Как поставить цель и задачи проекта

Правильный выбор целей и задач отдельного проекта и их документальное утверждение систематизируют работу менеджера проекта и его команды, а также упрощают анализ результатов. При этом при постановке целей важно ориентироваться не только на локальные плановые показатели, но и учитывать долгосрочные бизнес-цели, а также второстепенные факторы – позиционирование компании, модель ведения бизнеса, принятые финансовую и маркетинговую концепцию.

Когда актуально

Цели и задачи проекта – локальные ориентиры, которые позволяют выбрать вектор работы project-менеджера и распределить обязанности для каждого члена команды. При этом для комплексного подхода следует учитывать одновременно качественные и количественные проектные цели и задачи. Например, не только утверждать плановые маркетинговые показатели, но и определять целевой уровень доверия к бренду и вовлеченности целевой аудитории.

При этом постановка целей и задач обязательна на старте проектной работы, но также актуальна и внутри бизнес-процессов благодаря смене внутренних или внешних факторов. Причем чем больше продолжительность отдельного проекта, тем выше вероятность корректировки целей или внесения дополнительных задач для достижения окончательного результата.

Цель проекта – необходимый результат работы, тот вектор развития, к которому стремятся все сотрудники команды. При этом задачи – конкретные методы достижения цели, которые предполагают действия сотрудников компании или привлеченных специалистов.

Зачем формулировать цели и задачи проекта

Вне зависимости от объема и продолжительности работы формулировка и утверждение конкретных целей и задач упрощают большинство бизнес-процессов как для управляющего состава компании, так и для линейного персонала:

• устанавливают ориентиры и точки контроля, которые позволяют отследить эффективность работы команды на каждом этапе, а также скорректировать стратегию при необходимости. На начальном этапе важно также назначить ответственных за каждый отдельный участок сотрудников, чтобы оптимизировать выполнение плана;
• структурируют работу сотрудников за счет распределения обязанностей с точки зрения выполнения локальных задач и общих целей. Так, на основе проектной работы могут ввести отдельный тип организационной структуры предприятия;
• оптимизируют бизнес-процессы – благодаря четкой постановке плана руководитель и ответственные за промежуточные точки сотрудники выявляют наиболее эффективные методы достижения целей. Например, внедрение автоматизации части бизнес-процессов, обучение сотрудников новой технике продаж и т. д.;
• упрощают внешний контроль – в некоторых случаях одновременно с внутренней отчетностью для руководящего состава предприятия требуется и внешняя обязательная отчетность. Например, при совместном выполнении проекта с другой компанией, на привлеченные спонсорские средства или в случае необходимости взаимодействия с государственными контролирующими органами;
• помогают анализировать причины недостижения плановых показателей, поскольку выявляют точку снижения или несоответствия качественным или количественным характеристикам плана.

Кроме того, четкая формулировка целей и задач помогает ускорению внутренних процессов в ситуации смены project-менеджера или изменения условий взаимодействия с внешней контролирующей инстанцией. Одновременно в рамках постановки проектных целей обычно разрабатывают систему мотивации персонала, которая опирается на достижение локальных плановых показателей. Так, например, оплата труда одного сотрудника компании может складываться из постоянного оклада и от степени вовлеченности в отдельный проект.

Типы целей и задач

Цели и задачи в рамках одного проекта классифицируют по аналогии со стандартными бизнес-целями и задачами. Прежде всего их разделяют на краткосрочные и долгосрочные. Последние особенно актуальны в том случае, если проектная работа растягивается на длительный промежуток времени: здесь следует вводить промежуточные цели проекта. Одновременно необходимо разделение целей на стратегические и тактические. Первые направлены на получение конечного результата, вторые – определяют способы его достижения.

Кроме того, на старте проекта важно распределить цели по направлению участников на коллективные или личные. Их привязка к количественному измерению может отражать коэффициенты эффективности отдельных сотрудников в рамках системы мотивации персонала. Здесь же актуально распределение бизнес-задач с учетом функционала: для достижения целей, для делегирования обязанностей, для ведения отчетности и т. д.

