Как обучить менеджера продаж, чтобы увеличить прибыль

Чтобы получать больше прибыли, не обязательно увольнять текущих сотрудников и набирать новый, более квалифицированный персонал. Лучше вырастить сильных специалистов внутри компании с помощью обучения. Но обучение – это не просто получасовые тренинги от руководителя раз в неделю. Это целая система, включающая наставников, тренеров, модульные уроки и тестирования.

Как связаны доход компании и обучение менеджеров

Чем более квалифицированы продавцы, чем больше техник продаж они знают, тем больше денег они приносят компании. Но в каждой отрасли от менеджеров требуются разные знания и навыки, чтобы выполнять план по продажам. Это усложняет поиск сотрудников на свободные вакансии и сужает круг кандидатов.

Вместо того, чтобы долго искать сотрудника, подходящего под жесткие требования, можно взять на работу талантливого и перспективного продавца, а затем обучить его.

Даже если сотрудник имеет опыт работы в отрасли, первое время после трудоустройства он будет адаптироваться. Замечено, что на новом месте опытный работник начинает выполнять план продаж на 3–4-й месяц, а новичок без опыта – только через полгода после трудоустройства. На протяжении всей адаптации компания платит работнику стандартную зарплату, но не получает взамен прибыли. Иначе говоря, компания теряет часть дохода.

Но если в компании создать систему и наладить процесс обучения менеджеров, то даже неопытные новички будут выполнять план по выручке уже в первый месяц работы.

Система обучения менеджеров: что в нее входит?

Система обучения включает в себя несколько составляющих:

1. Учебник по продукту.
2. Тестирования.
3. Книга продаж.
4. Модули.
5. Чек-листы развития.
6. Тренерство.
7. Наставничество.

Рекомендуется разрабатывать и внедрять их последовательно, чтобы система принесла максимум выгоды.

Учебник по продукту

Учебник по продукту – базовый документ, на основе которого проводится обучение новых и действующих работников. В учебнике содержится информация по товарам и услугам компании: всё, что поможет сотруднику продавать больше.

Важно не путать учебник по продукту и корпоративную книгу. Корпоративная книга включает в себя историю компании, ее ценности и миссию. А учебник сконцентрирован только на товарах и услугах. Вот, что он включает:

• перечень товаров и услуг с сегментацией по категориям. Можно разделить продукцию по товарным категориям, по маржинальности, по соотношению выручки и объема продаж;
• основные характеристики каждого товара и услуги. На основе характеристик продавцы смогут сформировать отличительное преимущество по сравнению с аналогичными товарами;
• фразы по технике ХПВ. Техника предполагает в процессе продажи презентацию продукта через последовательное перечисление характеристик, преимуществ и выгод для клиента;
• процессы производства товаров и услуг, а также команда специалистов, которые создают продукцию.

Компании, имеющие учебник в отделе продаж, получают следующие выгоды:

• работники лучше разбираются в продукции, следовательно, выше вероятность, что они подберут клиентам подходящие товары. Покупатели останутся довольны, придут за покупками повторно и порекомендуют компанию;
• так как у сотрудников повышаются личные продажи, они получают более высокую зарплату. Это приводит к росту удовлетворенности менеджеров работодателем и снижает текучесть кадров.

В системе обучения учебник по продукту особенно выгоден руководителю отдела продаж. Теперь РОПу не нужно самостоятельно знакомить с ассортиментом каждого нового работника. Достаточно выдать новичкам учебник для самостоятельного изучения.

Проверка знаний с помощью тестирования

Самостоятельное изучение работниками учебника по продукту должно завершаться проверкой знаний. С помощью тестов проверить знание продукта проще всего.

Тестирование сотрудников можно автоматизировать: внести список вопросов с вариантами ответа в онлайн-сервисы, например в iSpring. Сервис сформирует тест, а потом проверит ответы работника.

Важно разработать такой тест, чтобы сотрудники не могли списать его. Тогда результаты тестирования будут объективными. Чтобы избежать жульничества со стороны персонала, необходимо составить много вопросов. Например, если в тесте предполагается 100 вопросов, то заготовить нужно как минимум 500. Система iSpring для каждого работника будет формировать случайную комбинацию вопросов.

Тестирование должны проходить все работники, в том числе опытные. Рекомендуется проверять знания не реже раза в квартал. От количества правильных ответов будет зависеть работа сотрудника. Если менеджер дал менее 80 % правильных ответов, его вообще не стоит допускать к работе с клиентами. Прежде чем вернуться к продажам, ему придется еще раз изучить учебник и пройти тест. Тех менеджеров, кто прошел тестирование достойно, можно поощрить в рамках мотивационной программы, принятой в компании. Например, небольшой дополнительной премией, бонусом или подарком от работодателя.

