Как оценить работу менеджеров по продажам

Чтобы ваша продукция продавалась, у вас должны работать эффективные менеджеры. Но как понять, что сотрудник – именно тот, кто нужен вашему бизнесу? Есть множество способов оценить работу продавцов по разным критериям. Применяя их, вы сможете найти проблемные места в выстроенной системе продаж, распределить рабочие обязанности выгодным образом и избавиться от нерезультативных продавцов.

Зачем нужна оценка

Оценка работы менеджера по продажам имеет несколько граней:

• планирование – чтобы поставить сотруднику план, нужно знать, на что он способен, какие результаты уже имеет. Так, если руководитель знает, что менеджер совершает 50 звонков в день, он может опираться на эти данные для составления индивидуального плана продаж этому работнику; также благодаря полученным данным можно проводить сравнительный анализ с результатами конкурентов;
• зарплата – в продажах редко применяется фиксированный оклад, как правило, заработок продавцов зависит от выручки; если использовать современные виды материальной мотивации – мягкий оклад (KPI) и бонусы, – то обязательно нужно вести учет результатов работы менеджера; еще один момент – уровень зарплаты сотрудников с разной квалификацией и компетенцией могут различаться, так, тарифы по окладу и бонусам топовых менеджеров могут быть на порядок выше, а для их установления нужна качественная оценка их работы;
• контроль – чтобы все управленческие задачи, цели и миссия компании реализовывались, необходим постоянный контроль, а в нем нет смысла, если отсутствуют критерии оценки (хорошо/плохо).

Очевидный смысл оценки деятельности менеджеров по продажам – качественно или некачественно они выполняют свои обязанности, ведь менеджеры – ключевые игроки в бизнесе, именно они контактируют с клиентами и закрывают сделки. 

С чего начать

Вы как руководитель обязаны следить за тем, чтобы в штате работали эффективные сотрудники. Менеджеры по продажам – ваш фронт. Чтобы они выполняли работу на высоком уровне, нужно уделить внимание двум факторам:

• брать на работу соответствующих людей;
• заниматься их регулярным обучением. 

Начинать нужно с правильного подбора персонала. Идеальный вариант – сразу подобрать в команду людей с теми личностными качествами, которые нужны в отделе продаж. Составьте портрет вашего идеального продавца и ищите таких людей.

Даже сотрудников с отличными исходными данными нужно обучать, отправлять на повышение квалификации и переподготовку. Крайне важно давать обратную связь менеджеру по его работе. Таким образом, вы получаете специалистов с высокой компетенцией, профессионалов, а также удовлетворяете их потребность в познании и саморазвитии.

Критерии оценки

Большинство руководителей под оценкой работы менеджеров по продажам понимают слежение за выполнением плана, однако сотрудник – это личность, на его действия влияет не только настроенная воронка продаж, но и другие факторы.

Так, общепринято оценивать продавца по трем критериям:

• результативность;
• профессионализм;
• личные качества.

Результативность

Результаты труда менеджера по продажам зависят от поставленных перед ним задач. Так, хантеры занимаются лидогенерацией, значит, основной показатель эффективности их труда – новые клиенты. Фермеры ведут сделки с текущими покупателями. Универсальный показатель, за которым нужно следить руководителю, – это процент выполнения плана.

Внедрите в работу систему отчетов – каждый менеджер обязан сдавать отчеты оплаты на день, оплаты на неделю, ежедневный отчет, карточку клиента. А также используйте Рipelinе – динамическую воронку продаж в виде таблицы, где отражаются все этапы воронки.

В таблице обязательно должны быть пункты:

• входящие звонки; желательно настроить IP-телефонию;
• исходящие звонки, совершаемые в свободное время;
• карточки клиента, заполняемые и сдаваемые сотрудниками через CRM;
• количество отправленных коммерческих предложений;
• количество встреч;
• число договоров;
• число выставленных счетов на оплату.

По такой таблице активности продавцов вы сразу увидите, какие сотрудники выполняют план, а какие нет, найдете «узкие» места воронки и сможете работать над ними. Например, вы увидели, что менеджер редко отвечает на входящие звонки, по сравнению с планом и другими продавцами. Разумеется, по этой причине у него низкие показатели коммерческих предложений, договоров, оплат и, соответственно, закрытых сделок. Выясняется, что сотрудник тратит большое количество времени при подготовке речи и общении с каждым клиентом. 

На общей планерке, «летучке» руководитель обсуждает с подчиненными проблему менеджера, и команда совместно предлагает пути ее исправления. 

Эффективным дополнением к таблице активности является дашборд с отображением результативности работы менеджеров по системе «светофор». Красным цветом отмечаются сотрудники, которые показывают низкие результаты, желтым – средние, а зеленым – лучшие. 

Подобная доска может быть в виде электронного табло либо настоящей доски. Она должна быть на видном месте, чтобы все продавцы наблюдали динамику своего труда и стремились улучшить ее. Рекомендуется дополнительно отправлять скриншот доски всем менеджерам в конце рабочего дня.

