Как поставить план продаж?

План продаж – натуральное или стоимостное выражение целевых значений, к которым должны прийти либо конкретные менеджеры, либо весь ОП за конкретный период. План продаж является ключевым элементом эффективной работы отдела продаж и стабильного развития бизнеса. Без предварительного планирования и постановки целей продуктивность деятельности менеджеров будет низкой, а развитие компании будет происходить медленно и в хаотичном порядке. Отсюда и важность самого планирования целей и всех действий предпринимателя или РОПа, направленных на то, как поставить план продаж для ОП и менеджеров.

Постановка плана продаж

Перед тем как поставить план продаж, нужно определить объем выручки, к которой должна прийти компания за установленный период. При ее определении отталкиваются от текущих возможностей и ресурсов предприятия, а не от результатов прошлых лет, как это делают многие предприниматели.

Чтобы поставить целевые значения, стоит изначально определить следующее:

• количество каналов, используемых компанией для реализации продукции;
• количество и типы этапов, которые и формируют продажи.

Компания может распространять собственную розницу путем онлайн- или офлайн-розницы, тендерных продаж, франшиз, В2В-сегмента, дистрибьюторов. При работе с каждым таким каналом нужно учесть определенные нюансы, которые играют важную роль в процессе планирования целей для ОП и отдельных продавцов.

Далее для каждого используемого канала определяют приоритетные варианты продаж. Они могут быть разовыми, сервисными или проектными, но для каждого из них определяют:

• источник прихода потребителя: входящий или исходящий трафик;
• тип работы: только новые покупатели или база текущих клиентов компании.

Для каждого канала планируют целевые значения и для новых, и для действующих потребителей.

Если в воронке продаж задействован только входящий трафик, дополнительно составляют маркетинговый план. Если же работа ведется с исходящим трафиком, то есть с холодными звонками, при которых компания первой вступает в контакт с лидами, то дополнительно потребуется телемаркетинговый план.

Планирование целей для продажников-фермеров

Перед тем как поставить план продаж для менеджеров-фермеров, нужно собрать информацию по текущим клиентам. Для этого:

1. Связываются с каждым человеком из действующей клиентской базы – каждым потребителем, который хотя бы раз обращался и сотрудничал с компанией.
2. Уточняют потребности и их количество, которое удовлетворяет продукция фирмы и конкурентов.
3. Узнают о смежных продуктах, которые клиент приобретает у других компаний.

Таким образом собирается информация, которая будет использоваться в качестве основы при создании планов типа кросс-сейл и апсейл – для допродаж дорогостоящей продукции и комплектующих для основных сделок. Далее нужно выяснить процесс изменения и перехода потребителей из одной категории в другую. По ходу анализа выясняется и процесс трансформации клиентского портфеля компании.

На основе полученной информации ставят индивидуальный план с целями для каждого потребителя, который включает тип и количество продукции, необходимые для продажи какому-либо покупателю.

Благодаря столь детальной декомпозиции удается сохранить в полной мере текущую базу потребителей, а также создать условия для перевода клиентов из категорий с низкой маржинальностью в более прибыльные.

На следующем этапе можно поставить план по покупателям каждому действующему менеджеру-фермеру. Оптимально заложить на 20 % свыше того, что запланировала компания. Это позволит увеличить вероятность выполнения планируемых целевых значений. К примеру, согласно плану продаж, работа с базой текущих потребителей должна принести 100 тысяч рублей. Менеджерам же ставится планка в 120 тысяч рублей. Если поставить план 1 к 1, то риск невыполнения будет очень высоким.

Индивидуальные планы для продавцов-хантеров

Перед тем как поставить план продаж менеджерам-хантерам, нужно выполнить следующие действия:

1. Посчитать выручку, планируемую к получению в течение года.
2. Вычесть из полученной суммы выручку, получаемую с базы текущих клиентов, но без учета дополнительных 20 %.

В результате таких несложных вычислений будет определен объем выручки, которого нужно достичь при взаимодействии с новой потребительской группой.

