Как определить KPI для менеджеров по продажам

Даже руководителю или владельцу бизнеса, постоянно пополняющему свои знаниям, сложно разложить все известные ему инструменты в структуре своей компании. Один из таких методов – KPI. Многие знают о нем и о том эффекте, который дает такой подход, но затрудняются применять его к своему персоналу. Как компетентно перейти от обычного оклада на мягкий?

Что такое KPI

KPI – это ключевые показатели эффективности сотрудника, т. е. результаты, которых добился менеджер по итогам расчетного периода, либо сравнение его итогов с плановыми цифрами. 

KPI выражается в числовых значениях и позволяет оценить эффективность и результативность работы сотрудника, в случае менеджера по продажам – как он продает. 

Применение метода KPI в системе мотивации персонала базируется на принципах современного менеджмента и является универсальным инструментом для повышения продаж в любой нише, в любом бизнесе.

Суть KPI – выбор и установление для сотрудника плана по задачам, при выполнении которых он получает какую-то премию. Этот план интегрируется в оклад специалиста, который теперь более чем наполовину зависит от результативности сотрудника. Вы сами выбираете, какие ключевые показатели эффективности включить в оклад менеджера, в зависимости от потребностей бизнеса и возможностей работника. Например, вам нужно повысить лидогенерацию. Вы можете добавить в оклад менеджера по продажам KPI по холодным звонкам, план – 200 холодных звонков. За его выполнение сотрудник получает 5 тысяч рублей. Это типичный пример использования метода KPI.

Метод целесообразно применять не только в отделе продаж, но и ко всем сотрудникам компании: привяжите зарплату всех специалистов к выручке, и вы удивитесь, как изменятся цифры по доходам и прибыли уже в первые месяцы нововведения.

Есть разные виды KPI:

• проектные – упор на результативность проекта;
• процессные – разрабатываются критерии экономической эффективности деятельности сотрудника;
• целевые – индикаторы приближения к цели.

Также KPI делятся на:

• оперативные – они отражают ситуацию в текущем отчетном периоде, показывают работу подразделений, удовлетворенность клиентов и помогают прогнозировать будущие результаты;
• запаздывающие – демонстрируют результаты закончившегося отчетного периода; это финансовые показатели – выручка, прибыль и др. формы измерения денежных потоков.

Зачем нужен KPI

KPI выполняет следующие функции:

• устраняет фактор субъективной оценки работы менеджеров – после настройки системы мотивации по принципам мягкого оклада все работники будут оцениваться строго по цифрам и процентам выполнения плана; РОП больше не столкнется с проблемой, что переоценил или недооценил сотрудника;
• систематизирует информацию о продажах в отделе и позволяет выделить эффективные для вашей ниши индикаторы и точки роста;
• стимулирует менеджеров и других сотрудников улучшать свои результаты, а это дает высокую выручку компании. 

Важные нюансы

Учитывайте некоторые правила при использовании KPI в системе мотивации:

• не переходите на новый режим выплат сразу после принятия решения о нем; сделайте переход плавным для сотрудников; установите переходный период, чтобы и вы, и работники привыкли, нашли слабые места, довели систему до оптимального состояния и выявили сотрудников, не справляющихся с новыми планами и заранее обдумали их дальнейшую работу в компании;
• оклад менеджера по продажам желательно делить на три части: твердый оклад, составляющий около 30 %, и переменная часть, равная приблизительно 70 %, из которых 10 % выплачиваются за выполнение KPI, а 60 % – за особые достижения, например, за выполнение плана на 80–100% или перевыполнение, за заключение крупной сделки или приведение крупного клиента и пр.;
• не включайте в оклад слишком большое количество показателей и не делайте расчет излишне сложным, менеджеру должно хватать 20 секунд, чтобы рассчитать свою зарплату на текущий момент; если сотрудник не может быстро понять, сколько он заработал, то мотивация будет падать, а следовательно, и результаты в продажах; используйте Dаshboard или обычные информационные панели с достижениями менеджеров отдела, так им будет легче считать зарплату
• принцип партнерства или перекрестная мотивация – разработайте такую модель мотивации, при которой одни сотрудники помогают другим для достижения общей цели.

Выбирайте те KPI, которые важны в вашем отделе продаж, – те ключевые показатели, которые ведут к достижению глобальной цели. При этом есть некоторые KPI, которые подходят большинству бизнесов:

• средний чек – результат деления выручки на число сделок;
• число действий – это могут быть холодные и горячие прозвоны, встречи, презентации; выбор действий зависит от ваших потребностей;
• прибыль или выручка – установите пороги и привяжите к ним не только менеджеров по продажам, но и маркетологов, юристов и других сотрудников, чтобы персонал работал как единая команда;
• конверсия – процент контактов, совершивших целевое действие; для каждого этапа воронки конверсия рассчитывается обособленно: звонки, встречи, коммерческие предложения, счета на оплату и пр. 

