Как организовать отдел продаж
Первые действия после планирования
У руководителя отдела продаж на столе лежит план. В нем прописана стратегия для работы в кризисных условиях и построена ожидаемая воронка продаж, а также назначены ответственные за ее реализацию. Отдельным менеджерам с помощью технологии SMART поставлены задачи по звонкам и встречам. Определены даже инструменты индивидуального мотивирования.
А что дальше? Как теперь организовать отдел так, чтобы план был выполнен?
Пункт 1. Группируем менеджеров
Цель – создать управляемую структуру отдела продаж.
Есть разные основания для группировки менеджеров:
- Продукт. Допустим, компания уже давно предлагает банковские услуги и имеет не дюжий авторитет в этой сфере. А вот в индустрии сотовой связи она новичок, и ей трудно пробиться среди опытных конкурентов. На продажу какого продукта следует отправить более опытных менеджеров? Очевидно, что на второй.
- Территориальный признак. У каждого региона России свои особенности, в том числе языковые. Целесообразно объединить несколько менеджеров, которые будут понимать эти особенности и ориентироваться на них в своей работе.
- Канал продаж. Одним менеджерам удобнее работать с интернет-заявками, другим – с дистрибьюторами, третьим – с розницей. Нужно развивать сильные стороны работников – следом подтянутся и слабые.
- Целевая аудитория. В нее могут входить заказчики из разных бизнес-сфер. Следует разделить персонал по этим сферам. Так менеджеры получат более узкую специализацию, на которой легче реализовать себя: поднять сумму продажи (up-sale) и расширить ассортимент покупаемых товаров (cross-sell).
- Функция. Самый важный принцип группировки; о нем поговорим подробнее.
Распределяем персонал по функциям
Выделяют три основных типа менеджера:
- Hunter (Охотник). Когда мы идем охотиться, то не знаем, кто, когда и где попадется на нашем пути. Точно также и менеджер, работающий с холодным трафиком: неизвестно, сколько поистине «золотых» сделок обитает в лесу потенциальных клиентов. Но Охотник должен уметь ориентироваться в этом лесу, чтобы, попав на след, преследовать цель до победного конца. Пока он этому не научился, достаточно объяснить ему, как работать со скриптом. Работа не самая эффективна, зато и платить этому менеджеру можно не так много.
- Closer («Закрыватель»). Он закрывает сделки, на которые «набрел» охотник. Основная задача: превратить потенциального клиента в реального, впервые продав ему товар/услугу. На это требуются самые сильные и «языкастые» работники. «Закрывателя» будет мотивировать минимальный оклад и щедрое начисление бонусов за каждую закрытую сделку.
- Farmer (Фермер). Он обрабатывает поле из уже имеющихся клиентов, пытается продать им больше. Такой сотрудник ценнее большинства Охотников, но не сравнится с хорошим «Закрывателем». Его зарплата должна состоять из оклада, так как ему достаются самые лояльные собеседники.
Плюсы такого деления:
- Сотруднику намного легче фокусироваться на ограниченном количестве задач;
- РОП может быстро поменять одного Фермера или Охотника на другого, не гадая, кто подойдет для этой работы. Ему же легче управлять не монолитным отделом продаж, а грамотно разделенным на три части;
- Компания получает больше дохода, так как с каждым этапов воронки продаж работают профессионалы и, следовательно, ее проходимость растет.
Есть и другой, противоположный подход – воспитание универсального сотрудника. В нем тот плюс, что все сотрудники «равны»: не нужно искать лучших, поэтому снижается текучка кадров. Тем не менее, этим способом обычно пользуются только на начальном этапе развития отдела продаж, пока потенциал того или иного менеджера еще не до конца раскрылся.
Пункт 2. Изучаем элементарную структуру любой деятельности
Описать ее можно с помощью аббревиатуры PDCA, где:
P – plan (План, Планирование);
D – do (Действие);
C – check (Проверка);
A – act (Изменение).
Также она известна под названием цикла Деминга.
План
Название этапа говорит само за себя. На нем:
- Ставятся цели всему отделу: конструируется воронка продаж с конкретными цифрами по каждому этапу;
- Составляется расписание отдела, включающее время для совещаний;
- Даются задачи конкретному менеджеру, разрабатывается индивидуальная система мотивации;
- Идет распределение по группам: Hunter, Closer или Farmer;
- Назначаются ответственные за реализацию плана.
Стоит отметить, что в реальности четыре этапа деятельности накладываются друг на друга: мы еще не успели закончить Проверку, как в голове уже рождаются пункты будущего Плана.
Действие
Границы этого этапа особенно размыты: фактически Проверка начинается сразу же, как только от менеджера поступил первый звонок клиенту (то есть началось Действие). А закончиться оно может в любой момент, если План будет признан нереализуемым.