Полученную сумму декомпозируют повторно. Для этого рассчитывают средний чек покупок новых потребителей и делят планируемую выручку на его величину. В итоге получают объем товарооборота, который требуется совершить за отведенный период времени. К примеру, в результате расчетов стало ясно, что компании нужно закрыть 150 сделок, чтобы получить желаемую выручку, то есть требуется привлечь не менее 150 новых потребителей.

При работе с новыми покупателями настраивают все этапы воронки продаж и для исходящего, и для входящего трафика. Иначе говоря, если компании нужны новые клиенты в количестве 150 человек, то, пройдя воронку в противоположном направлении, удастся рассчитать численность лидов, нужных для заключения этих 150 сделок, к примеру:

• для 150 потребителей требуется 200 договоров;
• для закрытия 200 договоров отправляют 300 коммерческих предложений;
• для отправки 300 коммерческих предложений назначают не менее 400 встреч и совершают около 500 звонков;
• для обзвона 500 лидов нужно показатель рекламу минимум 1000 человек.

Полученное число лидов делят на количество рекламных каналов: таргетинг, SEO, контекст, реклама на ТВ или радиостанциях.

Дополнительно следует подготовить и маркетинговый план, который поставит перед маркетологами цель повысить показатели лидов, показов и переходов до определенных значений. Перед сотрудниками этого отдела должна быть поставлена четкая цель касательно уровня конверсии, чтобы они направляли все силы на рост этого показателя при помощи различных рекламных инструментов.

Запланированные целевые значения по каналам можно разделить на 12 месяцев. Если же на объемы реализации продукции влияет сезонность, то этот факт учитывают при постановке ежемесячных задач. Другими словами, в сезон объем товарооборота должен возрастать, а значит, менеджеры должны прикладывать больше усилий в работе и демонстрировать более высокие показатели эффективности. За основу можно взять показатели продаж хантеров за прошлый сезон или цифры конкурентов.

Далее готовые планы распределяются между менеджерами-хантерами. При этом следует обратить внимание на эффективность работы конкретного продажника.

Например, новые сотрудники, проходящие период адаптации, с большой долей вероятности не выполнят 100 % плана. Таким менеджерам лучше предложить 50–70 % от суммы прибыли других продавцов. Хантерам, которые приносят больше закрытых сделок, целевые значения завышают. Можно преподнести такую высокую планку в качестве привилегии, к которой могут стремиться и другие сотрудники ОП.

Привязка плана продаж к программе мотивации

Кроме того, что компаниям нужно поставить план продаж для будущего развития, им также следует создать и условия, при которых продажники будут выполнять запланированные цели. Для этого готовый план прикрепляется к зарплате менеджеров. В противном случае намеченная выручка не будет достигаться в полном объеме, поскольку продавцы будут работать исключительно для удовлетворения собственных потребностей.

Как происходит привязка запланированных целей к заработной плате продавцов:

1. Начальник или РОП рассчитывают 100 % планируемой суммы выручки – личный план.
2. Продавцам выставляется план с дополнительными 20 %, то есть 120 %.

Поставить план продаж – одно дело, но другое – замотивировать сотрудников выполнить намеченные цели. В этом случае хороший результат показывает принцип жестких границ. Заключается он в том, что если менеджеры не выполнили даже 80 % из запланированного, то им начисляется только оклад. Бонусы, премии и прочие надбавки к зарплате компания не предоставляет. Надбавка не будет начислена и в том случае, если продажник выполнил только 79 % поставленной задачи.

Строгое деление обязательно, поскольку оно поспособствует более усердной работе со стороны продавцов. Менеджеры будут стремиться к выполнению 80 %, которые на деле же являются той самой 100%-ой выручкой намеченного плана. Кроме этого, если менеджеры получают в качестве вознаграждения процент от оборота, то они будут продавать исключительно по своему желанию, а не по принуждению.

Дополнительно нужно подготовить и утвердить нормы отдельных значений внутри планов на день, неделю или месяц. Эти нормы можно привязать к KPI. Если менеджеры будут выполнять установленные ключевые показатели эффективности, то это поможет автоматически прийти к выполнению поставленных целей.

К примеру, в KPI прописано ежедневное выполнение:

• 100 звонков;
• 30 встреч;
• 10 коммерческих предложений;
• 5 договоров;
• 3 оплат.