В зависимости от масштаба проекта и необходимой коллаборации подразделений предприятия выделяют несколько видов целей и задач:

• финансовые – определяются бюджетом отдельного проекта и устанавливают локальные плановые показатели: допустимые затраты, плановую прибыль, маржинальность и себестоимость товаров или услуг, финансовые издержки на амортизацию, лицензирование и т. п. В зависимости от характера проектной работы глобальная финансовая цель проекта становится основой распределения бюджета или же формируется на основе необходимых затрат на достижение плановых показателей;
• маркетинговые – характеризуют продвижение проекта на рынке и определяют рекламный бюджет, методы анонсирования нового продукта или способы работы с целевой аудиторией;
• юридические – обеспечивают соответствие юридическим нормативам: например, лицензирование отдельной деятельности, регистрация формы собственности, заключение договоров с инвесторами или контрагентами и т. д.;
• корпоративные – в большей степени являются вспомогательными для обеспечения работы занятых в проекте сотрудников. При этом они определяют локальную организационную структуру, иерархию проекта, ответственность project-менеджера и зоны контроля линейного персонала;
• инвестиционные – необходимы для реализации проекта и предполагают не только внешние инвестиции и сотрудничество со спонсорами, но и необходимые собственные вложения в реализацию проектной работы;
• административные – определяют порядок взаимодействия и контроля сотрудников, формат предоставления отчетности, нормативы внутреннего документооборота и т. п.;
• производственные – предполагают изменение характера производства продукции, модернизацию функционала или способов реализации товаров или услуг, выход на новые сбытовые площадки и т. д.

Как для долгосрочных, так и для текущих проект-целей и задач выбирают приоритетные направления, реализация которых в большинстве случаев говорит об успешной работе над проектом. Учет степени важности и срочности способствует повышению производительности команды и ускорению работы в целом.

Принципы постановки целей

При постановке целей и бизнес-задач следует придерживаться ряда принципов, которые обеспечивают корректность определения ключевых ориентиров и их последующую достижимость. Причем общие принципы формулировки актуальны для любого сегмента и сферы деятельности, а также могут применяться и вне бизнес-среды.

Сложность

Определение уровня сложности конкретной задачи позволяет поручить ее выполнение квалифицированному сотруднику, а при необходимости – нанять персонал с нужными компетенциями или внедрить обучающие программы. Важно также определять сложность выполнения с точки зрения нескольких аспектов – технических, физических, аналитических и психологических. Комплексная оценка упростит формулировку проектной задачи и варианты ее выполнения.

Значимость

Значимость цели или задачи определяется ее обязательностью и важностью для успешного завершения проекта. Так, например, некоторыми второстепенными подцелями в рамках выполнения работы можно пренебречь, если на их достижение не хватает временных, финансовых или кадровых ресурсов. При этом следует оценивать влияние подцелей на достижение конечного результата. В ином случае есть вероятность снижения плановых показателей из-за ошибок на промежуточных этапах.

Ответственность

На основе значимости целей и задач утверждают ответственность за их выполнение. При этом выбирают коллективный или индивидуальный формат ответственности с учетом конкретного типа подразделения и уровня вовлеченности сотрудников в проектную работу. Невыполнение плана отражается на материальной или нематериальной составляющей системы мотивации персонала. Например, пренебрежение обязанностями или недостаточный контроль бизнес-процессов могут привести к штрафам, снижению премиальной части заработной платы или отстранению от участия в проектной работе.

Формат оценки

Уже на начальном этапе постановки целей и задач проекта важно определить порядок оценки будущих результатов в качественном и количественном эквиваленте. Так, для анализа результатов назначают отдельного контролера или формируют фокус-группу. При необходимости внешних проверок государственными органами или третьими заинтересованными лицами важно заранее выяснить критерии оценки эффективности. Для упрощения внутреннего учета следует ввести актуальный порядок документации: например, ежедневные или ежемесячные отчеты с указанием ответственных за выполнение работы лиц.

Воздействие на основную бизнес-деятельность

Независимо от продолжительности проекта, его цели и задачи должны быть согласованы с глобальными бизнес-целями и миссией компании. Это упростит формирования вектора их достижения, а также обеспечит целостность бизнеса в глазах целевой аудитории и персонала предприятия. В некоторых случаях выполнение ряда работ для достижения подцелей может противоречить ценностям компании: здесь следует провести комплексный анализ влияния на репутацию бренда, эффективность финансовой и маркетинговой стратегии и позицию компании на рынке.

