаж или сервисным центром;
• если на одном из рынков возникает проблема, то она решается изолированно и не затрагивает другие подразделения.

На рыночную похожа зональная структура. Она используется, если у компании есть офисы в разных местах одного города. Тогда между несколькими офисами можно настроить хорошую коммуникацию.

Этапы построения структуры

Разработка организационной структуры предприятия – это научный и творческий процесс. От науки в разработку вошла необходимость следовать точному алгоритму действий.

Определить стратегию компании

Чтобы выбрать схему организационной структуры, необходимо понять, какую стратегию выбирает компания. Для этого требуется:

• поставить цели перед компанией;
• провести исследование рынка, конкурентов и целевой аудитории;
• провести внутренний анализ предприятия, то есть выявить его сильные и слабые стороны;
• выбрать подходящую маркетинговую стратегию для привлечения потребителей и удовлетворения их потребностей.

Стратегия должна охватывать период в ближайшие пять лет. На основании стратегии формируется тактика, то есть определяются методы достижения цели. Обычно на этом этапе у каждой компании получается выделить несколько тактических направлений.

Выделить основные бизнес-процессы

В соответствии с выбранной стратегией определяются бизнес-процессы. Важно выяснить, какие бизнес-процессы есть уже сейчас, а какие требуется внедрить. Бизнес-процессы необходимо выделять во всех направлениях деятельности. Например, компания работает в нескольких регионах со своей спецификой. Значит, в каждом регионе есть отделы продаж и исполнители сопутствующих услуг, которые актуальны для клиентов из конкретного региона: замерщики, организаторы тест-драйвов, мастера по ремонту. Кроме того, есть общие бизнес-процессы, например закупка, производство товаров в производственном цеху.

Зная, какие бизнес-процессы имеются в компании, директор может определить, кто отвечает за каждую группу.

Для любого бизнес-процесса необходимо определить результат. Например, если понимать под бизнес-процессом обзвон холодных клиентов в отделе продаж, то результатом должны стать зафиксированные договоренности о личной встрече или отправленные коммерческие предложения. Зная нужный результат, предприниматель может сразу определить, сколько ресурсов потребуется для его достижения. В этом случае под ресурсами подразумевается не только техническое оснащение, но и нужное количество работников с определенными навыками. Понимание этого позволит выявить, сколько сотрудников нужно для реализации одного бизнес-процесса, и поставить этих сотрудников в один ряд в структурной иерархии, так как они выполняют одинаковые действия и обладают одинаковыми навыками.

Определить центры ответственности

На этом этапе необходимо выделить центр дохода и руководства. Директор определяет, кто будет принимать ключевые решения – только он или команда из нескольких директоров, штаб. Если предприятие большое, то директор не может в одиночку контролировать все бизнес-процессы. Ему требуются вспомогательные департаменты, которые необходимо сформировать и прописать их роль.

Чтобы создать подразделения, необходимо объединить работников по функциям. В одно подразделение попадут не только сотрудники, выполняющие одинаковые действия, но и те, кто делает смежные. Необходимые отделы каждый предприниматель определяет сам. Но опыт успешных предприятий показывает, что независимо от отрасли и деятельности в структуре должны присутствовать такие отделы:

• руководители, например совет директоров или топ-менеджеров;
• отдел персонала, который займется подбором сотрудников;
• отдел маркетинга;
• отдел продаж;
• финансовый отдел;
• производство товаров;
• отдел закупок сырья или готовой продукции;
• отдел контроля качества;
• отдел связей с общественностью.

Дополнительно может быть создан юридический отдел или бухгалтерия.

Определить сферу принятия решений

На следующем этапе продолжается работа со вспомогательными департаментами. Необходимо определить вид деятельности каждого из них, предмет управления, сферу контроля и принятия решений. Это можно сделать, ответив на следующие вопросы:

• какие товары и услуги предлагает компания;
• кто входит в целевую аудиторию;
• какие каналы для реализации продукции используются;
• где располагаются филиалы территориально;
• какие виды работы считаются основными, например логистика, производство или маркетинг.

После ответов на вопросы станет понятно, за какие бизнес-процессы будет нести ответственность каждый департамент или центр прибыли. Так как директор уже определил, сколько сотрудников требуется для каждого бизнес-процесса, он может этих работников распределить по зонам ответственности департаментов. Например, сформирован департамент по продажам. В рамках его работы выполняется холодный обзвон, в котором задействовано десять менеджеров. Организация деятельности этих менеджеров ложится на плечи департамента и его главы.