Если менеджер ежедневно будет выполнять свою рабочую норму, то ему не придется прикладывать дополнительных усилий, поскольку поставленный план продаж будет выполнен автоматически.

При работе со входящим трафиком составляют маркетинговый план отдельно для каждого канала и показателя: трафик, число заявок, уровень конверсии в продажи. Целевые значения также привязываются к системе мотивации маркетологов, но в этом случае сотрудники маркетингового отдела должны придерживаться того, что бюджет на рекламу не должен превышать 30 % от объема реализованной продукции.

Мотивацию сотрудников маркетингового отдела можно сформировать по формуле:

Объем продаж * Процент рекламного бюджета в общем объеме продаж

Второй множитель является понижающим коэффициентом, то есть чем выше затраты на рекламу, тем ниже размер бонуса. К примеру, если затраты на маркетинг более 30 %, то маркетолог не заработал премию. Если же на продвижение рекламы затрачено менее 15 % от объема реализации, то сотрудник получает бонус по коэффициенту 1,5.

Составление плана продаж

Многие бизнесмены ставят планы продаж, основываясь на результатах выручки за прошедшие периоды или точке безубыточности. Это неверный подход, который препятствует росту и развитию фирмы. Планирование проводится исходя из потенциала компании, то есть ресурсов, которые могут быть предоставлены бизнесу. К составлению списка целевых задач на будущий период необходимо подготовиться.

Поставить реальные цели

Перед тем как начать работать над составлением плана продаж, нужно определиться с приоритетными целями по таким направлениям, как:

• текущая позиция на рынке;
• объемы реализуемой продукции;
• нормы получаемой прибыли;
• представленность в регионах;
• рыночная доля на региональном уровне.

Список может дополняться и другими направлениями исходя из сферы деятельности предприятия. Но цели также должны составляться для каждого направления.

Обратите внимание! Постановка целей происходит не только по объему выручки, но и по величине прибыли. Это две основные финансовые цели, которые учитывают и комбинируют, чтобы развивать собственный бизнес.

Декомпозировать цели

На этом этапе идут по пути нисходящего планирования. Имеющийся план на будущий период декомпозируют – разбивают большие и сложные задачи на несколько более упрощенных.

При этом отдельно составляются планы по следующим показателям:

• новым потребителям;
• новым позициям в ассортименте;
• росту доли продаж по имеющейся базе потребителей;
• повышению количества лидов в разных каналах;
• минимизации оттока потребителей.

Для каждого намеченного направления нужно разбить каждую запланированную цифру. При этом важно понимать, что влияет на ее рост, из чего она состоит. Только при более глубоком и подробном изучении можно поставить грамотный план продаж, который будет реализован продажниками ОП.

Далее каждая цифра плана разбивается по регионам, отделам, сотрудникам, месяцам или дням, промежуточным показателям эффективности с учетом величины конверсии в воронке продаж.

Назначить ответственных лиц

Отслеживать достижение каждого показателя поставленного плана должен отдельный ответственный сотрудник. Значения, за которые не ответственен никто, довольно часто «выпадают» из общего контроля. Но в некоторых случаях именно они оказывают влияние на выполнение запланированных целей.

Отслеживать можно более 350 показателей, что определяется спецификой и сферой бизнеса. И для всех 350 значений нужно отобрать и утвердить ответственное лицо. Для удобства отслеживания и контроля все внесенные в план показатели делят на несколько направлений:

1. Лидогенерация.
2. Воронка продаж по новым потребителям.
3. Активность новых покупателей.
4. Воронка продаж по базе существующих клиентов.
5. Юбка продаж: допродажи по клиентской базе, LTV – ценность потребителя.
6. Активность существующих потребителей.

Разработать и внедрить систему мотивации менеджеров

Даже грамотный план с декомпозицией целей и реальными задачами на будущий период может остаться просто набором чисел. Успешность реализации поставленных целей напрямую зависит от заинтересованности продажников в работе и увеличении объемов продаж.

Многие менеджеры готовы работать ровно столько, сколько им нужно для комфортного существования. В таких случаях задачей руководителя отдела продаж является преломление этой ситуации путем внедрения системы мотивации и привязки к ней плана продаж.