Начало Действия и даже большая его часть – это всегда нахождение и исключение целого мешка ошибок, а о реализации задуманного обычно говорят уже ближе к концу. РОПу следует помнить об этом, чтобы его вдруг не огорошили первые «неудачи».
Проверка
Проверок как отдельных этапов, ради которых приостанавливается Действие, также может быть несколько. И они не обязательно должны приводить к Изменениям. Наиболее яркий пример: пятиминутные собрания, на которых максимально быстро подводятся общие итоги для дальнейшего следования заявленном Плану.
Проверки могут и даже должны отличаться используемыми методами и инструментами. Так, одну из них РОП может провести сам, а на другую пригласить сторонних наблюдателей, в том числе специалистов.
Изменения
Этап может наступить через день после начала Действия или к моменту, когда станет очевидно: заявленных в Плане результатов не достичь. А должен он наступить в тот момент, когда РОП поймет, что готов составить новый План.
По факту же Изменения начинаются сразу же после Планирования: нельзя предусмотреть все. Поэтому целесообразно оставлять в созданном Плане колонку с возможными дополнениями, уточнениями и изменениями.
Эти четыре элемента деятельности в цикле Деминга – основа, которая совершенствуется в индивидуальном порядке каждым управленцем. Так, абстрактный этап «Действие» вполне можно разбить на более конкретные, привязанные к проекту, цифрам и т. д.
Пункт 3. Учимся проводить собрания
Они станут одной из форм Проверки: РОП выскажет свои замечания, менеджеры поделятся своими, и вместе они могут провести этапы Изменения и Плана, не начиная все с нуля.
Какие бывают собрания?
Всего три типа:
- Еженедельные. Это самые важные собрания: за час можно спасти работу, которая планировалась на месяц. Нужно пройтись по всем пунктам Плана. Достигнуты ли заявленные цифры к концу этой недели? Как поступить, чтобы показатели стали лучше в следующие 7 дней работы? Стоит ли дополнительно обучать сотрудников? Работает ли индивидуальный план менеджера? Если надо, придется быстро подкорректировать этот план; например, смягчить цель по продажам.
- Ежедневные. Цель: проанализировать результаты прошедшего дня и определить вектор движения на завтра. На все про все 30 минут. Готовимся к тому, что собрание будет оживленным: у менеджеров еще свежи впечатления от рабочего дня. И этим можно очень выгодно воспользоваться.
- Пятиминутки. Проводить их следует 3 раза в день с интервалом в 3 часа. Цель проста: сделать следующие 3 часа результативнее предыдущих. Для этого не нужно глубокой аналитики и корректировки плана, лишь точечные изменения. А если все идет успешно, то можно похвалить сотрудников и тем самым усилить их мотивацию.
Какими должны быть совещания?
- Обязательными для всех. Это дисциплинирует. Это мотивирует, потому что менеджер всегда будет чувствовать, что его работа оценивается не только начальником, но и коллегами. С уклонистами следует бороться нещадно: сегодня прогулял один – в следующий раз будет три. Так и разрушается План.
- Конкретными. Все изложить максимально коротко и ясно. Полезно также ввести «ударные» моменты: неожиданно поставить слушателей перед фактом, эмоционально похвалить кого-то и т. п. А вот общения не по делу требуется избегать, иначе к собраниям будут относиться несерьезно. А этото не намного лучше прогулов! Подчиненные должны помнить, что перед ними начальник.
- Структурированными. Сначала, допустим, идут общие результаты, затем – частные. Или наоборот. Или стоит сначала напомнить о том, как работали в предыдущие дни с конкретными цифрами. Создайте план как минимум из четырех пунктов.
- Фиксируемыми. Можно записывать все на диктофон, но самое главное лучше печатать. Если этого не делать, можно потерять сотню ценных мыслей и снизить результативность собрания в разы.
- Публичными. Нужно опубликовать все записанные результаты: цифры по плану/факту разместить на дашбордах, выводы по совещанию разослать каждому менеджеру. Это также мотивирует. Например, менеджер пообещал что-то и не выполнил. Ему будет некомфортно перед коллегами, захочется отличиться, и он больше себе такого не позволит.
Правила актуальны для ежедневных и особенно еженедельных совещаний. Понятное дело, что на пятиминутках нет смысла включать диктофон или исключать неформальное общение. Однако примерный план все-таки должен быть, а результаты обсуждения всегда нужно выставлять на общее обозрение. А бороться с прогульщиками – везде и всегда.
Вот и обозначены первые шаги по построению мощной команды менеджеров. Сначала мы разбиваем ее на группы, беря за основу территорию работы, продаваемый продукт, функции работников и др. Затем контролируем команду с помощью цикла Деминга. И в итоге – собираем ее вновь, оценивая промежуточные итоги на собраниях. Когда эти три важнейших элемента отдела продаж освоены, можно переходить к следующими. Их еще немало. Но и вершин, которые нужно покорить, еще никто не считал.
