Как планировать работу отдела продаж?
Не просто советы, но пошаговый гайд предпринимателям, руководителям отдела продаж и менеджерам.
Шаг № 1. Разработать стратегию продаж
Как сделать это в кризисное время?
Кризис требует перестраивать бизнес. Взамен он дает преимущества, немыслимые в условиях стабильности. А для тех, кто ослушался, готовит высшую меру наказания.
Как кризис наказывает?
Его излюбленные приемы:
- отваживает клиентов. Сокращает их доходы, заставляет экономить и ждать лучших времен для покупки;
- провоцирует падение среднего чека и конверсии;
- обусловливает спад продаж.
Один бизнес безвольно принимает наказание, другой видит в нем призыв к борьбе за главный приз – сверхдоходы.
Как кризис вознаграждает?
Трудолюбивой компании достанется целый рог изобилия:
- исчезновение конкурентов. Они игнорировали кризис – он вышвырнул их из рыночной борьбы;
- сговорчивые партнеры. Они уже многое потеряли и готовы на любые условия;
- собственный бизнес. Кризисное время – трамплин для наемных работников;
- генеральная уборка. Придется прорабатывать детали, запущенные в период стабильности. Результат – сокращение ненужных расходов.
Новые преимущества требуют разработки новейшей стратегии.
Как добиться вознаграждения?
Выбрать одну из стратегий продаж:
- импортозамещение;
- борьба за новые рынки;
- снижение цен;
- схлопывание;
- интенсивное производство.
А лучше сочетать несколько.
Импортозамещение
Иностранным компаниям чинят препятствия. Умелый воспользуется этим – заберет часть клиентов.
Борьба за новые рынки
Храбрый пойдет еще дальше: вытеснит иностранцев из их же стран. Он будет:
- Посещать заграничные ивенты, выставки, бизнес миссии;
- Работать с дистрибьюторами;
- Сотрудничать с теми, кто связан с аудиторией его компании.
Пристально он будет следить и за спросом на российских рынках.
Снижение цен
Бизнесмен не сократил норму прибыли. Он храбрый, но безрассудный. Благоразумный займет его место: снизит цены на свои товары, сделает их привлекательными даже в кризис.
Интенсивное производство
Конкурент отказывается быть безрассудным? Следует нарастить производительность:
- Удвоением нагрузки отдела продаж;
- Оценкой конверсии в аспекте продукт/подразделение/сотрудник/регион;
- Улучшением средств контроля качества;
- Замером и увеличением конверсии воронки продаж. Можно улучшить продукт, повысить навыки менеджеров, работать с целевой аудиторией.
Выгодно также автоматизировать бизнес-процессы.
Схлопывание
Цель: определить, что не приносит дохода, и провести чистку. Это могут быть:
- Сотрудники. Удобен принцип Джека Уэлча: уйдет 15% сомнительных работников;
- Клиенты. Остаться должны самые выгодные, именно на них пойдут все силы. Определить их можно через усиление контроля клиентской базы;
- Целые направления работы. Если результата нет – в топку, чтобы не потянуло за собой весь бизнес.
Нужно сократить ресурсы по максимуму: по возможности работать удаленно или сдельно.
Шаг № 2. Создать план продаж
Каким методом пользоваться?
Методика декомпозиции цели – этой способ, которым родители готовят ребенка к школе. Они разбивают эту сверхзадачу на части: купить школьную форму, сходить в ателье, приобрести канцтовары и т.д. А затем уже решают.
В бизнесе другая сверхзадача: получить определенную прибыль. Из каких частей она состоит?
Сбор данных
Понадобится следующее:
- Желаемая прибыль;
- Источники денег по направлениям;
- Конверсия воронки продаж: как общая, так и для каждого отдельного этапа;
- Ежемесячный приток лидов на входе в воронку продаж;
- Средний чек;
- Количество встреч и звонков менеджеров.
Данные с расчетом минимум на год!
Как рассчитать?
