Как поставить долгосрочные цели компании

Постановка долгосрочных целей компании формирует вектор ее развития и становится основой для разработки финансовой, маркетинговой и коммуникационной стратегии. В зависимости от специфики бизнеса и отрасли рынка устанавливают индивидуальные периоды контроля и корректировки глобальной концепции, чтобы долгосрочные цели соответствовали актуальному внутреннему и внешнему положению компании.

Зачем нужна долгосрочная стратегия развития

Для успешного развития бизнеса необходимо устанавливать ориентиры достижения успеха. Глобальное утверждение долгосрочных целей соответствует миссии компании и определяет ее позиционирование на рынке, а также политику взаимодействия с целевой аудиторией. Однако одновременно с миссией важно формулировать и промежуточные бизнес-цели компании, которые позволяют оптимизировать деятельность в микро- и макросреде. Долгосрочные цели и задачи комплексно влияют на функционирование предприятия:

• утверждают направление развития и повышают рентабельность бизнеса;
• упрощают контроль руководящего состава за работой линейного персонала;
• помогают сотрудникам определить ежедневный функционал в привязке к глобальным ориентирам;
• выстраивают систему краткосрочных целей для эффективного решения текущих задач;
• ложатся в основу разработки системы мотивации сотрудников;
• способствуют качественной корпоративной и внешней коммуникации;
• формируют позицию бренда или отдельного продукта на рынке;
• помогают оценить эффективность бизнес-деятельности на каждом этапе развития и т. д.

Простыми словами долгосрочное планирование позволяет создать дорожную карту ведения бизнеса и понятную систему оценки его результатов. Кроме того, для повышения эффективности глобальных целей их важно фиксировать отдельным документом, чтобы в дальнейшем использовать для контроля текущей деятельности. Несмотря на то что большинство предпринимателей на старте бизнеса заинтересованы в получении личной выгоды и повышении прибыли, важно определять не только финансовые, но и другие долгосрочные цели компании. Комплексная оценка глобального направления развития выявляет преимущества и потенциальные точки роста бизнеса.

Виды целей компании

Часто долгосрочные цели путают с миссией компании, однако последняя подразумевает глобальный смысл существования бизнеса. При этом долгосрочные цели могут характеризоваться меньшими временными промежутками и выступать следствием миссии. Причем, несмотря на общую классификацию долгосрочных целей, внутри каждого предприятия выбирают собственные актуальные временные отрезки. Например, долгосрочное планирование выстраивают на год, пять лет, десять лет и т. д. Для некоторых сфер бизнес-деятельности с высокой динамикой изменения потребительского спроса и условий реализации продукции долгосрочными будут считаться даже цели, выставленные на следующий квартал. Кроме того, долгосрочные цели компании делятся в соответствии с направлениями:

• финансовые – выстраивают финансовую политику компании, определяют ценовую категорию продукта и величину наценки. Они выступают критериями, в соответствии с которыми управляющий состав компании утверждает плановый объем продаж, распределение бюджета, фонд оплаты труда и т. д.;
• маркетинговые – влияют на позиционирование продукта и методику увеличения доли рынка, способы взаимодействия с целевой аудиторией и темпы масштабирования бизнеса. Одновременно они выступают ориентирами при внедрении новых маркетинговых инструментов и разработке рекламных кампаний;
• корпоративные – формируют организационную структуру предприятия и ложатся в основу разработки системы мотивации персонала. Именно на основе глобальных целей компании определяют индивидуальные цели для сотрудников, которые впоследствии делят на краткосрочные задачи, и выделяют KPI;
• управленческие – утверждают направление развития бизнеса и помогают управляющему составу контролировать выполнение плана. На их основе прогнозируют выполнение плана, масштабирование бизнеса, внедрение новых направлений, методы взаимодействия с клиентами и т. д.;
• товарные – определяют качества и объем производимой или реализуемой продукции. При этом учитывают актуальную потребность в товаре или услуге на рынке, себестоимость продукта, процент основного и сопутствующего товара в общем объеме сбыта, необходимую модернизацию продукции и т. д.;
• ресурсные – поддерживают эффективную бизнес-деятельность за счет обеспечения временных, финансовых и трудовых ресурсов. Они редко существуют самостоятельно и обычно становятся дополнением других типов долгосрочных целей, указывая на необходимый для выполнения уровень ресурсов. Например, потребность в расширении штата сотрудников коммерческого отдела, сокращении стоимости сырья и т. д.;
• операционные – еще одна группа вспомогательных целей, которая поддерживает выполнение товарных, управленческих и корпоративных целей. Операционные цели устанавливают дополнительные задачи обеспечения установленных норм: например, организация отдела доставки или распределение сырья для увеличения темпов производства.