Цели и задачи по технике SMART

При постановке целей и задач проекта обычно пользуются стандартной методикой планирования – техникой SMART, которая предполагает работу с целями на основе пяти ключевых принципов:

• S – Specific – конкретика – формулировка цели должна отражать конечный результат и быть понятной как для руководящего состава, так и для непосредственных исполнителей задач. При этом для подцелей важно согласование с глобальным результатом проекта, а также дополнительными подцелями того же или высшего уровня в соответствии с принятой индивидуальной иерархией;
• M – Measurable – измеримость – устанавливает критерии и методики оценки выполнения работы и достижения цели. При этом важно продумать измерение как для количественных, так и для качественных характеристик на каждом этапе проектной работы. При отсутствии измеримых критериев эффективность работы проблематично вычислить достоверно;
• A – Achievable – достижимость – цель должна быть достижима с точки зрения текущего положения предприятия и темпов развития бизнеса. Так, нет смысла устанавливать заведомо нереальные плановые показатели, а при выявлении несоответствия достижимости проект-цели на этапе промежуточного анализа необходимо сделать корректировку начальной формулировки;
• R – Relevant – актуальность – соответствие смыслу проектной работы и необходимым конечным результатам. Кроме того, на актуальность стоит проверять и подцели, чтобы предотвратить бесполезную работу сотрудников и сэкономить временные и финансовые затраты. Причем актуальность следует оценивать не только для отдельного проекта, но и для деятельности компании в целом. Например, для ускорения производства нового продукта целесообразно открытие дополнительного цеха, но в рамках работы предприятия в целом затраты на аренду и амортизацию новой площади приведут к нерациональному перераспределению бюджета;
• T – Time bound – ограниченность во времени – жесткие временные рамки должны быть доступны для выполнения конкретных задач, но также релевантны сложности и объему работы. Введение временных ограничений упрощает отчетность по проекту и позволяет своевременно выявить его недостатки.

Несмотря на преимущества методики SMART, необходимо учитывать и другие критерии постановки целей и задач проекта. Например, иметь в виду человеческий фактор, просчитывать не только теоретические, но и практические варианты реализации, а также своевременно использовать вспомогательные инструменты. Например, автоматизацию бизнес-процессов.

Что учитывать при постановке целей и задач

Одновременно с конечным результатом при постановке проект-целей и задач менеджеру необходимо учитывать и дополнительные влияющие факторы. Так, например, внешние и внутренние начальные условия могут критически исказить первичную формулировку вплоть до необходимости полной замены. Помимо этого, все долгосрочные цели должны быть согласованы со всем управляющим составом компании, а также с другими заинтересованными в проекте лицами – инвесторами, партнерами, контрагентами, подрядчиками и т. д.

Риск-менеджмент

Управление рисками – обязательная часть проекта, которая включает в себя анализ потенциальных угроз в микро- и макросреде, а также возможные точки роста и варианты предотвращения или работы в кризисных ситуациях. Управление рисками предполагает не только планирование деятельности на каждом этапе проектной работы, но и учитывает внеплановые ситуации:

• экономические и политические кризисы – внезапные изменения в макромире могут сказаться на прекращении или временном приостановлении реализации отдельных продуктов из-за роста инфляции, введения ограничивающих иностранных санкций и других факторов, влияющих на достижение конечного результата проекта. Это особенно актуально при необходимости государственной поддержки проектной работы;
• изменение тенденций в отрасли – смена потребностей или ценностей целевой аудитории может критически сказаться на релевантности проекта или его отдельных частей. При этом следует учитывать не только сбытовые, маркетинговые или информационные, но и модные тенденции в нише;
• появление технологических новинок – сказывается на срочности разработки отдельных проектных элементов. Эту часть риск-менеджмента актуально прорабатывать при необходимости автоматизации кампании или внедрении соответствующего оборудования или программного обеспечения. При постановке долгосрочных целей ориентируются на текущие тенденции, а также ход технологических разработок и планируемые новаторские решения, которые могут возникнуть в отрасли к завершению последнего проектного этапа;
• конкурентные предложения на рынке – появление сильных конкурентов может изменить актуальность конечных целей проекта и привести к необходимости полного или частичного пересмотра начальных условий. Здесь ориентируются на сроки реализации проектных решений и наличие конкурентов в нише. Так, даже в рамках стратегии «голубого океана» необходимо просчитывать вероятность появления компаний-конкурентов;
• условия работы в нише – несмотря на текущие условия работы, важно оценивать не только вероятные изменения для отдельного предприятия на рынке, но и тенденции конкурентной среды в целом. Здесь важно учитывать лицензирование, необходимость предоставления отчетности в государственные органы, а также субсидирование в отрасли.

В рамках риск-менеджмента следует создавать отдельную фокус-группу для просчета рисков и выбора необходимых инструментов для отслеживания и предотвращения рисков. При постановке целей и задач проекта принимают во внимание количество выявленных рисков в соответствии с их вероятностью.

