Как оценить менеджера по продажам с помощью чек-листа

Чек-лист является надежным и эффективным способом проверить, насколько хорошо менеджер по продажам справляется со своими обязанностями. Руководитель отдела может разработать его самостоятельно, скачать уже готовый вариант или нанять человека для составления листа оценки. 

Как пользоваться чек-листом

Документ представляет собой список компетенций, которыми должен владеть продавец, а также перечень действий, который он должен выполнять в течение рабочего дня. Чтобы проконтролировать работников, в отделе необходим супервизор. Он распечатывает документ, отправляется вместе с менеджером на переговоры или проводит с ним рабочий день в офисе. В течение дня он заполняет чек-лист. 

Проверка чек-листов

Проверкой менеджеров может заниматься не только супервизор, но и специально созданный отдел контроля за качеством обслуживания. Сотрудники отдела проверяют только телефонные разговоры с покупателями. Есть три метода оценки.

Во многих компаниях за основу взята пятибалльная система. Для каждого пункта выставляется одна из оценок:

• «отлично»;
• «хорошо»;
• «удовлетворительно»;
• «неудовлетворительно»;
• «очень плохо». 

Похожая система оценивания – с помощью балльной шкалы. Работник может получить за каждый пункт от 1 до 5 баллов, в зависимости от того, насколько хорошо этот пункт выполнен. 

Также используется двоичная система. За выполненные пункты работник получает 1, а за невыполненные – 0 баллов. Эта система самая неудобная, ведь руководитель при анализе заполненных чек-листов не сможет понять, проигнорировано ли действие полностью или хотя бы немного, но выполнено.

Однако наиболее эффективной считается балльная система. За каждое действие менеджер также получает баллы, однако за правильное выполнение более важных действий он может получить больше баллов. Важные действия – это те, которые ведут к продаже. Например, в чек-листе прописано, что работник должен хотя бы пять раз обратиться к покупателю по имени и использовать технику ХПВ. Правильная презентация товара гораздо важнее для заключения сделки, чем обращение по имени определенное количество раз. За ХПВ можно начислять работнику больше баллов. 

По итогам оценки супервизор обязан дать сотруднику обратную связь. Возможно, некоторые пункты из чек-листа у менеджера «хромают», и нужно их доработать. Если индикаторов для отработки много, то именно супервизор определяет, какие из них в приоритете. 

Количество и периодичность оценки отличаются в зависимости от опыта и качества работы менеджера. Например, новички во время адаптационного периода или стажировки должны быть проверены, как минимум, трижды. Если сотрудник работает достаточно давно, можно проверять его раз в месяц. Однако если по результатам проверки было выявлено много проблемных моментов, число повторных проверок можно увеличить. 

Составление чек-листа

Чтобы объективно оценить работу персонала, проверки должны быть комплексными. Например, сбор отчетности можно комбинировать с тайным покупателем. Чек-лист не даст такой объективной и всесторонней оценки, однако с его помощью можно убедиться, что работник знает пять этапов продаж и нюансы своего поведения на каждом этапе. 

Пять этапов продаж одинаковы для любой отрасли:

• установление контакта. Менеджер здоровается или знакомится с клиентом, формирует доверие, чтобы обеим сторонам было проще обсуждать сделку на следующих этапах;
• выяснение потребности. Чем тщательнее будет выяснена потребность, тем легче продавцу подобрать подходящий товар из ассортимента;
• презентация товара. Менеджер рассказывает о продукте с акцентом на те характеристики и свойства, которые важны покупателю. Что именно важно, продавец выяснил на прошлом этапе;
• отработка возражений. Даже после самой эффектной презентации у потенциального клиента возникнут сомнения. Менеджеру важно привести аргументы, которые развеят эти сомнения;
• заключение сделки. Когда клиент практически готов к покупке, все еще остается вероятность, что он сорвется и откажется от нее. Менеджеру важно ненавязчиво подтолкнуть его к заключению договора. 

На основе пяти этапов прописываются скрипты продаж, то есть сценарии поведения продавца. В скриптах можно прописать приветствие, прощание или другие обязательные реплики в соответствии с корпоративными стандартами. Также указывается, какие именно техники продаж менеджер должен использовать. Вот какие техники больше всего подходят разным этапам:

• на этапе установления контакта можно использовать Small Talk – короткий разговор на отвлеченную тему. Он позволит клиенту, который пришел в магазин или в зал для переговоров, расслабиться в чужой обстановке;
• для выяснения потребностей следует использовать комбинацию из различных типов вопросов. Менеджер должен разбираться, чем отличаются открытые, закрытые, альтернативные или наводящие вопросы и какую информацию можно с их помощью получить;
• презентация товара проводится по технике ХПВ. Чтобы рассказать о продукте в наиболее выгодном свете, продавец озвучивает сначала одно свойство товара, потом – преимущество, основанное на обозначенном преимуществе, а следом – выгоду для клиента;
• для отработки возражений также существует специальный алгоритм. Кроме пяти шагов отработки, менеджер должен владеть приемами активного слушания;
• чтобы подтолкнуть покупателя к сделке, необходимо вновь использовать вопросы. Например, альтернативные, в которых уже заложены варианты ответа, подразумевающие покупку. 

