Как организовать отдел продаж | 11 шагов к автономной работе

Этапы построения отдела продаж представляют собой определенные фазы оптимальной схемы бизнес-процесса в компании. Если эта схема настроена правильно, то и бизнес может функционировать без активного участия основателя.

Достаточно часто собственники бизнеса говорят, что основную долю выручки делают сами, работать приходится по графику «24 часа в сутки 7 дней в неделю», времени на семью не остается, но доходы все равно смешные. Если ситуация вам знакома, то вам срочно надо исправить ошибки в настройке торгового отдела и организовать работу правильно.

Для начала надо понять, откуда приходят деньги. К примеру, в оптовой торговле обувью есть новые клиенты, текущие клиенты, среди тех и других может быть мелкий и крупный опт. По каждому из этих каналов следует получить информацию в настоящем моменте и проанализировать возможности для роста. Допустим, определить долю в текущих клиентах и посмотреть, за счет чего ее можно увеличить. Все эти данные помогут поставить план по выручке, к которой стремитесь.

Построение работы отдела продаж начинается с реалистичного прогнозирования. В первую очередь, нужно поставить правильный план. К сожалению, большинство предпринимателей если и ставят план по выручке, то делают это интуитивно. А ведь делать это необходимо на основе конкретных данных.

С самого начала вы должны понять: чтобы поставить план по выручке, нужно представлять, какой прибыли вы хотите достичь. Именно доля прибыли в общем обороте определяет его конечный планируемый объем. Реалистичный прогноз по прибыли строится с учетом нескольких факторов.

Маркетинговые акции

План по прибыли должен опираться на просчитанную эффективность от будущих маркетинговых и рекламных компаний.

Сезонность

Практически любой бизнес сталкивается с этим фактором. И речь идет не только о сезонном спросе на определенный вид товара, но и о традиционном снижении деловой активности во многих сферах в определенные периоды года.

Санкции, колебание курсов валют

На самом деле предвидеть флуктуации мировой экономики не дано никому за исключением тех, кто эти флуктуации создает. При этом они сильно влияют на реальный доход. Поэтому осуществляйте планирование не только в денежном, но и натуральном варианте. Вы должны знать сколько продуктовых юнитов вы должны в итоге реализовать.

Разовые сделки

Так или иначе, в своем планирование, особенно если вы занимаетесь этим пока недолго, вы будет опираться на когда-то достигнутые высоты. Если процесс прогнозирования все еще носит такой ретроспективный характер, всегда снижайте цифру плана на величину крупных, но разовых сделок в предыдущих периодах. Такие продажи сродни чуду. Не льстите себе, опирайтесь на реальную конверсию.

Когда цифра по выручке понятна, следует декомпозировать план, чтобы каждый сотрудник видел, что ему нужно сделать для общего результата.

Декомпозиция планов идет по следующему общему алгоритму.

► 1. Измеряем 4 показателя: долю прибыли в выручке, средний чек, общую конверсию в воронке, конверсию между ее этапами, а также среднедневной показатель активности в разрезе 1 сотрудника по каждому виду деятельности (например количество звонков в день на 1 сотрудника).

► 2. Определяем прогнозируемую цифру прибыли с учетом влияния перечисленных выше 4 факторов: сезонность, маркетинг, разовые сделки и состояние экономики.

► 3. Высчитываем объем выручки, исходя из планируемой прибыли и ее доли в обороте.

► 4. Считаем необходимое количество сделок для того, чтобы закрыть планы по выручке с использованием показателя среднего чека.

► 5. Вычисляем показатель лидогенерации с учетом общей конверсии в воронке.

► 6. Рассчитываем по внутренней конверсии перехода из этапа в этап количество необходимых действий: звонков, отправленных коммерческих предложений, встреч, выставленных счетов.

► 7. Если в бизнесе используются такие каналы, как дистрибуция, розничные сети или иные блоки, то в каждом из них также планы нужно декомпозировать.

► 8. Общий план должен быть разбит на ежедневные показатели, достижение которых тщательно контролируется.

Настройка отчетности позволит видеть, идут менеджеры к поставленной цели или нет. Возможность получить план-факт на текущую дату должна быть всегда под рукой.

Чтобы поддерживать высокие стандарты работы отдела продаж, следите за лидоконвертацией. Отслеживать и стимулировать ее помогают 4 вида персональной отчетности продавца.

«План оплат на делю»

В нем конкретизируются контрагенты и сделки, оплаты по котором обеспечат выполнение персонального плана менеджера, а значит и всего отдела в целом. В этом отчете в обязательном порядке проставляются вероятные сроки оплат.

«План оплат на день»

Этот отчет представляет собой декомпозицию «плана оплат на неделю» в ежедневном срезе. «План оплат на день» помогает сосредоточиться на конкретной работе и стимулирует сотрудника. Невыполнение дневных показателейа хотя бы одним из продавцов может повлечь срыв месячного плана продаж.

