Как обойти конкурентов и быстро увеличить выручку на 15% [Кейс. Оптовые продажи расходников для торговли]

Как обойти конкурентов? Законодательное требование о проведении всех операций с наличными через онлайн-кассы существенно расширяет рынок расходных материалов для торговли. Но от этого он не становится менее конкурентным. Оптовых поставщиков таких расходников можно найти в любом регионе России. Как опередить конкурентов и получить «кусок пирога» побольше? Для этого надо развивать коммерческое подразделение, внедрять современные технологии и инструменты продаж, автоматизировать бизнес-процессы. Читайте о том, как один из наших клиентов, работающий в сфере продаж расходников для торговли, создал 2 отдела продаж и увеличил выручку на 15%.

как увеличить доход

Хотите найти свою нишу и добиться таких же результатов, как герой этого интервью?

Приходите на программу Oy-li



Формирование организационной структуры

До обучения в Oy-li в компании нашего клиента не было руководителя отдела продаж, подразделение контролировал директор. Менять такую организационную структуру решили кардинально: стали создавать не один, а сразу два отдела продаж.

Теперь в штате 2 РОПа, у каждого из них в подчинении группа из 2-3 менеджеров. Но состав отделов еще неполный. Как это часто бывает при реформировании структуры, часть сотрудников предпочли уйти. Так что в настоящее время идет поиск дополнительного персонала, и перспективные кандидаты проходят стажировку. В компании планируют, что численность каждого отдела составит 5-6 человек.

В стадии формирования отдел сопровождения. Изначально предполагалось, что его сотрудники будут заниматься повторными продажами. Но оказалось, что некоторые клиенты, которые в принципе могут закупать продукцию с каким-то определенным циклом, рассматривают последующие покупки как новые, детально изучая рыночные предложения здесь и сейчас. С такой категорией покупателей продолжают взаимодействовать менеджеры по продажам.

Отдел сопровождения работает с более «спокойной», устоявшейся базой, а также берет на себя клиентов, которые по какой-то причине остались без менеджера (заболел, ушел в отпуск, уволился). Ведь важно быстро и качественно доставить товар покупателю независимо от внутренних перипетий с сотрудниками.

Декомпозиция планов и внедрение KPI

До обучения планы сотрудников ставились только в марже. Но получалось, что менеджеры могли отгрузить продукцию 2-3 клиентам и выполнить этот план. То есть не было мотивации пополнять и развивать клиентскую базу.

Теперь за неделю до начала нового месяца озвучивается план продаж, который декомпозируется по сотрудникам, дням недели. В компании просчитывают, какой должна быть маржа, выручка, сколько должно состояться сделок, с каким средним чеком, чтобы это дало результат.

Соответственно, для менеджеров введены показатели эффективности, которые могут меняться ежемесячно в зависимости от того, какая цель стоит. То есть KPI может быть по числу новых клиентов, по среднему чеку, по обороту или прибыли, и менеджер понимает, на чем надо сосредоточиться в текущем месяце.

Активность по звонкам и сделкам

Стажеры должны делать не менее 30 звонков в день по базе, которую предоставляют РОПы. Так что новичкам не приходится самостоятельно искать телефоны потенциальных клиентов.

У менеджеров строгого плана по количеству звонков нет, главное – активная база по сделкам. Почему именно так? В компании решили, что стажер еще не вполне ориентируется в качественном составе клиентов, ему нужно сделать много звонков, чтобы найти того, кто купит. А квалификация менеджера позволяет не тратить много времени на холодные звонки, поскольку он быстро может понять, с кем и как ему общаться, чтобы получить результат. Таким образом,  эффективность менеджера связывают не столько с количеством звонков, сколько с числом сделок в работе и тем, как они продвигаются с этапа на этап.

Учебник по продажам

Книга по продукту в компании была изначально. Сейчас завершается работа над учебником по продажам, где будут прописаны этапы сделки и правила, как по ним «идти». К примеру, как на этапе «установить контакт» представить себя, рассказать о компании, проанализировать конкурентов, какие фразы помогут выстроить общение с собеседником с первых минут.

Даже в этом, незаконченном варианте, книга по продажам уже активно используется стажерами: они берут из нее фразы, с которыми выходить на общение и совершать первый звонок гораздо проще. В результате звонки практически сразу становятся более качественными.

Жесткие скрипты и гибкость в общении

Наши клиенты пробовали внедрять скрипты для менеджеров. Но поняли, что работать по ним неудобно. Поэтому оставили скрипты только для лидогенерации, где цель звонка – выявление ЛПР. На этом этапе работа идет по скрипту, отступление от которого не очень приветствуются.

Что касается менеджеров, то жесткого соблюдения скриптов не требуется, ведь они разговаривают с первыми лицами компаний и чтение по бумажке может сослужить плохую службу. Как правило, сотрудники используют фразы, которые уже доказали свою эффективность на практике, но в целом менеджеры сами ведут разговор, проявляют гибкость в общении.

ABCXYZ-анализ клиентской базы

Целевую аудиторию наши клиенты представляли четко. Но дополнительно проведенный ABCXYZ-анализ помог определить портрет выгодных клиентов – тех, кто дает более крупный средний чек. Именно на работе с такими покупателями теперь сконцентрированы менеджеры.

Если клиенты сами обращаются с небольшим заказом, то их обслуживают и отгружают. Но свою инициативу в отношении этой группы клиентов компания не проявляет.

Плавное изменение мотивации

Система мотивация в компании меняется мягко. Сотрудники ведь с опаской реагируют на нововведения, им сразу не ясно – хорошо будет или станет хуже. Начинают что-то проверять, считать, рабочее время теряется. Поэтому руководство компании не проявляет излишнюю напористость.

