Как подружить отдел продаж с производством

Павел, привет! Расскажи, пожалуйста, чем занимаешься. Какие у тебя результаты?

Я занимаюсь дистрибуцией автозапчастей, а с начала 2021 года – еще и их производством.

Расскажи, что у тебя по оборотам.

Если брать год к году, то мы остались на том же уровне.

Но ты считаешь, что это хороший результат?

Это отличный результат. Без обучения у тебя этого невозможно было бы сделать. Мы теперь разделили менеджеров не по территориальному признаку. Сейчас раздел у нас строится по другому принципу: на тех, кто сопровождает продажи с теплой клиентурой, и на хантеров – тех, кто постоянно ищет новых покупателей и совершает холодные звонки. Хотя из-за пандемии встречи с новыми клиентами свелись к нулю.

Крутой результат дала введенная CRM-система. Самая большая фишка – подключенная к CRM ip-телефония. Потому что многие слушали переговоры и находили ошибки в продажах, а менеджеры мотали опыт на ус и применяли его на практике.

Сыграла положительную роль и декомпозиция, которая была проведена. Мы разбили план на год и каждый месяц корректировали работу.

Также очень важно ввести профиль должности. Там мы четко прописали, кто чем занимается. Раньше это сводилось к элементарным описаниям функционала сотрудника. После общения с вашим консультантом мы прописали профиль более детально. Менеджеры стали четко понимать, что конкретно от них требуется, когда и на каком этапе.

Произошла и смена системы мотивации – на качественные и количественные KPI. Всё это применено и дает очень хороший результат.

Много работы было проведено с маркетингом. Добавили два лендинга, поработали с сайтом. Он работал как интернет-магазин, но не был наполнен элементарным контентом. Добавили обыкновенные фотографии и сертификаты – и это тоже дает эффект. Особенно хорошо работает лендинг, да еще если на него пускается трафик. Приходит много заявок. Подключенная CRM-система позволяет их не терять.

А потом ты начал делать проектное производство?

Из-за того, что старые поставщики начали хромать, пришлось искать новых. Выяснилось, что есть компании, которые имеют в России локализованное производство и готовы инвестировать в него и дальше. Им как раз необходим активный партнер – как по продаже, так и по производству.

Проект получился очень интересным. Отдел продаж при производстве – это офис без каких-то складских остатков, потому что мы производим запчасти под заказ. К августу мы планируем начать работу с теми автопроизводителями, которые локализовались в России, кроме Nissan и Renault. Потому что у них высокая степень локализации – 35 %. У всех остальных она не превышает 5 %.

Наше государство дало автокомпаниям льготы на организацию сборочного производства в России. Теперь государство настойчиво дает знать, что и запчасти, и комплектующие должны быть местного производства, а их сейчас практически нет. Поэтому у проекта очень большое будущее.

Какие результаты у вас в этом направлении?

Сейчас у нас план произвести и продать запчастей на 10 миллионов долларов. Уже на полтора миллиона есть предзаказы. Это всего лишь две товарные группы, но есть возможность расширения до четырнадцати.

За счет чего?

За счет того, что отдел продаж активно работает по построению дистрибуции. 

То есть ты начал строить отдел продаж по новым клиентам, и менеджеры стали привлекать именно их?

Да.

Что бы ты посоветовал для того, чтобы построить продажи в производственной компании?

Во-первых, не нужно бояться учиться. На самом деле в бизнесе всё очень динамично. Нужно уметь быстро подстраиваться под перемены. Нужно также, чтобы люди, которые занимаются продажами, чаще бывали на производстве и понимали мельчайшие подробности процесса. Тогда будет успех. Туда же привлекается маркетолог. Хорошо бы показать производство и клиентам. Причем лучше вживую, а не через видеопрезентацию. Когда заказчик видит уровень работы и бренды, которые здесь располагают заказы, то дальше ему не нужно ничего говорить. И еще: нужно погружаться во все нюансы процесса.

Лайфхаки Екатерины Уколовой:

Я бы хотела перечислить несколько ошибок, которые допускают собственники производства:

• Наем РОПа, имеющего опыт работы не на производстве, а в нише услуг. То есть этот человек совершенно не понимает, что такое остатки на складах, как с ними работать, что такое товар сам по себе.

• Неправильный выбор режима работы CRM-системы. Производственники часто пытаются связать с CRM-системой производственную программу. Всё это требует несколько миллионов рублей. Ведь они не всегда умеют руководить командой программистов или даже подрядчиков. Поэтому я рекомендую вам начать с простых базовых облачных решений. Делать интеграцию производства и этого решения. В этом качестве предлагаю amoCRM или Bitrix. Это также как овладевать управлением авто. Начинать надо с «Дэу», а не сразу с «Бентли».

• Адекватная постановка планов. На производстве есть такая специфика: нужно понимать свою мощность. Довольно часто случается, что производство не успевает за ростом продаж. Поэтому в первую очередь планы продаж должны быть проставлены в зависимости от производственных мощностей. Посчитайте емкость производства, количество потенциально произведенных единиц умножьте на продажную цену и поймите размер выручки. Исходя из него, поймите, сколько единиц продукции вам нужно продавать, какое количество привлекаемых лидов. Таким образом у вас сформируются правильные планы продаж и маркетинга. Эти показатели закладываются и в мотивацию менеджера по продажам.

Кстати говоря, очень важно, что в производстве, в отличие от других частей бизнеса, планы ставятся стык в стык. Дельта может составлять максимум 10 %. То есть менеджер начинает получать бонусы при выполнении плана от 90 %. Они являются фактически вашими 100 %.

Советы эксперта Oy-li:

При построении продаж в производственной компании может создаться иллюзия того, что знание характеристик продукции и производственных процессов является достаточным критерием для успешного менеджера по продажам. Это изначально неверно. В таком случае лучшими менеджерами были бы технологи, конструкторы, инженеры и мастера производства.

При системных продажах в производственной компании кроме технических показателей также важно уметь сегментировать клиентов на ключевых и обычных, знать их потребности, сильные стороны своей продукции, особенности ее использования, предложения конкурентов и их коммерческие условия, специфику коммуникаций и каналов продаж. Например, тех же тендерных продаж и многое другое.

Кроме того, при формировании отдела продаж производственной компании поиск кандидатов на должности менеджеров по продажам исключительно из своей производственной сферы, знающих продукт, ограничивает число возможных менеджеров и вынуждает компании поднимать материальную составляющую их мотивации. Хорошим решением является следующее:

1. Расширение воронки подбора кандидатов за счет привлечения людей, знакомых с целевой аудиторией, но работавших с ней по иному продукту или сервису.
2. Создание системы адаптации и регулярного обучения, как обычных менеджеров, так и тех, которые работают с ключевыми клиентами. Обучение должно включать в себя регулярные визиты на производство и общение с работающими на производственных участках. Обучение менеджеров сопровождается их тестированием и отметками в чек-листах. Успешное прохождение тестов необходимо учитывать в системе должностей – карьерной лестнице отдела продаж.
3. Возможно распределение этапов продаж на телемаркетологов, которые первыми контактируют с клиентами, и собственно менеджеров по продажам, которые проводят непосредственные переговоры и закрывают сделки.
4. Необходимо вести учет мотивации менеджеров планов по продажам наиболее маржинальных продуктов производства.
5. Так как продажи в производственных компаниях связаны с технологическим циклом, то важно учитывать потенциал развития клиентов компании, а также планы клиентов на определенный период времени. Такой подход позволяет заранее подготовиться к сделкам и встроить их в производственный процесс с наибольшей эффективностью.