Определить методы взаимодействия подразделений

Чтобы компания работала как слаженный механизм, необходимо разграничить зоны ответственности департаментов так, чтобы они не дублировали друг друга. Однако для некоторых бизнес-процессов может потребоваться информация, которой владеет другое подразделение. Во время формирования оргструктуры нужно продумать, как разные подразделения будут взаимодействовать. Например, отделу маркетинга для создания новой рекламной кампании требуются данные по продажам разных продуктов и характеристики товаров, которые повлияли на решение о покупке. Эта информация запрашивается у отдела продаж. Директор определяет, как именно будет происходить процесс: через двух руководителей подразделений, через линейного работника и руководителя другого отдела, через двух линейных работников разных подразделений.

Последний этап – согласование получившейся структуры с другими собственниками или акционерами. После внесения всех правок в структуру организации ее детали прописываются в Положении об организационной структуре. Там указываются функции каждого подразделения и степень ответственности руководителей всех уровней.

Принципы построения организационной структуры

Важно формировать оргструктуру так, чтобы она соответствовала нескольким принципам. В первую очередь она должна быть построена с учетом специфики предприятия и его деятельности, а также товаров и услуг, которые оно предлагает клиентам. Вот еще несколько принципов:

• даже если в компании очень строгая иерархия и четкое деление сотрудников по функционалу и статусу, необходимо уравновесить это гибкостью принятия решений. Если баланс отсутствует, сотрудникам некомфортно работать в компании, что приводит либо к повышению текучести кадров, либо к снижению уровня квалификации;
• все операции, которые проводятся внутри организации, должны быть цикличными и постоянными. Иначе у собственников постоянно будет возникать необходимость дорабатывать структуру. Это приводит к тому, что сотрудники не успевают перестроиться на новые режимы работы и теряют продуктивность;
• если требуется передать управленческие решения от одного работника к другому, то для этого должны быть максимально короткие каналы.

Что учесть при построении структуры

Формируя структуру компании и выбирая подходящий вариант из распространённых разновидностей, необходимо учитывать несколько факторов. Для начала – показатели эффективности. Их максимизация является первичной целью любого предприятия, а значит, и структуры. Поэтому организационная структура компании строится с учетом централизации и децентрализации в передаче контроля. Вот еще несколько факторов:

• Соотношение доходов и расходов компании. Чем сложнее структура, тем больше средств будет уходить на поддержание ее работоспособности. Ведь при сложной оргструктуре на предприятии появляется больше должностей, значит, уходит больше ресурсов на поиск и обучение работников. Крупные расходы могут быть, но тогда оргструктура должна привести к росту доходов.
• Оперативность применения полномочий. Когда происходят изменения внутри компании или за ее пределами, руководители подразделений вынуждены применять свои полномочия и принимать решения по работе своих подчиненных. Важно построить такую структуру, при которой принятие решения и претворение его в жизнь может происходить быстро. То есть сотруднику нужно по минимуму его согласовывать с другими специалистами.
• Координация работы. Если управление одним проектом находится в руках нескольких специалистов, то проект может потерять в продуктивности. Чтобы все бизнес-процессы протекали бесперебойно, лучше передавать управление в одни руки.
• Уровень квалификации сотрудников. Чем квалифицированнее штат, тем выше соблазн делегировать задачи. В некоторых структурах это оправдано и приносит выгоду. Однако важно помнить, что слишком активное делегирование приводит к децентрализации власти.
• Контроль над подчиненными. Если руководитель принял решение делегировать обязанности, он должен обеспечить контроль над подчиненными. Однако если между ним и сотрудниками хорошая коммуникация, это может также привести к децентрализации управления.
• Личные особенности характера. Прежде чем нанимать человека на должность руководителя подразделения, необходимо оценить его характер. Например, если он по своей натуре тиран, то и коллективом будет управлять авторитарно. Не всем сотрудникам комфортно в такой атмосфере, поэтому они будут увольняться или работать менее продуктивно.

Заключение

Построением эффективной структуры компании следует заниматься еще до того, как организация начнет работу. Следует учесть несколько факторов, ключевым из которых является стратегическая цель. Если всё будет сделано правильно, то структура поможет быстрее достигнуть цели, а также повысить эффективность работы.