Техники продаж необходимо прописать в виде последовательных действий, которые выполняет менеджер. Например, отработка возражения происходит в такой последовательности:

1. Клиент озвучивает возражение. Менеджер слушает собеседника, не перебивает.
2. Продавец переспрашивает, в чем заключается сомнение клиента, чтобы лучше понять его мотивы.
3. Продавец соглашается с покупателем.
4. Менеджер использует фразу-переход.
5. Менеджер озвучивает контраргумент.
6. Сотрудник снова переспрашивает, чтобы понять, осталось ли у клиента это возражение. 

Последний шаг – наложить на скрипты продаж корпоративные ценности. Например, у компании существует Tone of Voice, то есть определенная манера общения с клиентами, основанная на особенностях целевой аудитории. В В2В-сегменте товары продаются бизнесу, значит, менеджер должен общаться с клиентом вежливо и серьезно. Но если продажи ведутся молодым девушкам, подросткам, то органично будет смотреться совершенно другая манера общения. 

Критерии оценки менеджера 

После проработки скриптов можно приступать к составлению чек-листа. Все нюансы поведения менеджеров нужно перенести в чек-лист. При составлении критериев важно помнить, что они бывают двух видов:

• универсальные, которые будут одинаковыми для любого бизнеса. Например, приветствовать клиента, уточнять его имя необходимо всегда, независимо от того, что продает компания;
• специфические критерии основаны на особенностях бизнеса. Например, если компания продает запчасти для бытовой техники или осуществляет ее ремонт, то менеджер обязан спросить марку устройства. 

Кроме того, критерии можно разделить на объективные и субъективные. Объективные – те, которые одинаково понимаются и продавцом, и супервизором. Их выполнение можно точно отследить. Субъективные не отличаются точностью. Например, требование «общаться дружелюбно» супервизор может понимать одним образом, а работник – другим. Тогда при выставлении оценок могут возникнуть конфликты. К тому же итоговые результаты проверки будет необъективными.

Нюансы составления чек-листа

Есть еще несколько рекомендаций, которые облегчат составление и использование чек-листа:

• пункты лучше разделить на смысловые блоки. Например, по этапам продаж;
• располагать блоки в том порядке, как они будут использоваться в работе менеджера. Например, если есть блок с отработкой возражений, то он в чек-листе должен располагаться после презентации товара;
• упоминать в чек-листе только важные пункты, которые влияют на продажу. Не стоит заострять внимание на таких частях работы менеджера по продажам как «формирование отчета в конце дня», «поддержание порядка на рабочем месте»;
• в одном пункте упоминать только один критерий или одно действие менеджера. Иначе возникнет путаница, если одно из действий работник не выполнит;
• использовать только объективные критерии, чтобы они были понятны и менеджеру, и проверяющему;
• прописывать разные варианты чек-листов для разных видов продаж. Они могут активными (продавец сам инициирует контакт с потенциальным покупателем) или пассивными (клиент приходит в магазин или звонит в отдел продаж целенаправленно). Также следует составить отдельный список действий для переговоров, для работы с новыми и постоянными клиентами.

Дальнейшая работа с чек-листами

Такая форма проверки используется для того, чтобы улучшить работу отдела продаж. Поэтому для руководителя подразделения есть несколько советов:

• хранить заполненные листы нужно в отдельной папке. Для большего удобства можно их сортировать. Например, сортировка по менеджерам позволит оценить, развивается ли работник;
• объединить проверку по спискам и планам по продажам. Если видно, что план не выполняется, нужно увеличить частоту проверок. Возможно, причина отставания от плана заключается в том, что сотрудники игнорируют принятые скрипты разговоров;
• проводить обучения и тренинги по тем пунктам, которые вызывают затруднения у большинства подчиненных.

При работе с чек-листами может быть две ошибки. Первая заключается в неправильном составлении списка. РОП не учитывает специфику бизнеса и не включает в лист скрипты. Вторая ошибка заключается в формальном проведении проверки. После оценки работы менеджеров РОП должен вносить какие-то изменения в бизнес-процессы. Например, провести дополнительный тренинг, перераспределить обязанности или улучшить скрипт.