Как поставить менеджеру индивидуальный план продаж

План продаж – один из ключевых элементов в организации работы отдела и построении эффективного бизнеса. Без плана ваши менеджеры не придут к желаемой цели, а компания будет развиваться медленно и хаотично. Важно определять выручку, которую вы хотите видеть, отталкиваясь от возможностей компании, а не от показателей предыдущих лет, как делают многие.

Декомпозиция при планировании продаж

Чтобы поставить общий план, определите:

  • сколько каналов продаж используется в вашем бизнесе;
  • каким образом происходят продажи.

Какие каналы могут быть:

  • онлайн-розница;
  • офлайн-розница;
  • В2В;
  • тендерные продажи;
  • дистрибьюторы;
  • франшизы.

Все эти каналы имеют свои особенности в построении отдела продаж и постановке планов менеджерам.

Дальше внутри каждого канала нужно определиться, какие у вас присутствуют типы продаж:

  • разовые;
  • сервисные;
  • проектные.

Нужно выяснить:

  • как к вам приходит клиент – через входящий или исходящий трафик;
  • вы работаете только с новой клиентской базой или у вас еще есть постоянные покупатели.

Внутри каждого канала нужно составить план по новым клиентам и отдельно – по действующей клиентской базе. План должен быть разработан и по маркетингу, если вы используете входящий трафик в воронке продаж. Если же вы применяете исходящую воронку продаж – холодные звонки, когда вы сами активно вступаете в первичный контакт с лидами, то нужен план по телемаркетингу. 

Планирование для менеджеров-фермеров

Что делать с текущими клиентами:

  • позвоните каждому действующему клиенту – им является любой покупатель, заключивший с вами сделку хотя бы один раз;
  • узнайте, какой объем потребностей клиента удовлетворяет ваша продукция, а какой – товары конкурентов;
  • узнайте, какие смежные продукты он покупает у других компаний.

Так вы сможете получить основу для формирования планов по кросс-селл и ап-селл – допродаж более дорогих товаров и комплектующих к основным сделкам.

Далее вам нужно узнать, как клиенты меняются из категории в категорию, как трансформируется ваш клиентский портфель.

Затем вы можете поставить по каждому клиенту индивидуальный план: какой товар и в каком количестве нужно продать тому или иному покупателю. Это подробная и глубокая декомпозиция, позволяющая сохранять действующую базу и переводить покупателей из низкомаржинальных категорий в более прибыльные. Даже если у вас большая клиентская база, нужно провести такую работу с каждым покупателем.

Распределите индивидуальные планы по клиентам вашим менеджерам-фермерам. Лучше для этих целей заложить на 20 % больше, чем вам нужно, чтобы увеличить вероятность достижения желаемых цифр. Так, если вы хотите по действующей базе заработать 100 тысяч рублей, то менеджерам поставьте план в 120 тысяч рублей. Если же давать им план 1:1, то выше риск не достичь намеченных результатов.

Планирование для менеджеров-хантеров

Здесь алгоритм следующий:

  1. Определите общую годовую выручку, которую хотите получить.
  2. Вычтите из нее выручку от действующей базы без учета завышения на 20 %.
  3. У вас останется объем, который нужно получить через новых клиентов.

Эту сумму нужно еще раз декомпозировать. Как это сделать:

  1. Посчитайте средний чек по новым покупателям.
  2. Разделите планируемую выручку на средний чек.
  3. Вы получите количество продаж, которые нужно сделать за год. Например, выяснится, что вам нужно закрыть 150 сделок, чтобы получить ту выручку, которую вы хотите. То есть вам нужно 150 новых клиентов.

По новым покупателям, помимо исходящего трафика, необходимо полностью настроить воронку входящего. Так, если вам нужно 150 новых клиентов, следуя по воронке в обратном порядке, вы придете к количеству лидов, необходимых для получения этих сделок. Например: 150 клиентов требует 200 договоров; чтобы подписать 200 договоров, нужно отправить 300 коммерческих предложений, а для этого необходимо назначить 400 встреч и совершить 500 звонков; чтобы позвонить 500 лидам, вам нужно показать рекламу 1000 пользователям.

Разделите получившуюся сумму лидов на каналы – например, на таргетированную рекламу, SEO, контекстную рекламу, директ, теле- и радиостанции.

Также рекомендуется сделать маркетинговый план, чтобы маркетологи представляли нужное количество лидов, переходов и показов. Они должны понимать, какая доля конверсии необходима, и активно работали над ее повышением, используя продающие тексты, визуал, контент и т. д.

Планы, которые у вас получились по каналам, вы можете разделить на 12 месяцев. Если у вас есть сезонный фактор, то учитывайте его при составлении ежемесячных планов – в сезон менеджеры должны продавать больше. За основу берите то, на сколько процентов больше они продавали в прошлый сезон, либо цифры конкурентов.