Соответствие глобальным целям и миссии бренда

При постановке целей проекта важно ориентироваться не только на плановый результат работы, но и на глобальные бизнес-задачи компании и миссию бизнеса. Это обеспечивает сохранение целостности бренда и повышение лояльности целевой аудитории, а также рост доверия к бренду или конкретной компании. В первую очередь важно согласование долгосрочных целей с глобальными бизнес-целями, но также следует учитывать и текущие задачи, чтобы предотвратить возможные логические конфликты. Отдельные бизнес-задачи формулируют в соответствии с приоритетом в рамках каждого этапа.

Практическое исполнение

На этапе постановки целей и задач необходимо оценивать их в привязке к конкретной сфере деятельности, что влечет за собой привлечение дополнительных специалистов, необходимость расширения второстепенных задач и правового согласования в контролирующих государственных органах. Так, например, для промышленного строительства важно учитывать территориальное расположение места застройки, розу ветров, границы санитарно-защитной зоны, порядок получения разрешения на строительство, обеспечение точек подключения к инженерным сетям и узлы транспортной развязки на федеральные магистрали.

Типичные ошибки

Несмотря на четкую структуру и последовательность этапов работы, в процессе постановки целей могут возникнуть ошибки, которые отразятся на результативности бизнес-процессов или достижении конечных результатов.

Отсутствие временных рамок

Пренебрежение моделью постановки целей SMART приводит к размытию временных рамок и несоблюдению сроков. Кроме того, нечеткие временные границы усложняют промежуточный и конечный анализ результативности проекта, назначение ответственных лиц на контрольных точках этапов и своевременную корректировку бизнес-процессов. Для предотвращения подобных ошибок следует устанавливать четкие периоды выполнения как конечных, так и промежуточных и второстепенных задач, а также устанавливать нормативы переноса сроков исполнения с согласованием у руководителя проекта.

Слабый контроль

Вне зависимости от корректности и своевременности промежуточных и глобальных проектных целей работа команды может не привести к плановым результатам из-за недостаточного контроля руководителями отдельных подразделений. Чтобы предотвратить ошибку, необходимо в формате внутренней документации утверждать ответственных за исполнение текущих задач и регламентировать форму необходимой отчетности. Кроме того, промежуточный анализ всех позиций достижения целей упрощает выявление проблем на соответствующем этапе работы и позволяет скорректировать бизнес-процессы с наименьшими временными, кадровыми и финансовыми затратами.

Пренебрежение второстепенными задачами

Многие project-менеджеры ориентируются на глобальные цели, но не учитывают промежуточные результаты. Тем не менее в большинстве случаев первичные отклонения от плана возможно выявить в рамках этапного анализа и ввести соответствующие меры для устранения несоответствий. Для предотвращения ошибки стоит регламентировать постановку промежуточных задач в соответствии с методикой SMART для каждого этапа проектной работы и назначить точки контроля с конкретными качественными и количественными показателями эффективности.

Обобщение

Недостаток конкретизации приводит к снижению понимания сотрудниками поставленных задач, появлению сложностей в реальных действиях и пересечению зон ответственности. Это часто становится причиной повышения продолжительности работы над проектом и требует большего участия руководящего состава в промежуточных этапах проекта. Чтобы предотвратить обобщение целей и задач, необходимо прорабатывать отдельные формулировки с точки зрения конкретики отдельного этапа и разграничивать обязанности участников команды.

Сложность формулировки

При постановке промежуточных задач следует учитывать квалификацию линейного персонала и адаптировать формулировку под конкретные зоны ответственности сотрудников. Так, например, разделение подзадач на промежуточные этапы позволяет структурировать работу исполнителей и добиться повышения производительности труда и качества выполненной работы.

Корректная постановка целей и задач проекта во многом определяет его успешное завершение. При этом важно ориентироваться не только на конечный результат, но и учитывать подцели, а также влияние внешних и внутренних второстепенных факторов. Использование методики постановки целей по SMART повышает эффективность работы сотрудников, от линейных исполнителей до руководящего состава, за счет соответствия точным критериям. Причем одновременно с количественными характеристиками важно иметь в виду и качественные критерии результата. Соблюдение поэтапного плана работы с учетом риск-менеджмента и влияния внешних факторов позволяет своевременно выявить несоответствие плановым показателям и внести корректировку в начальные цели и задачи, а назначение ответственных членов команды на каждом шаге обеспечивает повышенный контроль выполнения задач.