Книга продаж для повышения конверсии

В отличие от учебника по продукту книга продаж затрагивает процесс общения с клиентами. В ней описываются бизнес-процессы, то есть шаги, которые совершаются в процессе сделки. Например, сперва менеджер ищет контактные данные потенциального клиента, чтобы потом сделать холодный звонок. Во время первого звонка менеджер продает клиенту личную встречу, бесплатный образец, прайс-лист, коммерческое предложение, с помощью которых потом продолжается общение. Следующий бизнес-процесс – составление индивидуального предложения, а потом – обсуждение с клиентом, перевод клиента на следующий этап продаж. Подобным образом перечисляются все этапы общения с покупателем, в том числе послепродажное обслуживание или подведение постоянного покупателя к очередному заказу.

В книге продаж должна быть отображена воронка продаж. Это визуализация всех этапов с указанием конверсии. По воронке можно увидеть, на каком этапе «отваливается» больше всего клиентов.

Чтобы повысить конверсию по отдельным этапам и в целом, у менеджеров должны быть скрипты продаж – сценарии взаимодействия с покупателем. Вот, что входит в скрипт:

• техника продаж, которую должен использовать менеджер с каждым клиентом;
• фразы, которые будут использованы в отдельных случаях. Например, если клиент возражает или конфликтует;
• особенности поведения, которые должен демонстрировать работник.

Модульная программа обучения

Система обучения менеджеров по продажам должна включать в себя много тем: особенности продукта, историю компании, портрет целевого потребителя, техники продаж, квалификацию клиента, работу с проблемными клиентами, тайм-менеджмент, работу с CRM-системой и многое другое. Чтобы сотрудники планомерно осваивали все необходимые знания, программу обучения можно построить по традиционной или модульной схеме. Последняя гораздо эффективнее.

Традиционное обучение предполагает одновременное изучение всех вопросов. Например, в течение недели сотрудники проходят четыре урока. Первый посвящен продукции, второй – техникам продаж, третий – психологии потребителя, четвертый – тайм-менеджменту. Так как все эти темы довольно обширные, чтобы их изучить полностью, у работников уходит несколько месяцев. То есть считать, что сотрудник овладел навыками и может внедрить их в работу (и приносить компании больше денег), можно только спустя несколько месяцев.

Быстрее и полнее изучить темы, чтобы внедрять новые знания в работу, можно с помощью модульной системы обучения. Все знания группируются в модули так, чтобы в каждом блоке была взаимосвязанная информация (не более 2–3 вопросов). Одновременно работники изучают только один модуль, то есть модулю посвящаются все тренинги в течение недели. За это время модуль изучается подробно и всесторонне. На усвоение материала гораздо меньше времени, например не несколько месяцев, как при традиционной системе, а пара недель. Другими словами, повысить эффективность работников и конверсию по нужному этапу продаж можно гораздо быстрее.

Модульное обучение в отделе продаж может быть реализовано двумя способами:

• тренер выбирает один «предмет» и обучает персонал разными способами. Например, выбрана тема отработки возражений. Ее можно изучить в теории – просмотреть кейсы компании, почитать литературу по психологии потребителя. Затем принципы отработки изучаются на практике – работники составляют банк возражений и придумывают контраргументы. Закрепление знаний проводится в виде деловых игр – творческих сценок, в которых сотрудники отыгрывают роли сомневающихся покупателей и менеджеров. Завершающий этап модуля – тестирование или другая проверка знаний. После успешного освоения модуля сотрудники переходят к следующему;
• тренер выбирает 2–3 взаимосвязанные темы, и работники изучают их параллельно. Например, сперва сотрудники изучают товарную группу из ассортимента, ее технические характеристики, а потом учатся выводить из характеристик преимущества и выгоды, чтобы правильно презентовать товары клиентам.

В программу модульного обучения следует включить все этапы продаж, все бизнес-процессы, а также все «узкие места» – моменты, которые вызывают у работников сложности и снижают конверсию. Например, в программе обучения могут быть такие темы:

• процесс продажи по телефону – как проходит первый звонок, как проходит второй звонок, как проходят переговоры, как заключается сделка;
• пять этапов продаж – установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение сделки;
• работа со сложными клиентами – поведение менеджера в конфликтных ситуациях, работа с манипуляциями клиента;
• организация работы внутри коллектива – тайм-менеджмент, работа с документацией, деловой этикет.