Нужно пройти этапы воронки продаж снизу вверх:
- Объем выручки;
- Количество продаж;
- Число лидов;
- Количество коммерческих предложений;
- Число звонков и встреч для достижения этого количества.
Для наглядности возьмем конкретный случай.
Пример
Воспользуемся данными:
- Ожидаемая прибыль: 600 000 руб;
- Прибыль – около 20% выручки;
- Средний чек: 4000 руб;
- Конверсия в продажу: 40%
Пошагово вычисляем:
- Выручка. Если прибыль – 20% от выручки, то расчет следующий: 600 000 *100 / 20 = 3 000 000;
- Количество продаж: выручку делим на средний чек. 3 000 000 / 4 000 = 750 сделок;
- Число лидов. Знаем конверсию в продажу (40%) и вычисляем: 750 * 100 / 40 = 1875;
- Количество предложений. Опираемся на число лидов и на то, сколько звонков заканчиваются получением лидов. Допустим, это 60%, тогда вычисляем: 1875 * 100 / 60 = 3 125;
- Число звонков зависит от активности менеджера. Допустим, он делает 50 звонков в день. Тогда берем количество предложений и делим на эту цифру. Получается 62,5 дней.
Много это или мало? Нужно решить, стоить ли привлекать других менеджеров. Для каждого из надо подготовить план действий: количество звонков, встреч и т.д.
Как реализовывать?
Назначать ответственных. Они будут знать индивидуальный план каждого менеджера и следить за его выполнением.
Но каким бы ни был уровень их ответственности, человеческий фактор списывать со счетов нельзя. Равно как и необходимость корректировать план продаж в процессе реализации.
Шаг № 3. Поставить цели менеджерам
И почему деньги мотивируют недостаточно?
Нельзя просто дать сотруднику индивидуальный план и показать, сколько за него можно получить. С большой вероятностью он будет работать на минимум. А его надо мотивировать на максимум: красивую и богатую жизнь. И вот пару методик.
Технология SMART
С помощью этих 5-ти букв руководитель отдела продаж (РОП) может поставить менеджеру правильную цель, то есть:
S – specific (конкретную). Цель «заработать денег» не подходит, так как решена конкретности. Лучше: купить автомобиль.
M – measurable (измеримую). Цену машины нужно определить, измерить. Менеджеру может нравится модель за 650 000 и за 1 350 000.
A – attainable (достижимую), аttractive (привлекательную). Смотрим на зарплату сотрудника и видим, что достижимой целью является машина за 650 000. Да, вторая привлекательнее. Но, сосредоточившись на первой, менеджер вскоре захочет именно ее как награду за свои труды
R – relevant (релевантную). Как цель соотносится с другими, более масштабными? В перспективе работник стремится к роскоши: приобрести загородный дом, автомобиль для каждого члена семьи. Достижение данной цели является составляющей для сверхцели. Поэтому она релевантна.
T – time bound (с четкими временными рамками). Через полтора года менеджер хочет поехать отдыхать семьей на новой машине – вот и ограниченность во времени.
Упор на настоящее
Работник в компании уже давно? Он привык к «урожайным» сезонам и правилам, которые были в прошлом или ожидаются в будущем? На лицо тенденция к прокрастинации. Нужно вернуть сотрудника в настоящее: «Сможешь ли ты купить машину, если будешь работать, как сейчас?»
Фразы-маркеры
У нашего сотрудника такой фразой является: «автомобиль» или «купить машину». Она должна всегда быть в голове у руководителя отдела продаж и менеджера, висеть перед глазами. Так повышается мотивация.
«Растяжка»
Дополнительный мотиватор: банк-кредитор. Если сотрудник взял машину в кредит, у него уже не будет другого выхода, кроме как работать хорошо. Но нужно помнить про attainable (достижимость) цели, прежде чем идти на этот шаг.
Личный уровень
Достигнув зарплаты в 50 000, работник не захочет получать сорок. Особенно, если не накопит за полтора года на автомобиль. Для мотивации можно снизить оклад, но увеличить бонусные поступления за выполненный план.