Заинтересовать продавцов выполнять больше продаж можно, например, делением заработной платы на следующие части:

1. Твердый оклад – сумма, которая ежемесячно выплачивается сотруднику вне зависимости от того, насколько эффективно он работал в течение последних 30 дней. Величина твердого оклада должна быть равной сумме, которая покроет только базовые потребности менеджера. Это менее 30 % от возможной зарплаты менеджера по продажам.
2. Мягкий оклад – сумма, которая будет выплачена сотруднику в том случае, если он выполняет нормы по показателям KPI. Размер мягкого оклада увеличивается исходя из того, насколько близко приблизился менеджер к рекомендуемым значениям.
3. Бонусы – сумма, которая напрямую зависит от выполненной нормы по объему продаж.

Во многих российских компаниях используется западная модель начисления бонусов в случаях, когда менеджер выполняет установленный план продаж. Выглядит схема следующим образом: если сотрудник выполнил 80 % от запланированного значения, то ему начисляется премия в размере 50 %. За 85 % плана премия составляет 55 %. Иными словами, бонус увеличивается прямо пропорционально выполненному объему продаж.

На российском рынке такая модель малоэффективна. Руководителям отделов продаж оптимально использовать более жесткую систему, в которой имеется существенная разница между ступенями поощрений, к примеру:

1. При выполнении менее 80 % от нормы бонус не предоставляется.
2. При достижении результата 80–100 % от нормы размер бонуса составит 40 % от оклада.
3. При выполнении 100–120 % от плана продаж бонус возрастает до 60 % от оклада.

Если же менеджер выполнил план продаж на 120 % и более, то в качестве премии он получает 100 % от суммы оклада.

План продаж не выполняется – выясняем причины

Не всегда запланированные цели выполняются сотрудниками ОП в полном объеме. Причины такому явлению могут лежать не на поверхности, а быть скрытыми в недрах рабочих процессов. Отсюда и важность должности руководителя, который должен уметь анализировать работу подчиненных менеджеров и ОП, находить слабые места.

Анализ деятельности сотрудников отдела проводится следующим образом:

• проверяют уровень компетенции продажников. Сделать это можно при помощи различных опросов, тестирований, коллективных деловых игр или прослушивания записанных разговоров с потребителями. В процессе анализа нужно дать оценку тому, насколько хорошо отдельные сотрудники знают продаваемый продукт и методики общения с покупателями;
• контролируют тайм-менеджмент подчиненных. На этом этапе анализа РОПу нужно подтвердить, что подчиненный действительно занимается выполнением своих обязательств в течение рабочего дня.

Если эти два пункта оценки не показали недоработанных и узких мест, мешающих выполнению плана, то проверяют, насколько эффективно работает используемая программа мотивации менеджеров. Проверить этот аспект деятельности ОП можно путем устного или письменного опроса.

Опросник проводится в анонимном формате, чтобы сотрудники могли свободно выразить свое мнение об условиях, обстановке и желании работать в компании. Если большая часть продажников отметит в опросе низкую зарплату, это и будет сигналом о проблеме в используемой программе мотивации.

Еще один способ проверить, насколько сотрудники замотивированы на выполнение поставленных задач, заключается в запуске конкурсов или акций для менеджеров. Победа в них принесет подчиненному РОПа ценный приз. Это может быть и денежная премия, и подарок, к примеру, дополнительный выходной день, новое оборудование для работы и другое.

Если в процессе проведения мероприятия будет видно, что для получения ценной награды сотрудники работают эффективнее, то это указывает на проблему в используемой программе мотивации. Начать нужно с доработки именно ее, чтобы в будущем продажники выполняли поставленный список задач.

Заключение

План продаж является одним из основных инструментов компании, способствующих увеличению выручки, позиций на рынке, влияния в конкурентной среде, расширению и улучшению бизнеса. Его можно считать некой дорожной картой, по которой и прокладывается путь продвижения предприятия. Однако планирование никогда не бывает на 100 % идеальным. Его постоянно нужно корректировать исходя из ситуации на рынке и других факторов.