«Факт за день»

Отчет заполняется вручную или формируется автоматически. Контроль по нему осуществляется руководителем несколько раз в день. Например, в 11:00, в 14:00 и в 16:00, чтобы до конца рабочего дня еще осталось время что-то изменить, если у кого-то из сотрудников что-то пошло не так.

«Доска»

Сводный отчет о текущем состоянии дел каждого продавца. В нем отражаются следующие показатели: процент выполнения плана на текущий день, факт (абсолютная сумма по всем сделкам), сколько осталось выполнить до конца недели, сколько нужно еще закрыть до конца месяца, сколько рабочих дней осталось в месяце.

Кроме того, важно обратить внимание на pipeline — перечень сделок, которые находятся в разных стадиях. Это позволит получить данные, когда пройдут новые отгрузки и когда будет произведена оплата. Таким образом, можно прогнозировать изменение процента выполнения плана в ближайшие дни.

Если собственника устраивают цифры в отчетах, он может спать спокойно. Если нет, то нужно разобраться, в чем причина.

Одна из причин, по которой цель по выручке или прибыли не достигнута, — это активность сотрудников. Приводим ориентиры, к которым нужно стремиться.

Звонки:

• до 150 дозвонов в день в mass market,
• до 250 дозвонов в день розница,
• до 100 В2 В звонков малый и средний бизнес,
• до 50 звонков крупный и средний бизнес.
• при наличии встреч до 20−30 звонков.

Встречи:

• розница — до 8 в день,
• FMCG — 25,
• В2В — 1 если есть звонки, 2 — если только встречи.

Чтобы такие стандарты работы менеджера по продажам оказались выполнимыми, необходимо действовать в 3 направлениях.

1. Автоматизация

Количественные показатели активности будут расти, если освободить продавцов от несвойственной им работы, автоматизировав с помощью CRM процессы формирования и отправки коммерческих предложений и счетов. Кроме того, интеграция CRM с сервисами емейлинга и телефонии также благоприятно скажется на показателях ключевой активности сотрудников.

2. Планирование через «счетчики»

Счетчики – плановые показатели ежедневной активности по каждому сотруднику. Они вычисляются на заключительном этапе декомпозиции прогноза по прибыли. Так к счетчикам относятся, например, такие показатели:

• ежедневный план по выручке на 1 сотрудника;
• ежедневный план по звонкам на 1 сотрудника;
• ежедневный план по встречам на 1 сотрудника и т.д.

3. Контроль «счетчиков»

Легче всего его осуществлять через автоматический вывод показателей в виде сводного отчета типа «Доска» на экран для всеобщего ознакомления.

Если сотрудники отдела делают мало звонков, проводят мало встреч, то о каком результате можно говорить? Откуда появится нужное количество договоров, счетов, коммерческих предложений? Так что обозначьте планы по звонкам и встречам, организуйте их привязку к показателям эффективности, которые будут влиять на заработную плату менеджеров.

Кроме активности сотрудников, на показатели влияет их результативность. То есть человек вроде бы работает, а толку мало, звонки, встречи и т. д. дают небольшую конверсию.

В этом случае надо проанализировать все этапы работы, отследить западающие моменты и прослушать записи телефонных разговоров сотрудника. Это покажет, что надо скорректировать, чтобы повысить конверсию.

Для того чтобы понимать, что именно анализировать, у вас должен быть четкий регламент работы отдела продаж. Образец такого регламента реализуется в таком инструменте как лист развития. В целом система оценки результативности сотрудников состоит из 3 компонентов.

► 1. Запись звонков. Это становится возможным, если вы пользуйтесь сервисом IP-телефонии. И хорошо бы еще, чтобы телефония при этом была интегрирована с CRM.

► 2. Анализ телефонных бесед и встреч по листу развития, который представляет собой разбитый на смысловые блоки перечень навыков, необходимых для успешного закрытия сделки.

► 3. Оценка встреч и звонков по системе «светофор»: зеленый — в разговоре пройдено более 80% чекпоинтов из листа развития; желтый — пройдено 60−80; красный — пройдено менее 60%.

Получить отчетность по фактическому исполнению плана, прослушать звонки, отследить этапы сделки, построить воронку — это и многое другое можно сделать быстро, если внедрена CRM. Особенно не лайт-, а продвинутая версия.

В этом случае можно:

• автоматически заводить сделку по текущему клиенту,
• интегрировать систему с email, IP-телефонией, соцсетями,
• получать SMS о прочтении коммерческих предложений,
• роботизированно заводить лиды в зависимости от истории коммуникации с клиентом,
• проводить автодозвон по NPS и т. д.

Внедрение CRM позволяет добиться 3 положительных эффектов.

Автоматизация процессов. Как уже было упомянуто выше, CRM облегчает работу менеджеров и снимает с них часть нагрузки по ежедневной «текучке». Кроме того, автоматизации поддается также и лидогенерация, что избавляет продавцов от несвойственных им задач по поиску клиентов.

Повышение качества и скорости обработки поступающих лидов и текущей базы данных. Новые клиенты быстро обрабатываются. По постоянным покупателям ставятся групповые задачи, которые позволяют «закрывать» необходимые сегменты БД.