Одновременно с основными долгосрочными целями компании часто утверждают и второстепенные, которые не влияют на бизнес-процессы самостоятельно, но способствуют улучшению качества продукта или объему продаж. Например, социальные бизнес-цели могут устанавливать как в микро-, так и в макросреде. В первом случае это касается корпоративной поддержки сотрудников, улучшения нормативов производства, совершенствования рабочих мест, предоставления социального пакета и дополнительных выплат и т. д. Социальные цели во внешней среде прописывают взаимодействие с аудиторией и часто пересекаются с маркетинговой политикой компании. Например, в рамках проведения благотворительных акций, поддержки конкретного социального или культурного направления в регионе и т. д. Другими словами, социальные цели влияют на лояльность сотрудников и потенциальных потребителей и повышают доверие к бренду.

Иерархия целей

Иерархия, которую также называют деревом целей, необходима для установления взаимосвязи между различными типами при разработке комплексной стратегии. Особенно актуально построение иерархии на предприятиях среднего и крупного бизнеса, где из-за большого количества подразделений и направлений работы важно согласовать деятельность разных сотрудников и обеспечить доступность информации. Для упрощения задачи применяют методику декомпозиции – выделение меньших по значимости или объему целей из масштабного вектора:

• стратегическая цель – аналогична корню или стволу дерева, поскольку на ее основу накладывают остальные задачи во всех направлениях бизнеса. Она становится следствием миссии компании и всегда утверждается руководителем или собственником предприятия. Сроки ее выполнения обычно охватывают весь период существования фирмы;
• второстепенные цели – необходимы для обеспечения реализации стратегической цели, причем они могут различаться по уровню приоритета. Так, цели более низкого уровня обычно зависят от целей более высокого. Причем в рамках одного уровня они не должны противоречить друг другу, даже если касаются разных направлений. Например, финансовые и корпоративные задачи одного уровня могут пересекаться, но не влиять качественно на взаимную реализацию;
• текущие задачи – служат для обеспечения выполнения целей и детализируют точечные процессы подобно ветвям дерева. При этом здесь также важно соблюдать соответствие уровня: на одном уровне располагаются актуальные по значимости задачи.

Построение иерархии позволяет упростить распределение задач между персоналом компании и упростить коммуникацию. Причем долгосрочные цели всегда ставят по модели «сверху вниз»: то есть стратегическую утверждает руководитель предприятия, второстепенные – руководители подразделений, а текущие задачи выполняют линейные сотрудники для обеспечения функционирования компании. Однако даже при отсутствии участия персонала в разработке дерева целей важно утверждать долгосрочную стратегию как доступный документ, что дает возможность сотрудникам ориентироваться на достижение не только личного, но и общего результата.

Как оценить релевантность целей

Долгосрочные цели всегда устанавливают индивидуально в согласовании с миссией и глобальными задачами создания бизнеса, а также адаптируют с учетом изменяющихся внешних или внутренних условий компании. При этом при разработке стратегии развития необходимо оценивать релевантность каждой цели и ее соответствие основным принципам планирования:

• точность формулировки – четкие бизнес-цели помогают не просто прогнозировать результаты, но становятся точными критериями оценки эффективности бизнес-процессов. Кроме того, важно доступно формулировать стратегию как для управленческих решений, так и для линейного персонала: одна и та же задача должна быть одинаково понятна для каждого уровня структуры организации;
• направленность информации – нет смысла формулировать долгосрочные цели без привязки к второстепенным задачам в рамках иерархии. При этом каждая следующая по уровню цель должна быть сформирована на основе предыдущей по значимости. Текущие задачи устанавливают в соответствии с типом их исполнения и актуальными временными рамками;
• фундаментальность – долгосрочные цели являются фундаментальным ориентиром в компании и основой для принятия управленческих, финансовых и корпоративных решений. Иными словами, все процессы на предприятии должны быть согласованы с комплексной стратегией развития;
• снижение субъективности – несмотря на метод утверждения «сверху вниз» для повышения эффективности работы предприятия долгосрочные цели устанавливает не управляющий единолично, а в сотрудничестве с руководителями всех подразделений. Это позволяет объективно оценить текущую ситуацию в компании и определить актуальное направление развития бизнеса. Первоначальные долгосрочные цели на старте бизнеса прописывают в специальном блоке бизнес-плана, однако по мере расширения компании и добавления подразделений необходимо учитывать соответствие их работы;
• возможность адаптации – несмотря на фундаментальность и четкость бизнес-целей, они не являются неизменным ориентиром и могут быть адаптированы по мере масштабирования бизнеса, изменения внутренних и внешних факторов, а также смены приоритетов у руководящего состава предприятия. Периоды корректировки глобальных бизнес-целей выбирают индивидуально с учетом отрасли деятельности, сезонности бизнеса, темпов продвижения и т. д.