При необходимости любую тему можно изучить подробнее также в рамках модуля. Например, менеджеры продают по телефону. Но конверсия резко сокращается, когда дело доходит до личной встречи и переговоров. Значит, проведение и подготовку к переговорам следует изучить отдельно. Можно создать модуль, в который войдут уроки по подготовке к личной встрече (сбору информации о клиенте, разработке поля торга), по ведению переговоров, по установлению доверительных отношений, по подготовке промо- и мультимедиа-материалов.

Особенность модульного обучения заключается в возможности сформировать программу в соответствии с потребностями конкретного коллектива или даже отдельного сотрудника. В отделе продаж разным работникам требуются разные уроки. У одного возникают проблемы именно с холодными звонками, у второго не получается отрабатывать возражения, а третий менеджер – новичок, который пока вообще не знаком ни с одной техникой продаж. Чтобы проводить индивидуальные обучения, процесс надо автоматизировать.

Для автоматизации модульного обучения есть специальные сервисы:

• GetCourse. Пользователи сервиса могут загрузить обучающие материалы в любом формате (в том числе видео, текстовые файлы, PDF, инфографику), настроить геймификацию, бонусную систему, внедрить тесты с рандомным выбором вопросов, подключить кураторов и наставников к проверке домашних заданий;
• ISpring. Это конструктор презентаций и курсов, который позволяет работникам учиться дистанционно. Работодатель может планировать обучение прямо внутри программы, следить за посещаемостью онлайн-уроков. Если сотрудник не прошел видеоурок, ему можно будет отправить дополнительные материалы.

Чек-листы для развития сотрудников

Чтобы сотрудники внедряли полученные знания в работу, им требуется шпаргалка с пошаговым перечислением действий. Руководителю отдела продаж нужно контролировать подчиненных, и для объективной оценки ему также требуется список необходимых действий, с которым он будет сверять работу менеджера. Обе задачи может решить чек-лист развития.

Чек-лист – это список с пунктами. Обычно в чек-лист оформляется перечень действий, которые должен выполнить продавец, но можно внести в чек-лист критерии, которым должна соответствовать работа менеджеров. Чек-листы бывают разными:

• в виде пошагового списка действий, который поможет работнику не забыть алгоритм работы с любым клиентом. Если алгоритм работы различается в зависимости от того, с каким покупателем ведется работа, то для каждого типа клиентов нужен отдельный чек-лист. Например, могут потребоваться чек-листы под отдельные сегменты ЦА, под новых и текущих клиентов, под покупателей, которые совершают первую покупку или обращаются в очередной раз;
• в виде критериев для оценки работы. По этому чек-листу руководитель определяет, насколько хорош менеджер как специалист. Руководитель сверяет работу сотрудника с пунктами, отмечает выполненные действия;
• в виде списка самых частых ошибок. Чек-лист используется, чтобы снизить количество неправильных действий.

Чтобы составить чек-лист, необходимо ориентироваться на модель продаж, принятую в компании. Клиент принимает решение о покупке по определенным критериям, после обретения уверенности в том, что товар ему необходим, а менеджер – лучший поставщик этого товара. Модель принятия решений превращается в список действий, которые требуются от менеджера. Например, сперва он должен позвонить, потом отправить презентацию, встретиться с покупателем и заключить сделку.

Другой метод разработки чек-листа – на основе воронки продаж. Тогда чек-лист получается более разветвленным, потому что учитывает несколько решений клиента на каждом этапе воронки. Например, сперва менеджер звонит потенциальному покупателю и предлагает ознакомиться с коммерческим предложением. Если клиент согласен, то выявляются его потребности. Если отказывается, то менеджер использует техники отработки возражений или договаривается о новом звонке.

Чтобы оценивать работу менеджера, используются чек-листы с определенными механизмами:

• бинарный чек-лист, в котором перечислены пункты. Руководитель просто отмечает выполнение пункта менеджером. Таким образом оценивается лишь сам факт выполнения пункта, но не оценивается качество работы;
• балльный чек-лист позволяет руководителю поставить оценку по пятибалльной системе. Чем лучше работник выполнил действие, тем выше оценка.

Если критерии в чек-листе имеют разную значимость в процессе продажи, то каждому пункту в листе могут соответствовать разные баллы.

Оценивать работу менеджеров по чек-листам может сам руководитель отдела, штатный бизнес-тренер, наставник новичка. Но если сотрудников много, то можно сформировать в отделе команду работников – подразделение по контролю за качеством обслуживания.

На основании оценок программа обучения корректируется. Например, у большинства сотрудников оказывается невыполненным действие из чек-листа – работники не квалифицируют новых клиентов, в результате чего тратят время и усилия на работу с людьми, которые ничего не купят. Значит, ближайший модуль нужно посвятить квалификации.