Дополнительно к твердому окладу и бонусу от маржи ввели премию за выполнение KPI. При планировании на следующий месяц озвучивается, сколько можно заработать, достигнув цели. Так менеджеры постепенно привыкают к этой системе мотивации, их мировоззрение перестраивается, они понимают, на чем еще можно заработать.

Еще одно новшество: расчет бонуса с маржи идет в зависимости от результата. Установлена точка Х – право на бонус дает достижение 60% от плана. Также действуют повышающие коэффициенты при выполнении и перевыполнении установленных показателей.

Отчетность и визуализация

Постоянно быть в курсе достигнутых показателей помогает выработанная система отчетности. Два раза в неделю руководство компании проводит совещания с РОПами, которые готовят данные по полученным результатам. Видно, что между ними идет соревнование: тот, у кого результат хуже, переживает, начинает больше стараться.

Менеджеры ежедневно заполняют отчеты по количеству новых и старых клиентов, по среднему чеку, который рекомендовано выдерживать. Дважды в день РОПы проводят «летучки» с персоналом. Кроме того, в течение дня есть реперные точки, когда руководители отделов подходят к сотрудникам, уточняют, как происходит движение, закрывают возникшие у персонала вопросы.

Результаты отделов продаж и каждого менеджера в отдельности выводятся на доску. Визуализация идет не только через количественные показатели, но и с помощью системы «Светофор».

Все это очень помогает быстро увидеть, где просели продажи, проанализировать, почему это произошло – либо мало отгрузили, либо отгрузка прошла слишком мелкими чеками, а далее принять решение по исправлению ситуации.

Лидогенераторы вернутся

Во время обучения в компании была введена позиция лидогенераторов. Задача этих сотрудников – холодные звонки по базе, отсев нецелевой аудитории. Для них прописали обязанности, составили скрипты, подготовили базу по нескольким регионам, которые интересны компании.

Результат их работы – значительный поток «теплых» лидов. Но наши клиенты столкнулись с тем, что отдел продаж не успевает отработать такое количество – не хватает сотрудников. Пришлось на какое-то время отказаться от лидогенераторов, чтобы не тратить ресурсы вхолостую.

Сейчас наработанная лидогенераторами база подходит к концу, компания решает вопросы с расширением штата менеджеров. Соответственно, лидогенераторы вернутся в работу.

Автоматизация и аналитика

Правильно настроенная CRM, IP-телефония, интеграция с сайтом – все эти инструменты автоматизации были внедрены еще до курса. Во время обучения провели изменения на лендинге, в результате чего конверсия по этому каналу повысилась до 6%.

В поле контроля РОПов – поступающие лиды с сайта: какие лиды приходят, каким менеджерам достаются, какой результат. Кроме того, оценивать эффективность маркетинговых затрат и получать аналитику помогает Roistat. Сервис определяет, откуда поступают лиды, насколько они качественные.

Как отмечают в компании, Roistatнастроить не сложно, если порядок в системе. Лиды, поступающие с сайта, сервис определяет однозначно. Но он подтягивает также данные, которые менеджеры вводят вручную, например, из 2GIS. И если сотрудники неверно проставили метку в карточке, то Roistatее не поймет, соответственно, либо не туда отнесет, либо вообще потеряет. То есть нужно контролировать, как заполняются карточки.

Чем может помочь отдел контроля качества

Контролировать порядок в системе, прослушивать звонки менеджеров, проводить рейтинг NPSможет отдел контроля качества, считают в компании. Все чек-листы для выявления навыков сотрудников и проведения опросов уже разработаны.

В любой момент можно эту систему внедрить. Но пока на первом месте – комплектация отделов продаж, чтобы силами большего числа менеджеров нарастить обороты. А затем уже будут планироваться затраты на дальнейшее развитие организационной структуры.

Результат за 4 месяца

С начала работы по развитию отдела продаж прошло порядка 4 месяцев. По данным компании, сотрудники стали привлекать больше новых клиентов, эффективнее работать по сделкам. Акцент на более выгодных клиентов позволил увеличить средний чек на 20-25%, а оборот – примерно на 15%. Ожидается, что после решения кадровых вопросов, компания сможет сделать более значимый рывок по выручке.

Как обойти конкурентов

Постановка планов

Планы для отдела продаж могут быть долгосрочные и краткосрочные. Основой работы отдела продаж должны стать краткосрочные планы – на год, квартал, месяц, день. Почему нельзя дать сотрудникам только годовые цели? Год для них длительный срок, менеджеры должны видеть достижения в более короткие периоды.

Это позволит избежать авралов, когда требуется приложить невероятные усилия, чтобы выйти на нужный результат буквально перед днем «Ч». Когда есть дневная норма, отставание или превышение будет понятно уже в конце рабочего дня.

Расчет плана продаж может базироваться на цифрах за предыдущие периоды. Для этого нужны такие показатели, как рентабельность, средний чек, средний срок сделки, число продаж и т.д. Также необходимо проанализировать динамику роста, факторы влияния на объемы продаж в течение года.

Если есть предпосылки для роста, то запланируйте увеличение продаж на 15-30% от предыдущего периода.

как увеличить доход

Хотите обойти конкурентов и за 2 месяца увеличить продажи минимум на 30%.

Приходите на программу Oy-li



oyli_master

Оставить ответ


Notice: Undefined property: WP_Error::$term_id in /var/www/www-root/data/www/blog.oy-li.ru/wp-content/plugins/paparoot-wordpress_banner_system-67550579c770/functions/big_banner_functions.php on line 14
✓ Номер введен верно

Notice: Undefined property: WP_Error::$term_id in /var/www/www-root/data/www/blog.oy-li.ru/wp-content/plugins/paparoot-wordpress_banner_system-67550579c770/functions/small_banner_functions.php on line 14