Советы миллиардера
Брайан Трейси не просто успешный бизнесмен – он специалист по тайм-менеджменту. И он советует:
- Постановку задач на 1, 3, 5, 10 лет. Проверено: намеченный срок выполнения будет снижаться;
- Визуализацию себя в момент достижения цели;
- Постоянно спрашивать себя: «Что нужно сделать сегодня для решения задач?»
В его книгах также полно других полезных советов
Но сначала нужна мотивация для всей компании. Что сделает целеустремленный сотрудник, который не увидит реального развития фирмы, крупных целей своих работодателей? Он уйдет. А может, станет конкурентом.
Шаг № 4. Дать менеджерам задачу на звонки и встречи
Как дополнительно его мотивировать?
Менеджер получил свою цель. Но у компании она тоже есть: количество дозвонов, которое требуется совершить. Обе цели совмещаются друг с другом: четкий план всегда мотивирует работников. Но как его составить? Сколько обычно дозвонов ежедневно делают менеджеры?
Какова норма?
Звонки:
- Массмаркет: 150;
- Если нужно также встречаться с клиентами: 15;
- Розничная торговля: 250;
- B2B (малый и средний бизнес): 100;
- B2B (средний и крупный бизнес): 50;
Встречи:
- Розничная торговля: 8;
- FGGM: 25;
- B2B + дозвоны: 1;
- B2B без дозвонов: 2;
Цифры недостижимы? Но их можно и превзойти. Есть несколько методик.
Как настроить работу сотрудника?
Берутся 6 методов. Далее смотрят на индивидуальные бизнес-условия и определяют, что подходит, а что нет.
Фиксация бизнес-процесса
Фиксировать основное: стратегию привлечения клиентов, получения лида, подписания договора. Главное, чтобы были этапы, цифры, конечный результат. А затем поставить нормативы для каждого этапа.
Следует фиксировать бизнес-процесс постоянно: станет ясно, где можно увеличить нормативы или сделать капитальный ремонт.
Правило 1+1+1=111
Объединив 3-х менеджеров вместо 2-х, можно повысить производительность каждого на 30%.
Подать пример
Конкуренты работают лучше? Распространите их результаты по отделу продаж! Менеджеры получат общую цель, командный дух, потребность в удовлетворении самолюбия.
Работа с отчетностью
Собственные результаты не должны быть тайной. Отчет о каждом позволит сопоставить план и его выполнение. Важны:
- Количество лидов и каналы их получения;
- Результат сотрудника по окончании рабочего дня;
- Характеристика лидов. Холодные: самые трудные. Будущий клиент еще не готов на сделку, хотя уже много знает о компании. Теплые: в предложении заинтересован, но есть сомнения. Здесь задействовать самых опытных менеджеров. Горячие: осталось только оформить. Конверсия в продажу: 85-95 (горячие), 20-30 (теплые), 1-3 (холодные);
- Характеристика звонков по новизне и длительности (сколько минут длился);
- Количество минут, которые сотрудник разговаривал с клиентом. Норма: от 2 до 6 часов ежедневно;
- Отчетность по воронке продаж. Брать нужно все разрезы отдельно.
Одна должность – одна стратегия мотивации
Поскольку работа распределяется по сотрудникам, для каждого нужен отдельный подход. Должности следующие:
- Специалист по PR;
- Генератор лидов;
- Сотрудник, закрывающий первую сделку;
- Работник с текущей базой;
- Коммерческий директор;
- Event-менеджер;
- Интернет-маркетолог;
- РОП;
- Директор по маркетингу;
- Руководитель группы продаж;
Полная автоматизация
Чем меньше времени будет тратиться на подсчеты и чем быстрее вся информация попадет в нужные руки – тем больше эффективность работы. Автоматизация полностью окупится.
Любая методика требует постепенного внедрения. Как и весь план работы отдела продаж. Процитируем Д. Рокфеллера: «Первая и главная предпосылка успеха в бизнесе – это терпение».