Как ввести в отдел продаж – практика

Пошаговый алгоритм:

1. Установите расчетный период KPI. Это период, на который устанавливаются целевые показатели и за который выплачиваются премии. Для менеджера по продажам оптимальный интервал – месяц.
2. Определите долю KPI в структуре заработной платы. Для менеджеров по продажам, как правило, твердая часть оклада устанавливается в размере 30–40 % от прежней зарплаты, а KPI и бонусы занимают до 60 % заработка. Не бойтесь платить за выполнение KPI сумму, большую, чем твердый оклад. Именно такой подход мотивирует сотрудников улучшать показатели и повышать вашу выручку. 
3. Определите основной функционал менеджера по продажам – какой вклад сотрудник наиболее важен для компании, т. е. продажа товаров и услуг в требуемом объеме.
4. Определите ключевые показатели для премирования. Это должны быть показатели, которые можно единообразно посчитать, менеджер на них напрямую влияет и достижение результатов по ним влияет на выполнение ключевых функций этого менеджера. Оптимально ставить около 3–5 показателей. Старайтесь формировать задачи в позитивном формате: сотрудник должен стремиться достигать результатов, а не пытаться что-то избежать: вместо «не допускать просрочку» «своевременно выполнять» и т .д.
5. Определите экспертным путем вес каждого показателя в объеме KPI – долю показателя в общей сумме KPI. 
6. Установите пороговые значения и шкалу выплат. 
7. Установите планы на расчетный период по целевому значению KPI, т.е. количественные и качественные значения, достижения которых означает выполнение цели в отчетном периоде. Это план устанавливается и разрабатывается на основе статистических данных, других ресурсов, внешних и внутренних изменений и принципов SMART, а также путем декомпозиции задач и цифр в воронке продаж в обратном порядке. При декомпозиции по воронке продаж сначала вы устанавливаете желаемую выручку, затем отталкиваетесь от этого значения и выбираете количество сделок, необходимых для достижения такой выручки, количество договоров, коммерческих предложений, встреч, звонков и, наконец, число лидов на входе в воронку. Разделяете полученные значения по месяцам, неделям и дням и получаете планы на каждый перечисленный период. Не забывайте использовать SWOT-анализ и учитывать внутренние и внешние факторы, обновлять прогнозы, в соответствии с фактическими результатами, и своевременно корректировать стратегию.
8. До начала расчетного периода доведите планы и систему мотивации до менеджера по продажам. После этого ежедневно отслеживайте показатели и рассчитывайте экстраполяцию выполнения планов, чтобы успеть принять меры, а не констатировать провал нововведений. По итогам периода фиксируйте результаты.
9. Подведите итоги и рассчитайте суммы премирования к выплате. 

Пример 

Рассмотрим пример. Учтите, что пример – упрощенный, не стоит копировать принятые в нем решения.

Менеджер по продажам получал 100 % оклада в размере 50 тысяч рублей. После введения новой системы мотивации оклад разделился:

• 40 % – твердый оклад, 20 тысяч рублей,
• 60 % – переменная часть, KPI и бонусы, 30 тысяч рублей.

Выберем три упрощенных показателя для премирования:

• общий объем продаж в рублях;
• объем продаж продукта Х (продукт с максимальной маржей) в рублях;
• новые клиенты.

Теперь определим вес показателя в объеме KPI:

• объем продаж общий, вес – 50 %;
• объем продаж продукта Х, вес – 30 %;
• новые клиенты, вес – 20 %.

В физических цифрах: 

• объем продаж общий – 15 тысяч рублей.;
• объем продаж продукта Х – 9 тысяч рублей;
• новые клиенты – 6 тысяч рублей.

Всего менеджер может получить премии на сумму 30 тысяч рублей, если выполнит все три пункта по итогам месяца. 

Установим пороговые значения для продаж общих и продаж продукта Х:

• нижний порог равен 80 %; если продавец не достигает 80 % плана, то премиальная часть не выплачивается, остается лишь твердый оклад в размере 20 тысяч рублей;
• порог 80–84,99 % – премия выплачивается в размере 50 %, т. е. 15 тысяч рублей;
• порог 85–89,99 % – премия выплачивается с коэффициентом 0,6 (18 тыся рублей);
• порог 90–94,99 % – коэффициент 0,7 (21 000 рублей);
• порог 95–99,99 % – коэффициент 0,8 (24 000 рублей);
• выполнение плана на 100 % – полный объем премирования в размере 30 тысяч рублей;
• за перевыполнение на 20 % и более нужно назначать повышающие коэффициенты и выплачивать дополнительные 5–10 тысяч рублей в зависимости от результатов. 

Для показателя отгрузки новых клиентов KPI выплачивается 100 % при выполнении задачи и, соответственно, не выплачивается при невыполнении. 

Установим планы по каждому показателю:

• общий объем продаж за месяц – 400 тысяч рублей;
  объем продаж продукта Х – 90 тысяч рублей;
• новые клиенты – три новых клиента с минимальной суммой отгрузки 30 тысяч рублей.

По факту у менеджера получилось:

• общий объем продаж – 440 тысяч рублей., т. е. выполнение плана на 110 %;
• продажи продукта Х – 82 тысяч рублей, план выполнен на 91,1 %;
• отгрузка – отгружено 4 новых клиента с суммой более 30 тысяч рублей, план выполнен на 133,3 %.

KPI составит:

• за общие продажи – 16 500;
• за продажи продукта Х – 6 300;
• за отгрузку получает всю сумму – 6 000.

Всего за месяц менеджер заработал 28 800 + твердый оклад 20 000 = 48 800, достаточно близко к максимуму.