Постановка глобальных бизнес-целей должна стартовать с начальных задач создания бизнеса и становиться следствием его миссии и поддержания основных ценностей компании. В дальнейшем при адаптации целей или при долгосрочном планировании на год, пять лет и т. п. согласовывать соответствие решений с начальными задачами или изменять стратегию с учетом значимых для деятельности перемен. Причем на каждом этапе принципы планирования должны также сочетаться с деревом целей.

Постановка целей по методике SMART

При определении долгосрочных целей компании, независимо от этапа ее развития и актуального периода планирования, проще всего оценить рентабельность по методу SMART. Эта универсальная методика позволяет охарактеризовать цели в соответствии с ключевыми критериями:

• S – specific (конкретная) – одновременно с точностью формулировки бизнес-цель важно прописывать с учетом деталей. Например, нет смысла в рамках долгосрочного планирования прописывать пункт «Повышение объема продаж»: следует дополнить эту цель конкретикой. Так, формулировка «Повышение объема продаж основной товарной категории на 20 %» вероятнее скажется на эффективности бизнес-деятельности;
• M – measurable (измеримая) – каждая бизнес-цель должна быть утверждена с учетом показателей ее достижения. Как сотрудники или руководитель компании узнают, что цель выполнена? Как отследить эффективность выполнения бизнес-цели? Ответы на эти вопросы определяют измеримость достижения. Например, задача повысить объем продаж на 20 % должна включать критерии для оценки промежуточного и окончательного результата;
• A – attainable (достижимая) – нет смысла устанавливать нереальные и заведомо недостижимые бизнес-цели. Прежде всего стоит ориентироваться на доступные трудовые, финансовые и сырьевые ресурсы для выполнения плана. Так, например, повышение объема продаж на 20 % в течение года будет недостижимо при условии стагнации потребительского спроса на конкретную товарную категорию. Здесь учитывают комплексное влияние микро- и макросреды и возможные риски долгосрочного планирования;
• R – relevant (актуальная) – достижение бизнес-цели должно вести к повышению рентабельности бизнеса, лояльности потребителей, совершенствованию организационной структуры предприятия, упрощению цепочки продавец-покупатель и т. д. Здесь также важно согласовывать цели с текущей ситуацией на рынке, а при изменении условий адаптировать бизнес-цель под актуальные тенденции;
• T – time-bound (ограниченная по времени) – поскольку долгосрочное планирование предполагает наличие различных временных промежутков, при утверждении целей следует указывать конкретный период их исполнения. Это правило не актуально только при разработке концепции бренда с учетом миссии и глобальных целей: в остальных случаях важно указывать отчетный период для оценки результатов. Например, «Повышение объема продаж на 20 % в течение года».

В зависимости от утвержденной на предприятии структуры постановка SMART-целей выполняется не только по технике «сверху вниз», но часто формулировка редактируется руководителями подразделений на основе текущих финансовых и маркетинговых показателей. Для этого необходимо проводить комплексный анализ компании и соответствия долгосрочных планов текущей ситуации.

Оценка достижения цели

Поскольку один из критериев SMART-планирования – достижимость целей, важно анализировать каждую бизнес-цель как на этапе ее разработки, так и по мере реализации. Для контроля исполнения обычно назначают ответственного или формируют фокус-группу сотрудников, а также устанавливают отчетные периоды для промежуточной и глобальной оценки. При этом для анализа положения компании можно использовать универсальный и простой способ исследования по технике SWOT. При этом внутреннее и внешнее положение компании описывают с точки зрения ключевых характеристик:

• S – strengths – сильные стороны товара или услуги и предприятия в целом. Например, высокое качество продукта, узнаваемость бренда, низкая стоимость привлечения новых покупателей, удачное местоположение офиса и т. п.;
• W – weaknesses – слабые стороны указывают на точки проседания бизнеса. Например, высокая наценка на продукт по сравнению с ценовой политикой конкурентов, снижение мотивации сотрудников, отсутствие интернет-магазина и т. д.;
• O – opportunities – возможности для роста компании. Например, введение маркетинговых акций и открытие филиала в другом регионе, привлечение квалифицированных сотрудников и т. д.;
• T – treats – угрозы, которые могут помешать осуществлению планов. Например, появление сильного конкурента в нише, глобальный экономический кризис, потеря интереса потребителей к товарной группе, прекращение сотрудничества с арендодателем и т. п.