Роль бизнес-тренера в компании

Обучение может проводить и сам руководитель отдела, но эффективнее нанять в штат бизнес-тренера. Он будет заниматься следующим:

• разработкой чек-листов развития, их проверкой и подсчетом баллов;
• формированием системы обучения, составлением программы уроков;
• созданием обучающих материалов – презентаций, лекций, конспектов;
• проведением тренингов.

Кроме того, тренер сможет создать папки развития каждого сотрудника. В папку будут вложены все чек-листы с оценками, список пройденных тренингов, имеющихся компетенций. С помощью папок развития получится не только обучать работников, но и развивать их последовательно, чтобы однажды повысить.

Тренера можно нанять со стороны или вырастить в коллективе. Во втором случае получится сэкономить, ведь уже имеющемуся сотруднику не придется платить полноценную тренерскую зарплату – достаточно доплачивать за выполнение дополнительных обязанностей. Однако не всегда у менеджера по продажам, даже если он хорошо продает, получается так же хорошо обучать других.

Поэтому желательно нанять опытного бизнес-тренера. При поиске нужно ориентироваться на такие критерии:

• опыт в продажах, знание технологий продаж;
• умение доносить информацию;
• образование, связанное с отраслью, в которой он работает;
• опыт в публичных выступлениях и отзывы учеников.

Выбранный тренер может выполнять в компании одну из нескольких ролей:

• наставник, который хвалит работников за малейшие достижения и подталкивает к выполнению цели – росту продаж;
• товарищ, который эффективно внедряет знания благодаря доверительному отношению с учениками;
• авторитет, помогающий работникам стать увереннее.

Наставничество: адаптация новых сотрудников

Даже если в компании есть тренер, опытных менеджеров всё равно стоит привлекать к обучению. Но они будут выполнять роль наставников для новичков, помогая им адаптироваться. Главная задача наставника – быстрее выводить менеджера на выполнение плана продаж, чтобы новичок выполнял свои обязанности без посторонней помощи. Для этого наставник делает следующее:

• вводит стажера или новичка в корпоративную культуру, знакомит с правилами делового общения, традициями и стандартами поведения;
• помогает освоить базовые техники продаж, быстрее познакомиться с ассортиментом;
• выявляет проблемные места в навыках менеджера, чтобы тренер мог устранить их с помощью обучений.

Если в компании часто набирается персонал для продаж, то наставничество ставится на поток, то есть один наставник курирует нескольких новичков и берет на себя часть обязанностей бизнес-тренера. Например, составляет программу адаптации, оценивает и организует обучающие мероприятия.

Наставничество может быть реализовано в несколько этапов. Сперва наставник обучает сотрудника – знакомит его с документооборотом или технологиями работы. Затем он контролирует, насколько хорошо новичок усваивает знания. Например, с помощью чек-листов развития или замеров основных показателей – числа звонков, длительности разговора, конверсии.

У системы наставничества есть несколько преимуществ:

• адаптация проходит быстрее и эффективнее, то есть новый работник быстрее начинает приносить прибыль компании;
• себестоимость наставничества низкая. Адаптация новых работников не потребует больших вложений. Достаточно один раз разработать материалы для обучения. Конечно, наставникам придется доплачивать премию за быстрый вывод новичка на выполнение плана. Но даже премия не станет большой статьей расходов;
• сокращение текучести кадров. Сотрудники быстрее адаптируются, начинают хорошо зарабатывать, значит, они довольны работой;
• улучшаются показатели. Стратегическая цель компании достигается быстрее, потому что сотрудники лучше подготовлены и мотивированы.

Заключение

Несмотря на то, что о важности развития профессиональных качеств сотрудников говорят все эксперты, на практике работодатели редко вкладываются в обучение подчиненных. Однако эффективная система обучения не только позволяет повысить прибыль, но и делает компанию привлекательной на рынке труда, увеличивая приток квалифицированных кадров.

Система обучения должна включать в себя три главные составляющие: подачу материала, контроль и проверку знаний, а также наличие в компании обучающего персонала. Подача материала реализуется несколькими способами. Во-первых, все видеоуроки, подборки, конспекты можно загрузить на онлайн-платформы. Во-вторых, для удобства восприятия информация группируется по смысловым блокам или модулям. В-третьих, доносить информацию до работников должен бизнес-тренер или наставник. А затем полученные знания проверяются с помощью тестирований и чек-листов. Только если в системе обучения будут все составляющие, оно повысит доходы компании.