Тотальный контроль. Из CRM легко выгружать любые отчеты с помощью фильтров, строить воронки и контролировать ключевые показатели. Кроме того, CRM хранит записи звонков, историю переписки и напоминает о поставленных задачах.

Если привлечение новых клиентов идет через холодные звонки, то не допускайте главную ошибку: не заставляйте менеджера искать телефоны клиентов самостоятельно, сэкономьте его время для того, чтобы заработать больше денег. Базу следует автоматически «залить» в CRM заранее, воспользовавшись, например, ресурсами «Спарк», «2gis» или другими.

Если входящий трафик идет через сайт, то ресурс должен быть интегрирован с CRM. Это позволит избежать момента, когда менеджер принимает решение — заводить контакт в систему или нет. Именно так теряется приличная часть заявок. Интеграция двух ресурсов увеличит количество лидов вдвое.

Как сформировать отдел продаж правильно? Для достижения результата должно хватать сотрудников и их обязанности должны быть разделены. Этот принцип Генри Форда отлично работает не только на производстве, но и в коммерции. Так обязанности менеджеров могут делиться:

► по каналам (FMCG, сетевой, розница, оффлайн, дистрибьюторы, розница онлайн, В2 В конечные клиенты, B2G);

► внутри каналов: лидогненераторы, хантеры, фермеры. Хантеры занимаются поиском клиентов (маркетинг / телемаркетинг), клоузеры закрывают сделки с новыми покупателями, фермеры осуществляют допродажи;

► по продукту, если у продуктов разные каналы, целевые аудитории и точки контакта;

► по территориям, когда регионы, в которых вы действуете оказываются специфическими настолько, что это влияет на характер сделки.

Опирайтесь на основные принципы, на которых строится отдел продаж. Структура подразделения должна учитывать, как минимум, 3 из них.

Принцип руководства

Если у вас как у собственника уже больше 2 продавцов, то вам необходимо нанять руководителя отдела продаж (РОПа). Это тот человек, который изо дня в день, 8 часов в день будет заниматься операционной деятельностью по управлению, организации и контролю продавцов. Обычно владельцы просто не тянут все это из-за недостатка времени, сил, а иногда даже и знаний.

Принцип Сталина

Он гласит: 4 + 4 > 8. Это означает, что 8 человек, разделенные на 2 группы, справятся с задачей лучше, чем те же 8 человек, объединенные в одной группе. Поэтому создавайте дублирующие структуры. Существует формула для оптимального функционирования системы продаж в части организационных структур и конкуренции в них: (3 сотрудника + 1 руководитель) + (3 сотрудника + 1 руководитель) +… и т.д.

Принцип управляемости

Также при создании коммерческой структуры важно учитывать фактор управляемости: в подчинении одного РОПа должно быть 5−7 человек. Если менеджеров больше, то лучше организовать 2 или 3 отдела с одинаковыми задачами. Это, кстати, усилит конкуренцию и хорошо скажется на достижении общей цели.

Большую роль в достижении результата играет маркетинг и лидогенерация. Не стоит полагать, что один человек сделает крутые результаты: в штате нужен таргетолог, специалисты по email-маркетингу, SEO и т. д. — каждый должен заниматься своим направлением.

Также следует разработать маркетинговый план, из которого видно, сколько каналов и какие результаты они дают.

В коммерческое подразделение для обработки должны поступать качественные лиды. Обеспечить этот процесс можно только том случае, если вы знаете, кто является целевой аудиторией вашего бизнеса. Существует 2 способа это понять.

По текущей базе. Текущая база клиентов может быть проанализирована на разные степени сочетаемости таких 2 критериев как объем и регулярность закупок в разрезах клиентов и продуктов. Это позволяет сделать ABCXYZ-анализ.

По отклику на рекламные компании в интернете. Если вы только начинаете свою деятельность, то текущей базы данных у вас просто нет. Придется строить гипотезы на основе изучения спроса, составлять разные уникальные торговые предложения и настраивать небольшие тестовые рекламные кампании по каждому из них, чтобы нащупать свою нишу.

Итак, для построения автономного отдела продаж важно проработать различные стороны бизнеса. Ключевой вопрос – постановка реалистичных планов по выручке и желаемой прибыли. Делать это надо не интуитивно, а основываясь на конкретных данных.

Когда есть общие цифры, необходимо провести декомпозицию, чтобы каждый сотрудник понимал, сколько он должен принести в общее дело. Правда, оставить достижение планов на совесть самих сотрудников будет неверным решением. Для этого нужно настроить отчетность: у руководителя и собственника всегда должна быть возможность получить план-факт на текущую дату.

Необходимо также оценивать активность и результативность сотрудников, соблюдение регламентов, скриптов. В этом деле первую скрипку играет прослушивание звонков, оценка звонков и встреч по системе «светофор».

Конечно, автономно отдел продаж будет работать, если в компании внедрена CRM.

Теперь вы точно знаете, как организовать отдел продаж и «подключить» его к эффективным каналам коммуникации.