Распределите ежемесячные планы между менеджерами. Обратите внимание, как эффективно менеджер продает. Так, сотрудникам, которые только устроились, на период адаптации не стоит давать сразу 100 % план. Предложите ему 50 или 70 % от того, что получат остальные продавцы. А менеджерам, продающим больше всех, можно давать завышенные планы и преподносить это как привилегию, чтобы и другие менеджеры стремились к их статусу.

Привязка планов к мотивации сотрудников

Чтобы планы выполнялись, их нужно прикрепить к зарплате менеджеров. Иначе они будут выполняться ровно настолько, чтобы ваши продавцы могли удовлетворять свои потребности.

Как привязать план к оплате труда:

  1. 120 % вашего личного плана составляют 100 % для менеджеров;
  2. Используйте принцип жестких границ: если менеджеры не продают на 80 %, то они не получают ни мягкий оклад, ни бонусы, т. е. за месяц получают только оклад. Даже если менеджер продаст на 79 %, он не получит бонусы. Такое строгое деление обеспечит максимум усилий со стороны продавцов, они начнут выполнять хотя бы 80 %, а для вас это будет 100 %, то есть максимально возрастает вероятность достижения поставленной цели. Когда менеджеры получают процент от оборота при любом выполнении продаж, они продают исключительно по своему желанию.
  3. По каждому этапу воронки также давайте отдельные значения внутри ежемесячных, еженедельных и ежедневных планов. Их можно привязать к KPI, при этом выполнение ключевых показателей эффективности автоматически должно приводить к получению нужной выручки. Так, если в KPI заложено 100 звонков в день, 30 встреч, 10 коммерческих предложений, 5 договоров и 3 оплаты, то при ежедневном выполнении этих задач менеджер автоматически выполнит и месячную цель.
  4. Если вы работаете со входящим трафиком, обязательно используйте и маркетинговое планирование отдельно по каждому каналу и показателю – по трафику, количеству заявок, конверсии в продажи. Привяжите мотивацию маркетологов точно так же, как у менеджеров, но с условием, что рекламный бюджет составляет не более 15–30 % от объемов продаж в зависимости от ниши, в которой вы работаете. Можно формировать мотивацию маркетологов по формуле: объем продаж * процент рекламного бюджета в объеме продаж. При этом доля рекламного бюджета будет понижающим коэффициентом. Например, если маркетинговые расходы выше 30 %, то бонусы равны нулю. Если специалисты уложились в диапазон 15–30 %, то они получают бонусы. Но если бюджет на рекламу меньше 15 %, то бонусы выплачиваются с коэффициентом 1,5.

Часто предприниматели ставят планы, опираясь на результаты прошлых периодов или точку безубыточности. Но это неправильный подход, не позволяющий расти. План необходимо ставить от потенциала – ресурсов, которые вы можете предоставить бизнесу. Посмотрите на успешных конкурентов и оцените свои возможности, выберите цифру, которую они уже делают в продажах. Даже в первый месяц работы, если вы только начали вести бизнес, не ставьте план от точки безубыточности, потому что после уплаты бонусов вы будете уходить в убыток.

Контролируйте выполнение планов каждый день. Для этого учредите систему постоянных отчетов – менеджеры должны присылать отчеты два раза в день, один утром, а второй – после обеда. Так у вас будет оставаться время, чтобы подкорректировать работу сотрудников до окончания рабочего дня. В таких отчетах должна быть краткая информация по активности: сколько сделок, на какую сумму, какой процент от нормы выполнен.

Также следите за прогнозами. Разделите месячные цели на количество рабочих дней – обычно это 21–22 дня. Так вы получите сумму, которую менеджеры должны получать в виде выручки от сделок. Следите за этими суммами по нарастающему итогу. Вы сможете отслеживать, какая доля месячной цели ежедневно выполняется. Например, в первый день выполнено 5 %, на второй нарастающим итогом 12 %. На третий день у отдела продаж должно быть продано 14 % от плана, значит, менеджеры справляются. Если вы заметите, что факт и прогноз не совпадают, то можете принять меры для налаживания процессов.

Дополнительно менеджеры должны видеть, как они продвигаются по активности и плановым показателям. Можно использовать интерактивные доски (дашборды) – они в динамике на электронном табло отображают, сколько за этот день продал каждый сотрудник на текущий час, сколько это в процентах от дневной нормы, а также какой объем цели за месяц он выполнил.

Можно использовать и обычную доску или флип-чарт, своевременно внося в него изменения. Такая доска не только ориентирует сотрудников по их работе, но и является мотиватором – они видят, сколько сделали, сколько еще нужно сделать, кто опережает других, кто отстает, кому нужно приложить усилия, чтобы выйти вперед.

Если совместить эту доску с ежемесячным конкурсом на звание лучшего продавца, то вы усилите мотивацию персонала. Дополнительно можно использовать цветовое оформление в виде цветов светофора и выделять опережающих менеджеров зеленым цветом, а отстающих – красным. В качестве ежедневной мотивации можно прикреплять купюры за выполнение плана по задачам, и тот менеджер, который с этим справится, сможет забрать деньги.

Блог Ой-ли
✓ Номер введен верно