При исследовании эффективности выполнения долгосрочных бизнес-целей необходимо фиксировать результаты на каждом промежуточном этапе, что позволит своевременно выявить несоответствие плановым показателям и скорректировать стратегию компании. Кроме того, глобальное планирование подразумевает утверждение промежуточных факторов выполнения плана. Например, годовую цель по увеличению объема продаж на 20 % разбивают на краткосрочные квартальные подцели и оценивают динамику реализации товара или услуги.

Возможные риски долгосрочного планирования

Долгосрочное бизнес-планирование всегда связано с внутренними и внешними рисками, поскольку рассчитано на длительные временные промежутки. Так, следует учитывать изменение внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение плановых показателей, еще на этапе проработки бизнес-целей. При этом оценивают различные типы рисков:

• рыночный – связан с изменениями положения компании на рынке или общей ситуации в отрасли. Например, отмена государственной поддержки бизнес-направления, появление сильного конкурента, отток квалифицированных кадров в компанию-конкурента и т. п.;
• политический – характеризует внешнюю ситуацию на рынке и в стране в целом. Например, введение политических санкций и стагнация бизнеса в отдельных отраслях, изменение тенденций на рынке и т. д.;
• финансовый – учитывает изменение себестоимости продукта за счет потребности в замене сырья, подорожания услуг контрагентов, изменения ценовой политики конкурентов и т. д. Кроме того, стоит принимать во внимание и глобальные финансовые риски: например, инфляцию, изменение налоговой ставки, вынужденное перераспределение бюджета и т. д.;
• товарный – связан с необходимостью модернизации производимого или реализуемого продукта из-за недоступности сырья, снижения потребительского спроса или покупательской способности. Кроме того, в некоторых сферах деятельности необходимо учитывать возможность прекращения производства из-за отсутствия нужного сырья вследствие иностранных санкций;
• социальный – описывает изменение потребительского спроса в связи с изменением тенденций на рынке, снижением популярности товарной категории, сменой культурных, социальных или религиозных ценностей. В рамках социального риска часто также рассматривают снижение вовлеченности и мотивации персонала.

Многие предприниматели пренебрегают оценкой рисков при долгосрочном планировании на год или пять лет, однако часто это позволяет предотвратить снижение эффективности бизнес-процессов. Например, в период пандемии компании, учитывавшие глобальные факторы, тормозящие развитие, быстрее адаптировались к рыночной ситуации за счет наличия альтернативного стратегического плана.

Типичные ошибки

Необходимость планирования в длительной перспективе увеличивает вероятность ошибок при утверждении долгосрочных целей и задач. В первую очередь они связаны с отсутствием согласования с общей концепцией бренда и начальной миссией. Помимо этого, целевое управление бизнесом не приносит нужные результаты в том случае, когда руководитель не придерживался методики SMART. Кроме того, выделяют и менее распространенные ошибки:

• несоответствие иерархии – постановка целей не «сверху вниз», а «снизу вверх» распространена на предприятиях малого бизнеса, где индивидуальные задачи сотрудников определяют вектор развития компании. Однако для повышения рентабельности бизнеса следует придерживаться обратной стратегии и выбирать бизнес-цели для достижения общего результата;
• отсутствие контроля – долгосрочное планирование нецелесообразно само по себе: важно обеспечить контроль выполнения плана и его корректировку при необходимости;
• низкая мотивация персонала – может быть причиной длительного отсутствия прогнозируемых результатов. Нет смысла выставлять амбициозные бизнес-цели, когда команда не настроена на их достижение. Для предотвращения ситуации разрабатывают систему мотивации в привязке к долгосрочным бизнес-целям;
• ориентация на конкурентов – часто в рамках финансовой или маркетинговой цели руководитель выбирает ситуацию в компании конкурентов, однако бизнес-планирование должно быть основано в первую очередь на внутренних показателях организации и собственной стратегии.

Кроме того, многие компании при постановке долгосрочных целей на год, пять или десять лет игнорируют глобальную бизнес-цель, которая может противоречить выполнению промежуточных. Внедрение автоматизированных процессов контроля повышает точность финансовых и экономических показателей в отчетности, но часто не учитывает дополнительные факторы (например, социальные и сбытовые тенденции на рынке).

Целевая стратегия компании определяет общий путь развития, но ее следует адаптировать с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий. Постановка долгосрочных целей – всегда индивидуальный процесс, который влияет на эффективность работы предприятия и упрощает контроль за всеми подразделениями. Грамотная постановка бизнес-целей по методике SMART ведет к стабильному повышению объема продаж и росту лояльности клиентов, а также обеспечивает укрепление внутренней корпоративной политики.