Частью результативности являются показатели эффективности:

• процент выполнения плана;
• процент новых и постоянных клиентов – лидогенерация и лидоконвертация;
• процент дебиторской задолженности.

Оценка таким образом выполняет сразу несколько задач. Обратите внимание, что менеджеры, попавшие в красную зону «светофора», не становятся кандидатами на увольнение. РОП обязан анализировать информацию из отчетов и найти проблему сотрудника, в зависимости от нее дать менеджеру план и задачи, которые ему под силу. Так, некоторые специалисты хороши в обзвонах, другие лучше справляются в прямых продажах, кто-то показывает лучшие цифры по лидогенерации, а кто-то – по лидоконвертации.

Профессионализм

Как оценить менеджера по параметру профессионального поведения – на какие пункты обратить внимание:

• компетенция;
• самостоятельность при решении возникающих в ходе работы задач;
• способность работать в коллективе;
• готовность брать ответственность и дополнительную нагрузку.

Компетенция – это широкое понятие, охватывающие знания и навыки, которыми должен обладать менеджер по продажам. Формировать компетенцию и поддерживать ее вы можете с помощью системы обучения персонала.

Так, эффективные менеджеры обязаны знать, как вести переговоры с клиентами, владеть различными техниками – СПИН, «Крест», как задавать альтернативные, направляющие вопросы и давить на «боль» покупателя, разбираться в психологии покупателей, работать с возражениями и завершать сделку, совершать кросс-сейл, апп-сейл. 

Продавцы должны знать миссию компании, все характеристики и особенности продукции, специфику целевой аудитории, правила корпоративной этики, конкурентов, основы маркетинга, рыночную нишу. Разработайте для этих целей учебник по продукту, а также корпоративный кодекс. Сделайте их изучение обязательным этапом при трудоустройстве.

Компетенцию менеджеров необходимо поддерживать. Назначьте полевых тренеров, которые будут работать с продавцами по навыкам продаж, уделяя каждому сотруднику 10–15 минут каждый день. 

Для оценки профессионализма используйте опросы, тестирования, экзамены. Также можно поручить полевым тренерам выставлять оценки продавцам и обсуждать с ними, что делать с тем или иным сотрудником в зависимости от его сильных и слабых профессиональных качеств.

Увольнение сотрудника по параметру профессионализма допустимо по результатам аттестации. Вводите KPI. Таким образом, работники будут стремиться улучшать свои знания, навыки продаж и, соответственно, увеличивать выручку. 

Личные качества

Менеджер по продажам – не автоматизированная программа, в которую можно загрузить нужные функции. Менеджер – человек, а следовательно, на его поведение влияют особенности личности, психика. Даже самый компетентный и эффективный продавец может негативно влиять на продажи из-за персональных качеств, поэтому этот фактор нельзя не учитывать.

При подборе новых сотрудников и анализе текущих обращайте внимание на следующие характеристики:

• квалификация;
• образование и образованность;
• нравственные качества;
• склонность к творчеству;
• коммуникативный потенциал;
• психофизиологические качества.

Менеджеры – на передовой продаж. Это должны быть уверенные в себе, общительные и настойчивые люди, способные быстро реагировать на запросы и возражения клиентов. Если вы видите, что ваш менеджер – теоретик, т. е. отлично владеет информацией, обладает высоким образовательным уровнем, прекрасно владеет терминологией, но на практике он не способен отражать возражения покупателей и совершает даун-сейлы, то стоит подумать, а нужен ли такой человек в команде и можно ли использовать его таланты в других подразделениях компании. 

Учитывая анализ личных качеств, профессионализма и результативности сотрудников, вы сможете успешно разделить их на хантеров, клоузеров и фермеров, выстраивать план карьерного роста и делегирования полномочий. 

Как проводить оценку

Оценка работников делится на плановую и внеплановую. Плановая проводится по решению руководства на каждом этапе работы, например, ежемесячно или еженедельно. Также плановые мероприятия совершаются в рамках составления планов по карьерному росту, формирования курса повышения квалификации или переподготовки, изменения модели мотивации работников и пр.

Внеплановая оценка происходит при приеме новых работников – в период стажировки, при просьбе имеющихся сотрудников о повышении зарплаты или изменении трудовых обязанностей и т. д.

Как уже отмечалось, действенный вариант оценки результативности – отображение итогов на доске достижений. Компетентность проверяется с помощью испытаний, например, кейсов, в которых моделируется определенная ситуация, а менеджер обязан ее решить. Возможные оценки:

• некомпетентный;
• компетентный;
• опытный;
• мастер;
• профессионал.

Также эффективны анкетирование, описательный метод (сотрудника описывает другой человек), классификация (сравнение сотрудников по определенным критериям), рейтинг, интервью и т. д. Подобные мероприятия лучше готовить с опытным специалистом по управлению персоналом.